"Once you've defined who your primary customer is, you must ensure that you and everyone in your business understand what that customer values. Some customers value low price, others value customized service, while others value world-class technology. Everyone in your company should be aware of, and dedicated to, those preferences.
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Figuring out what your customer values has become more important as business are expanding around the globe.
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Choosing a primary customer and understanding what that customer values is important not only for consumer companies, but also for industrial firms.
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Sometimes, managers go as far as creating a cardboard cutout of a fictional customer and putting it at the head of the table as they discuss product attributtes. (Moi ici: Como no caso da Electrolux)
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Now for the main point of this chapter. Once you have chosen your primary customer and understood their needs, you must ensure that the bulk of your company's resources is dedicated to one thing and one thing only: providing what your primary customer values. (Moi ici: Isto é a essência deste blogue: concentrar, alinhar, sintonizar) If your business is not deploying resources in a way that maximizes the benefits your customer seeks, someone else will.
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You should wake up every morning (Moi ici: Por isso usei a imagem do desfazer a barba.) terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you're afraid of your competitors. Be afraid of your customers because those are the folks who have the money.
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This prompts another - and vitally important - follow-up question: How have you organized to deliver maximum value to your customer?
Your answer will depend, of course, on the needs of your primary customer. Different customers require different organizations designs.
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Different firms make different choices about how to organize resources to best serve their specific customer needs."
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution" de Robert Simons.
sábado, dezembro 04, 2010
David e Golias
A propósito da história de David e Golias e "David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations" quinta-feira passada, assisti ao desabafo de um cliente sobre as peripécias de lidar com um fornecedor Golias.
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Regras rígidas seguidas por pessoas incapazes de as pôr em causa, incapazes de calçar os sapatos do cliente por um segundo. O cliente não sabe mas eu sei que muitos colaboradores desse Golias são mão-de-obra carne para canhão, ao fim de algum tempo vão embora e são substituídos por outros cumpridores de procedimentos... como desenvolver uma relação de confiança? Como estreitar cumplicidades?
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Depois, para cúmulo, este Golias pratica os preços mais altos do mercado.
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Resultado: Adeus Golias!
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Regras rígidas seguidas por pessoas incapazes de as pôr em causa, incapazes de calçar os sapatos do cliente por um segundo. O cliente não sabe mas eu sei que muitos colaboradores desse Golias são mão-de-obra carne para canhão, ao fim de algum tempo vão embora e são substituídos por outros cumpridores de procedimentos... como desenvolver uma relação de confiança? Como estreitar cumplicidades?
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Depois, para cúmulo, este Golias pratica os preços mais altos do mercado.
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Resultado: Adeus Golias!
sexta-feira, dezembro 03, 2010
Build a Better Business Model
"Build a Better Business Model" (Moi ici: Mittelstand e as PMEs não estão na bolsa, sujeitas à ditadura do trimestre)
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"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy. This shows that a majority of the companies in these countries wants to grow. (Moi ici: E a sua empresa?)
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. Another possibility - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesss marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant.
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This notion is the basic idea of strategic innovation (Moi ici: Inovação a nível da estratégia): fostering corporate growth and bypass competition by creating new business." (Moi ici: O campo mais adequado para a experimentação ao nível dos modelos de negócio)
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building new Growth Business" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak, de onde também retirei os esquemas:
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"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy. This shows that a majority of the companies in these countries wants to grow. (Moi ici: E a sua empresa?)
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. Another possibility - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesss marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant.
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This notion is the basic idea of strategic innovation (Moi ici: Inovação a nível da estratégia): fostering corporate growth and bypass competition by creating new business." (Moi ici: O campo mais adequado para a experimentação ao nível dos modelos de negócio)
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building new Growth Business" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak, de onde também retirei os esquemas:
Essa inovação da estratégia materializa-se em:
"Never waste the opportunities offered by a good crisis" (parte II)
No semanário Vida Económica encontrei este texto não assinado "O que a agricultura pode fazer por Portugal?":
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"O que pode fazer a agricultura por Portugal? Se houver vontade política, a agricultura pode fazer muito a curto prazo. As culturas anuais, como as flores e as hortícolas, são bens transaccionáveis que podem traduzir-se num retorno imediato. Para isso é preciso apostar na sua internacionalização, apoiando a sua exportação, dado que em Portugal se produzem, neste sector, produtos de alta qualidade."
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Quanto mais o Estado apoiar a agricultura que existe, menos gente tentará, e mais arriscado será tentar, novos modelos de negócio ligados à agricultura com novas culturas e novos circuitos de distribuição.
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"O que pode fazer a agricultura por Portugal? Se houver vontade política, a agricultura pode fazer muito a curto prazo. As culturas anuais, como as flores e as hortícolas, são bens transaccionáveis que podem traduzir-se num retorno imediato. Para isso é preciso apostar na sua internacionalização, apoiando a sua exportação, dado que em Portugal se produzem, neste sector, produtos de alta qualidade."
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Quanto mais o Estado apoiar a agricultura que existe, menos gente tentará, e mais arriscado será tentar, novos modelos de negócio ligados à agricultura com novas culturas e novos circuitos de distribuição.
“Never waste the opportunities offered by a good crisis”
A Harvard Business Review de Novembro passado traz um artigo interessante que merece destaque "Finding Competitive Advantage in Adversity - Difficult business environments can offer rich opportunities to entrepreneurs" de Bhaskar Chakravorti.
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O artigo não deixa de ser uma lição para todos aqueles que pedem ajudas para as empresas suportarem as mudanças e impedem, com isso, o esforço de renovação dessas mesmas empresas para se adaptarem a uma nova realidade.
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"Considerable evidence shows that periods of extreme adversity foster innovation and the building of companies. For example, 18 of the 30 firms currently on the Dow Jones Industrial Index were founded during economic downturns. The Kauffman Index of Entrepreneurial Activity showed that the rate of new-business creation was higher during the deepest part of the 2009 recession than it had been in the 14 previous years, including the 1999–2000 technology boom. (Moi ici: Fantástico!!!)
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Moments of crisis have historically served as a powerful impetus for innovation, ... The entrepreneurs who thrive in the face of adversity are a different breed from those who flourish when resources are unlimited, such as in Silicon Valley during the 1990s.
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To ground your thinking about the benefits that adversity can offer, go back to Michael E. Porter in The Competitive Advantage of Nations: “Competitive advantage emerges from pressure, challenge, and adversity, rarely from an easy life.” Necessity, coupled with four key opportunities, can indeed be the mother of some serious inventions.
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During the 20th century, many breakthroughs took us to uncharted and unimagined territory. But now we are discovering their unintended consequences: unbalanced growth and self-limiting orthodoxies, which may well be the predominant features of the decades ahead.
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The “new abnormals”—the entrepreneurs who survive—will be those who harness the competitive advantage of adversity. The present century holds a treasure trove of bottlenecks, constraints, and other major difficulties that will be with us for a long time. It would be a shame if — as entrepreneurs, managers, and investors — we were to let such an abundance of serious crises go to waste."
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O artigo não deixa de ser uma lição para todos aqueles que pedem ajudas para as empresas suportarem as mudanças e impedem, com isso, o esforço de renovação dessas mesmas empresas para se adaptarem a uma nova realidade.
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"Considerable evidence shows that periods of extreme adversity foster innovation and the building of companies. For example, 18 of the 30 firms currently on the Dow Jones Industrial Index were founded during economic downturns. The Kauffman Index of Entrepreneurial Activity showed that the rate of new-business creation was higher during the deepest part of the 2009 recession than it had been in the 14 previous years, including the 1999–2000 technology boom. (Moi ici: Fantástico!!!)
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Moments of crisis have historically served as a powerful impetus for innovation, ... The entrepreneurs who thrive in the face of adversity are a different breed from those who flourish when resources are unlimited, such as in Silicon Valley during the 1990s.
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To ground your thinking about the benefits that adversity can offer, go back to Michael E. Porter in The Competitive Advantage of Nations: “Competitive advantage emerges from pressure, challenge, and adversity, rarely from an easy life.” Necessity, coupled with four key opportunities, can indeed be the mother of some serious inventions.
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During the 20th century, many breakthroughs took us to uncharted and unimagined territory. But now we are discovering their unintended consequences: unbalanced growth and self-limiting orthodoxies, which may well be the predominant features of the decades ahead.
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The “new abnormals”—the entrepreneurs who survive—will be those who harness the competitive advantage of adversity. The present century holds a treasure trove of bottlenecks, constraints, and other major difficulties that will be with us for a long time. It would be a shame if — as entrepreneurs, managers, and investors — we were to let such an abundance of serious crises go to waste."
quinta-feira, dezembro 02, 2010
Os analfabetos do marketing na internet
Hoje, até às 21h22 recebi estes e-mails:
A publicitar um resort em Albufeira.
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Responsáveis do dito resort, acham que fiquei atraído a experimentar os vossos serviços?
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Um pouco de Seth Godin de hoje "The inevitable decline due to clutter"
Confundidos pelas estatísticas sem perceber a realidade?
Agora não tenho muito tempo mas este artigo do JdN "Queda salarial em Portugal é a maior da União Europeia" tem um título enganador e encerra uma falácia no seu corpo.
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Primeiro - usa de modo comutativo os conceitos de salário e de custos laborais. De que falamos quando falamos de custos laborais? Por exemplo, falamos de CUTs? "Banco de Portugal diz que salários cresceram muito menos do que se pensava",
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Segundo - "Num ano em que a economia volta a entrar em recessão, as remunerações recuam 3,5% em termos reais, valor suficiente para produzir uma queda recorde nos custos com o trabalho das empresas portuguesas. ... Uma parte desta quebra resulta directamente da decisão do Governo de cortar os salários da Função Pública no próximo ano - 5%, em média -, uma opção plasmada no Orçamento do Estado de 2011." Até parece que o corte dos salários dos funcionários públicos aumenta a competitividade das empresas. Isto não está ao nível do que o meu JdN me habituou!!!
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As estatísticas têm de ser interpretadas, têm de ser analisadas. Não basta ser lidas pelo valor facial.
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Primeiro - usa de modo comutativo os conceitos de salário e de custos laborais. De que falamos quando falamos de custos laborais? Por exemplo, falamos de CUTs? "Banco de Portugal diz que salários cresceram muito menos do que se pensava",
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Segundo - "Num ano em que a economia volta a entrar em recessão, as remunerações recuam 3,5% em termos reais, valor suficiente para produzir uma queda recorde nos custos com o trabalho das empresas portuguesas. ... Uma parte desta quebra resulta directamente da decisão do Governo de cortar os salários da Função Pública no próximo ano - 5%, em média -, uma opção plasmada no Orçamento do Estado de 2011." Até parece que o corte dos salários dos funcionários públicos aumenta a competitividade das empresas. Isto não está ao nível do que o meu JdN me habituou!!!
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As estatísticas têm de ser interpretadas, têm de ser analisadas. Não basta ser lidas pelo valor facial.
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Consumer demand is a consequence, not a cause, of economic growth
via @helderlib.
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"Keynes refuted in eleven words"
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Quando co-desenvolvo com as empresas os mapas S-CRT, constato o quão fácil é para as pessoas, quando lidam com o pensamento abstracto, confundir causas com efeitos.
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Assim, é natural que se confunda procura com sinal de crescimento... volta e meia aqui no blogue recordo o fenónemo físico "histerese", a propriedade comutativa não se aplica a muita, mas mesmo muita coisa na vida real.
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"Keynes refuted in eleven words"
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Quando co-desenvolvo com as empresas os mapas S-CRT, constato o quão fácil é para as pessoas, quando lidam com o pensamento abstracto, confundir causas com efeitos.
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Assim, é natural que se confunda procura com sinal de crescimento... volta e meia aqui no blogue recordo o fenónemo físico "histerese", a propriedade comutativa não se aplica a muita, mas mesmo muita coisa na vida real.
Construir um mosaico coerente
O número 61 da revista strategy+business inclui um interessante artigo de Cesare Mainardi e Art Kleiner "The Right to Win" de onde destaquei alguns trechos:
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"The phrase right to win may strike some observers as arrogant. After all, no company has this kind of assurance handed to it. But that’s precisely the point. The right to win cannot be taken for granted. It must be earned. You earn it by making a series of pragmatic choices that align your most distinctive and important capabilities with the way you approach your chosen customers, and with the discipline to offer only the products and services that fit. At Booz & Company, where we call this approach a capabilities-driven strategy, research and experience have led us to conclude that only high levels of coherence — among market strategy, capabilities systems, and a company’s portfolio of offerings — can give any firm the right to win. (Moi ici: outra linguagem para transmitir a mensagem habitual deste blogue, concentrar uma organização no que é essencial. Construir um mosaico de opções e acções coerentes que se reforçam sinergicamente)
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All corporate strategies are at heart theories about the right to win.
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The first reality is that advantage is transient."
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"The phrase right to win may strike some observers as arrogant. After all, no company has this kind of assurance handed to it. But that’s precisely the point. The right to win cannot be taken for granted. It must be earned. You earn it by making a series of pragmatic choices that align your most distinctive and important capabilities with the way you approach your chosen customers, and with the discipline to offer only the products and services that fit. At Booz & Company, where we call this approach a capabilities-driven strategy, research and experience have led us to conclude that only high levels of coherence — among market strategy, capabilities systems, and a company’s portfolio of offerings — can give any firm the right to win. (Moi ici: outra linguagem para transmitir a mensagem habitual deste blogue, concentrar uma organização no que é essencial. Construir um mosaico de opções e acções coerentes que se reforçam sinergicamente)
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All corporate strategies are at heart theories about the right to win.
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The first reality is that advantage is transient."
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As 7 questões estratégicas - parte Ia
A revista Harvard Business Review de Novembro passado traz um artigo de Robert Simons "Stress-Test Your Strategy - The 7 Questions to Ask":
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(Moi ici: A primeira questão que Simons levanta é fundamental e é presença frequente neste blogue: Quem são os clientes-alvo? Quem servimos?)
Who is Your Primary Customer?
Choosing a primary customer is a make-or-break decision. Why? Because it should determine how you allocate resources. The idea is simple: Allocate all possible resources to meet and exceed your primary customer’s needs.
...
many companies resist choosing just one customer. Executives often attempt to avoid the adjective “primary” by announcing,“We have multiple customers.” This is a sure recipe for underperformance. Allocating resources to more than one customer results in confusion and less-than-optimal service.
...
Of course, your choice of primary customer may change over time ... But you need to recognize that such a change will probably require restructuring your business.
.
The flip side of maximizing resources for your primary customer is that you should minimize the
resources devoted to everything else—including all external stakeholders and all internal units that do not create value for your primary customer. They should receive enough to meet the needs of their constituents, but no more."
.
Quem tenta ir a todos e servir todo o tipo de clientes cai na armadilha da polarização dos mercados e fica atolado no meio-termo (stuck-in-the-middle).
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Agora, do mesmo autor e do primeiro capítulo "Who Is Your Primary Customer?" do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution":
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"The company's [McDonald’s] successful turnaround is an example of the importance of the first implementation imperative: allocating resources to customers. If you get this wrong, nothing else can make up for your error.
...
The starting point is to ask yourself (and others) the most basic, and important, question for any business strategy: Who is your primary customer?
When confronted with this question, it's easy to answer simply, "We have multiple customers." But this answer is a recipe for underperformance since it ducks the issue highlighted by the adjective primary. If you try to serve multiple customers in a single business, you will be forced to spread your resources across too many functions and units in an attempt to meet different customer needs. This "peanut butter" approach to resource allocation - spreading resources evenly over everything - will result in a lack of focus where it really matters.
.
If your competitors are dedicating every ounce of their resources to create a laser-like focus on a single primary customer, they will beat you every time. Think about it. If you were a potential customer, who would you choose to serve your needs - the business that gives you 100 percent of its attention and resources, or the one that gives you only a fraction?
...
Clarity about who its primary customer was - at each stage in its evolution - has provided the foundation for continued growth and profitability.
.
Attempting to serve multiple types of customers within a single business can mean only one thing: you will serve no customer well.
...
Who should you choose as your primary customer?
Your choice will depend on the history of your firm and its founders, the preferences and skills of executives, the nature and intensity of competition, the availability of technical resources, and emerging opportunities that only you can see.
...
Customers rightfully expect the undivided attention and resources of businesses that compete to serve their needs. So it's vitally important to be clear about who is - and who is not - a customer.
...
Who is our primary customer?
...
You may disagree with this decision, or my analysis. But the point is that the reason this decision is so critical for us - and for you - is that it becomes the guiding light for determining how to allocate resources. (Moi ici: Para mim é tão claro e transparente. Uma empresa bem sucedida tem resultados financeiros sustentados. De onde vem o dinheiro? Dos clientes! Quem são os clientes que melhor podemos servir? Por que é que quererão trabalhar connosco? Como nos podemos transformar numa máquina concentrada, devotada, dedicada a servir bem esses clientes?)
...
identifying your primary customer can be tricky because sometimes the individuals or organizations that use your products, and ultimately pay for them, may not actually be your primary customer. (Moi ici: Por exemplo, já trabalhei em projectos em que, à semelhança da indústria farmacêutica, o cliente-alvo era o prescritor, o técnico que não comprava o produto mas que redigia cadernos de encargos para projectos de gama média-alta)
...
The second reason often given for not choosing a primary customer is to avoid offending other constituents - both internal and external - who don't make the cut. Tensions can build among competing interests. Multiple groups want your attention and resources. But you must make choices."
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Continua.
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(Moi ici: A primeira questão que Simons levanta é fundamental e é presença frequente neste blogue: Quem são os clientes-alvo? Quem servimos?)
Who is Your Primary Customer?
Choosing a primary customer is a make-or-break decision. Why? Because it should determine how you allocate resources. The idea is simple: Allocate all possible resources to meet and exceed your primary customer’s needs.
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many companies resist choosing just one customer. Executives often attempt to avoid the adjective “primary” by announcing,“We have multiple customers.” This is a sure recipe for underperformance. Allocating resources to more than one customer results in confusion and less-than-optimal service.
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Of course, your choice of primary customer may change over time ... But you need to recognize that such a change will probably require restructuring your business.
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The flip side of maximizing resources for your primary customer is that you should minimize the
resources devoted to everything else—including all external stakeholders and all internal units that do not create value for your primary customer. They should receive enough to meet the needs of their constituents, but no more."
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Quem tenta ir a todos e servir todo o tipo de clientes cai na armadilha da polarização dos mercados e fica atolado no meio-termo (stuck-in-the-middle).
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Agora, do mesmo autor e do primeiro capítulo "Who Is Your Primary Customer?" do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution":
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"The company's [McDonald’s] successful turnaround is an example of the importance of the first implementation imperative: allocating resources to customers. If you get this wrong, nothing else can make up for your error.
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The starting point is to ask yourself (and others) the most basic, and important, question for any business strategy: Who is your primary customer?
When confronted with this question, it's easy to answer simply, "We have multiple customers." But this answer is a recipe for underperformance since it ducks the issue highlighted by the adjective primary. If you try to serve multiple customers in a single business, you will be forced to spread your resources across too many functions and units in an attempt to meet different customer needs. This "peanut butter" approach to resource allocation - spreading resources evenly over everything - will result in a lack of focus where it really matters.
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If your competitors are dedicating every ounce of their resources to create a laser-like focus on a single primary customer, they will beat you every time. Think about it. If you were a potential customer, who would you choose to serve your needs - the business that gives you 100 percent of its attention and resources, or the one that gives you only a fraction?
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Clarity about who its primary customer was - at each stage in its evolution - has provided the foundation for continued growth and profitability.
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Attempting to serve multiple types of customers within a single business can mean only one thing: you will serve no customer well.
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Who should you choose as your primary customer?
Your choice will depend on the history of your firm and its founders, the preferences and skills of executives, the nature and intensity of competition, the availability of technical resources, and emerging opportunities that only you can see.
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Customers rightfully expect the undivided attention and resources of businesses that compete to serve their needs. So it's vitally important to be clear about who is - and who is not - a customer.
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Who is our primary customer?
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You may disagree with this decision, or my analysis. But the point is that the reason this decision is so critical for us - and for you - is that it becomes the guiding light for determining how to allocate resources. (Moi ici: Para mim é tão claro e transparente. Uma empresa bem sucedida tem resultados financeiros sustentados. De onde vem o dinheiro? Dos clientes! Quem são os clientes que melhor podemos servir? Por que é que quererão trabalhar connosco? Como nos podemos transformar numa máquina concentrada, devotada, dedicada a servir bem esses clientes?)
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identifying your primary customer can be tricky because sometimes the individuals or organizations that use your products, and ultimately pay for them, may not actually be your primary customer. (Moi ici: Por exemplo, já trabalhei em projectos em que, à semelhança da indústria farmacêutica, o cliente-alvo era o prescritor, o técnico que não comprava o produto mas que redigia cadernos de encargos para projectos de gama média-alta)
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The second reason often given for not choosing a primary customer is to avoid offending other constituents - both internal and external - who don't make the cut. Tensions can build among competing interests. Multiple groups want your attention and resources. But you must make choices."
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Continua.
quarta-feira, dezembro 01, 2010
Teste
Postal digitado e metido em memória para disparar a 1 de Dezembro de 2010 "Número de desempregados pode ir até aos 15 por cento"
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Ligação adicionada a 30 de Abril de 2010 "Desemprego em Portugal fixa novo recorde nos 10,5%"
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Ligação adicionada a 3 de Julho de 2010 "Governo prevê agravamento do desemprego em 2011 mas Sócrates mantém optimismo"
Acerca da competitividade
"Innovation can give a company a competitive advantage and profits, but nothing lasts forever. Success brings on imitators, who respond with superior features, lower prices, or some new way to draw customers away. Time, the denominator of economic value, eventually renders nearly all advantages obsolete.
Yet, as obvious as this principle of competition is, we have no way to use it in establishing an organization’s strategy. How long and through what means can an organization expect to sustain its specific competitive advantage?"
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"Às vezes, perguntamo-nos o que causou a alegada perda de competitividade das nossas exportações nos últimos 10-15 anos. A resposta mais ouvida (e que tem um grande fundo de verdade) é que a perda da competitividade das nossas exportações se deve principalmente ao facto de que os nossos custos unitários do trabalho terem subido mais rapidamente do que na Zona Euro, (Moi ici: Mas tirando a produção de automóveis, onde é que nós competimos ombro a ombro com concorrentes localizados na Zona Euro?) o que tornou as nossas exportações menos atractivas e originou elevados défices da balança comercial (e contribuiu de sobremaneira para o nosso endividamento externo).
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Pessoalmente, não duvido que parte da perda de competitividade também ocorreu através deste mecanismo. No entanto, também me parece que nem só dos custos unitários do trabalho vive a competitividade das nossas exportações. Mais concretamente, há toda uma série de custos de contexto que urge diminuir para tornar as nossas exportações mais atractivas." (Trechos retirado deste postal de Álvaro Santos Pereira "Custos da Competitividade"
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É verdade que os nossos custos unitários do trabalho subiram muito mais rapidamente que na Zona Euro, é verdade que há toda uma série de custos de contextos que sufocam a nossa indústria e promovem a destruição de empresas sem a contrapartida da renovação do tecido empresarial, é uma destruição sem a criatividade associada de que falava Schumpeter.
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Mas, como revela esta tabela (retirada daqui), uma vez abertas as comportas do comunismo na Europa de
Leste e na China, ficámos com um posicionamento competitivo insustentável.
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Não somos hoje um país que possa competir pelo preço por volumes de produtos maduros e básicos. Muitas empresas desapareceram, estão a desaparecer e continuam a definhar (aqui e aqui) por que o modelo de negócio, a lógica competitiva em que assentavam ficou obsoleta.
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Claro que quanto mais os nossos custos subirem, maior será a velocidade de destruição das empresas que vão tentando sobreviver.
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As empresas que estão a dar a volta e a ter sucesso são as empresas que não competem no negócio pelo preço, ou seja, onde o preço não é o order winner. Competem com base em tecnologia e, sobretudo, competem com base na rapidez e na flexibilidade, aproveitam também a boleia da escassez do crédito para se tornarem mais atractivas em franjas onde competem com asiáticos.
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A nossa adesão à UE, a queda do Muro de Berlim e a adesão da China à OMC culminaram num pico de globalização uniformizadora, vantajosa para o negócio do preço e do volume. A nossa abertura económica, com empresas pequenas e, sobretudo, muito viradas para o mercado interno, dizimou essas empresas impreparadas para a competição internacional (foi como no interior do país, assim que abre uma auto-estrada que facilita as comunicações entre o litoral e o interior, adeus empresas do interior que tinham na proximidade a sua vantagem competitiva num mercado regional). Qual a hipótese competitiva de uma empresa portuguesa preparada para competir num mercado de 10 milhões de habitantes quando chega um concorrente com acesso a mais capital e habituado a competir num mercado de 40 ou 50 milhões aqui ao lado? Tal qual europeus com armas de fogo a combater e a aniquilar os incas e aztecas das Pandoras sul-americanas.
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A nossa adesão à UE, os apoios comunitários, os salários baixos e a inexistência da Europa de Leste e China como opção produtiva, até porque não existiam as infra-estruturas de comunicação que o boom das dotcom criou no final do século passado, abriram a porta às multinacionais que vivem dos negócios baseados no preço, ou seja, nos custos baixos. Vimos que foi chão que deu uvas assim que os nossos custos laborais ficaram incomportáveis.
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A recuperação em curso da nossa competitividade assenta, também, numa alteração macro-económica ainda em desenvolvimento, aquilo a que chamo a mongolização do planeta, aquilo a que Ghemawatt chama a semi-globalização. Muitas empresas, muitos sectores estão a descobrir o mundo da heterogeneidade, o mundo das tribos, o mundo da rapidez (já devem estar à venda na Catalunha t-shirts com a cara de Mourinho e um 5-0 impresso), incompatível com os contentores chineses e, os custos que se escondem por detrás dos markdown de final de estação e dos sell-out não repostos.
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Somos alemães e temos de competir com uma moeda forte... não há alternativa estratégica sustentável dentro do actual euro a esta realidade. E é a única forma de a prazo os portugueses viverem melhor num país sustentável.
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IMHO, neste momento o que faz falta é abrir as comportas à criação de empresas, para isso há que reduzir o peso do Estado-cuco-normando. Não há forma de dar a volta à questão e, por isso, é que os instalados do regime, uma certa burguesia tem medo do FMI.
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Trecho inicial retirado de "How Sustainable Is Your Competitive Advantage?" de Jeffrey R. Williams
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Para os que de fora, em vez de rachar lenha, mandam umas bocas sobre a capacidade gestora dos empresários (daqui):
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"organizations that are reliable and accountable are those that can survive (favored by selection). A negative by-product, however, of the need for reliability and accountability is a high degree of inertia and a resistance to change. A key prediction of organizational ecology is that the process of change itself is so disruptive that it will result in an elevated rate of mortality.
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The theory fragment on niche width distinguishes broadly between two types of organizations: generalists and specialists. Specialist organizations maximize their exploitation of the environment and accept the risk of experiencing a change in that environment. On the other hand, generalist organizations accept a lower level of exploitation in return for greater security (Hannan and Freeman 1977: 948).
Niche theory shows that specialisation is generally favoured in stable or certain environments. However, the main contribution of the niche theory is probably the finding that “generalism is not always optimal in uncertain environments” (Hannan and Freeman 1977: 958). The exception is produced by environments which “place very different demands on the organization, and the duration of environmental states is short relative to the life of the organization” (Hannan and Freeman 1977: 958)."
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Sempre gostei deste esquema de 2008 feito no tempo em que tinha um tablet:
Yet, as obvious as this principle of competition is, we have no way to use it in establishing an organization’s strategy. How long and through what means can an organization expect to sustain its specific competitive advantage?"
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"Às vezes, perguntamo-nos o que causou a alegada perda de competitividade das nossas exportações nos últimos 10-15 anos. A resposta mais ouvida (e que tem um grande fundo de verdade) é que a perda da competitividade das nossas exportações se deve principalmente ao facto de que os nossos custos unitários do trabalho terem subido mais rapidamente do que na Zona Euro, (Moi ici: Mas tirando a produção de automóveis, onde é que nós competimos ombro a ombro com concorrentes localizados na Zona Euro?) o que tornou as nossas exportações menos atractivas e originou elevados défices da balança comercial (e contribuiu de sobremaneira para o nosso endividamento externo).
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Pessoalmente, não duvido que parte da perda de competitividade também ocorreu através deste mecanismo. No entanto, também me parece que nem só dos custos unitários do trabalho vive a competitividade das nossas exportações. Mais concretamente, há toda uma série de custos de contexto que urge diminuir para tornar as nossas exportações mais atractivas." (Trechos retirado deste postal de Álvaro Santos Pereira "Custos da Competitividade"
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É verdade que os nossos custos unitários do trabalho subiram muito mais rapidamente que na Zona Euro, é verdade que há toda uma série de custos de contextos que sufocam a nossa indústria e promovem a destruição de empresas sem a contrapartida da renovação do tecido empresarial, é uma destruição sem a criatividade associada de que falava Schumpeter.
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Mas, como revela esta tabela (retirada daqui), uma vez abertas as comportas do comunismo na Europa de
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Não somos hoje um país que possa competir pelo preço por volumes de produtos maduros e básicos. Muitas empresas desapareceram, estão a desaparecer e continuam a definhar (aqui e aqui) por que o modelo de negócio, a lógica competitiva em que assentavam ficou obsoleta.
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Claro que quanto mais os nossos custos subirem, maior será a velocidade de destruição das empresas que vão tentando sobreviver.
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As empresas que estão a dar a volta e a ter sucesso são as empresas que não competem no negócio pelo preço, ou seja, onde o preço não é o order winner. Competem com base em tecnologia e, sobretudo, competem com base na rapidez e na flexibilidade, aproveitam também a boleia da escassez do crédito para se tornarem mais atractivas em franjas onde competem com asiáticos.
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A nossa adesão à UE, a queda do Muro de Berlim e a adesão da China à OMC culminaram num pico de globalização uniformizadora, vantajosa para o negócio do preço e do volume. A nossa abertura económica, com empresas pequenas e, sobretudo, muito viradas para o mercado interno, dizimou essas empresas impreparadas para a competição internacional (foi como no interior do país, assim que abre uma auto-estrada que facilita as comunicações entre o litoral e o interior, adeus empresas do interior que tinham na proximidade a sua vantagem competitiva num mercado regional). Qual a hipótese competitiva de uma empresa portuguesa preparada para competir num mercado de 10 milhões de habitantes quando chega um concorrente com acesso a mais capital e habituado a competir num mercado de 40 ou 50 milhões aqui ao lado? Tal qual europeus com armas de fogo a combater e a aniquilar os incas e aztecas das Pandoras sul-americanas.
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A nossa adesão à UE, os apoios comunitários, os salários baixos e a inexistência da Europa de Leste e China como opção produtiva, até porque não existiam as infra-estruturas de comunicação que o boom das dotcom criou no final do século passado, abriram a porta às multinacionais que vivem dos negócios baseados no preço, ou seja, nos custos baixos. Vimos que foi chão que deu uvas assim que os nossos custos laborais ficaram incomportáveis.
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A recuperação em curso da nossa competitividade assenta, também, numa alteração macro-económica ainda em desenvolvimento, aquilo a que chamo a mongolização do planeta, aquilo a que Ghemawatt chama a semi-globalização. Muitas empresas, muitos sectores estão a descobrir o mundo da heterogeneidade, o mundo das tribos, o mundo da rapidez (já devem estar à venda na Catalunha t-shirts com a cara de Mourinho e um 5-0 impresso), incompatível com os contentores chineses e, os custos que se escondem por detrás dos markdown de final de estação e dos sell-out não repostos.
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Somos alemães e temos de competir com uma moeda forte... não há alternativa estratégica sustentável dentro do actual euro a esta realidade. E é a única forma de a prazo os portugueses viverem melhor num país sustentável.
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IMHO, neste momento o que faz falta é abrir as comportas à criação de empresas, para isso há que reduzir o peso do Estado-cuco-normando. Não há forma de dar a volta à questão e, por isso, é que os instalados do regime, uma certa burguesia tem medo do FMI.
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Trecho inicial retirado de "How Sustainable Is Your Competitive Advantage?" de Jeffrey R. Williams
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Para os que de fora, em vez de rachar lenha, mandam umas bocas sobre a capacidade gestora dos empresários (daqui):
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"organizations that are reliable and accountable are those that can survive (favored by selection). A negative by-product, however, of the need for reliability and accountability is a high degree of inertia and a resistance to change. A key prediction of organizational ecology is that the process of change itself is so disruptive that it will result in an elevated rate of mortality.
...
The theory fragment on niche width distinguishes broadly between two types of organizations: generalists and specialists. Specialist organizations maximize their exploitation of the environment and accept the risk of experiencing a change in that environment. On the other hand, generalist organizations accept a lower level of exploitation in return for greater security (Hannan and Freeman 1977: 948).
Niche theory shows that specialisation is generally favoured in stable or certain environments. However, the main contribution of the niche theory is probably the finding that “generalism is not always optimal in uncertain environments” (Hannan and Freeman 1977: 958). The exception is produced by environments which “place very different demands on the organization, and the duration of environmental states is short relative to the life of the organization” (Hannan and Freeman 1977: 958)."
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Sempre gostei deste esquema de 2008 feito no tempo em que tinha um tablet:
Act 9, 3-7 (parte IV)
Parte I, Parte II e parte III.
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Escreve André Macedo no DN, no artigo "Capitalistas sem capital":
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"Qual é o problema? Não é uma questão de nacionalismo pindérico: ainda bem que somos uma economia aberta. O drama é o que isto revela - aliás, confirma. Na lista dos mais poderosos que o Jornal de Negócios publicou em Agosto, lá estava o angolano Eduardo dos Santos em terceiro lugar (atrás do Sócrates e Belmiro), mas o que impressionava não era isso. O que impressionava era a falta de empresários portugueses com músculo para investir. Neste best of do poder, o que sobrava em gestores - simples assalariados, embora alguns ricos e mediáticos - faltava em capitalistas de cepa."
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Há dias escrevi que aprendi que não há boas-práticas intrínsecas. As boas-práticas são sempre contextuais, são sempre situacionais. As boas-práticas que uma empresa segue por que lida com clientes que valorizam acima de tudo o preço, não são boas-práticas para uma empresa que lida com clientes que valorizam acima de tudo a inovação ou o serviço (basta comparar a linha de montagem que debita VWs com a linha de montagem que debita Ferraris).
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Portugal é um país pequeno. As empresas que crescem organicamente num país pequeno não podem ter as mesmas características das empresas que crescem organicamente num país grande. Ouvi ontem na rádio que as 10 maiores empresas exportadoras representam apenas 20% das exportações.
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80% das exportações portuguesas são da responsabilidade das empresas anónimas, das empresas que têm mais do que fazer do que reunir com um primeiro ministro, seja ele qual for.
.
Ontem de manhã estive numa empresa que está no limite da sua capacidade produtiva, exporta mais de 90% da sua produção, na semana passada estive numa empresa que exporta mais de 80% da sua produção e que não me quer lá nas próximas duas semanas pois vão recepcionar e instalar um novo equipamento de produção. E não teve qualquer problema em obter empréstimo bancário, até pode negociar as melhores condições pois havia concorrência entre bancos. Engraçado... já esta semana estive numa outra empresa que também está a expandir as suas instalações...
.
No postal que inaugurou a série "Somos todos alemães" chamei a atenção para o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Volto a esse artigo para recordar algumas lições das Mittelstand e de Hermann Simon:
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"We show that these companies continue to prosper with family ownership combined with professional external management, strategies of market leadership in global niches and a persistent focus on operational effectiveness. Scholars and business leaders, in particular of companies based in other high-cost countries, therefore ought to consider German companies as source for lessons on how to succeed in the global economy.
...
An influential French policy study thus named German companies along with Chinese companies as the winners of globalization.4 This success even defies a strong Euro, which is making ‘Made in Germany’ expensive on world markets.
...
The export is driven not only by large and well-known companies like Volkswagen, BASF and Siemens, but by many small- and medium-size enterprises (SMEs). Over 340,000 German companies export, and over 100,000 companies have some form of direct investment abroad. We estimate that SMEs with annual revenues of less than € 1 billion account for about 40% of all German manufactured goods exports. However, not only German SMEs are prospering in global markets, similar success stories have been in large countries like the USA and small countries such as Denmark.
...
We identify three elements shared by many of the Hidden Champions: First, they exploit the opportunities of private ownership by creating organizational cultures and practices that build on owner-entrepreneurs, and long-term relationships within the firm and with key external partners. Second, they concentrate their often limited resources on niche market segments that they can dominate worldwide. Their competitive positions are
grounded in technology-based product leadership and close customer relationships. Third, they strive for operational effectiveness, continuously assimilating, attaining, and extending best practices.
...
these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity. (Moi ici: Á atenção de André Macedo)
...
Official statistics suggest that SMEs with less than 500 employees and an annual turnover of less than € 50 million account for more than 99% of all German companies; they provide about 70% of employment in the private sector and create about 40% of turnover.
...
(Moi ici: Relevante, também, para uma série de postais futuros, estas lições que Hermann Simon sistematizou acerca dos Campeões Escondidos, escondidos para os jornalistas)
.
2. Market definition is an important part of strategy development, usually leading to narrowly defined markets, both from a customer and technology perspective and a highly focused strategy.
...
4. Hidden champions are very close to their customers in particular to their top customers. They are value, not price oriented.
...
8. They rely on their own strengths. (Moi ici: Não estão à espera de favores dos governos, querem é que estes não atrapalhem) They mistrust strategic alliances and outsource less than other companies. Their value chains are deep. They see the foundation of their competitive superiority in things which only they can do. Together with lesson 2 their strategies could be defined as “deep rather than wide”: Deep in their value chain, not wide in their coverage of different markets with different needs. (Moi ici: comentarei este ponto já a seguir, é muito importante... é, talvez o salto mais importante que falta dar para as nossas PMEs exportadoras)
...
Strategic Positioning: dominating global niche markets
Hidden Champions typically use the advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici: IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)
...
Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs."
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Escreve André Macedo no DN, no artigo "Capitalistas sem capital":
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"Qual é o problema? Não é uma questão de nacionalismo pindérico: ainda bem que somos uma economia aberta. O drama é o que isto revela - aliás, confirma. Na lista dos mais poderosos que o Jornal de Negócios publicou em Agosto, lá estava o angolano Eduardo dos Santos em terceiro lugar (atrás do Sócrates e Belmiro), mas o que impressionava não era isso. O que impressionava era a falta de empresários portugueses com músculo para investir. Neste best of do poder, o que sobrava em gestores - simples assalariados, embora alguns ricos e mediáticos - faltava em capitalistas de cepa."
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Há dias escrevi que aprendi que não há boas-práticas intrínsecas. As boas-práticas são sempre contextuais, são sempre situacionais. As boas-práticas que uma empresa segue por que lida com clientes que valorizam acima de tudo o preço, não são boas-práticas para uma empresa que lida com clientes que valorizam acima de tudo a inovação ou o serviço (basta comparar a linha de montagem que debita VWs com a linha de montagem que debita Ferraris).
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Portugal é um país pequeno. As empresas que crescem organicamente num país pequeno não podem ter as mesmas características das empresas que crescem organicamente num país grande. Ouvi ontem na rádio que as 10 maiores empresas exportadoras representam apenas 20% das exportações.
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80% das exportações portuguesas são da responsabilidade das empresas anónimas, das empresas que têm mais do que fazer do que reunir com um primeiro ministro, seja ele qual for.
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Ontem de manhã estive numa empresa que está no limite da sua capacidade produtiva, exporta mais de 90% da sua produção, na semana passada estive numa empresa que exporta mais de 80% da sua produção e que não me quer lá nas próximas duas semanas pois vão recepcionar e instalar um novo equipamento de produção. E não teve qualquer problema em obter empréstimo bancário, até pode negociar as melhores condições pois havia concorrência entre bancos. Engraçado... já esta semana estive numa outra empresa que também está a expandir as suas instalações...
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No postal que inaugurou a série "Somos todos alemães" chamei a atenção para o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Volto a esse artigo para recordar algumas lições das Mittelstand e de Hermann Simon:
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"We show that these companies continue to prosper with family ownership combined with professional external management, strategies of market leadership in global niches and a persistent focus on operational effectiveness. Scholars and business leaders, in particular of companies based in other high-cost countries, therefore ought to consider German companies as source for lessons on how to succeed in the global economy.
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An influential French policy study thus named German companies along with Chinese companies as the winners of globalization.4 This success even defies a strong Euro, which is making ‘Made in Germany’ expensive on world markets.
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The export is driven not only by large and well-known companies like Volkswagen, BASF and Siemens, but by many small- and medium-size enterprises (SMEs). Over 340,000 German companies export, and over 100,000 companies have some form of direct investment abroad. We estimate that SMEs with annual revenues of less than € 1 billion account for about 40% of all German manufactured goods exports. However, not only German SMEs are prospering in global markets, similar success stories have been in large countries like the USA and small countries such as Denmark.
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We identify three elements shared by many of the Hidden Champions: First, they exploit the opportunities of private ownership by creating organizational cultures and practices that build on owner-entrepreneurs, and long-term relationships within the firm and with key external partners. Second, they concentrate their often limited resources on niche market segments that they can dominate worldwide. Their competitive positions are
grounded in technology-based product leadership and close customer relationships. Third, they strive for operational effectiveness, continuously assimilating, attaining, and extending best practices.
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these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity. (Moi ici: Á atenção de André Macedo)
...
Official statistics suggest that SMEs with less than 500 employees and an annual turnover of less than € 50 million account for more than 99% of all German companies; they provide about 70% of employment in the private sector and create about 40% of turnover.
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(Moi ici: Relevante, também, para uma série de postais futuros, estas lições que Hermann Simon sistematizou acerca dos Campeões Escondidos, escondidos para os jornalistas)
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2. Market definition is an important part of strategy development, usually leading to narrowly defined markets, both from a customer and technology perspective and a highly focused strategy.
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4. Hidden champions are very close to their customers in particular to their top customers. They are value, not price oriented.
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8. They rely on their own strengths. (Moi ici: Não estão à espera de favores dos governos, querem é que estes não atrapalhem) They mistrust strategic alliances and outsource less than other companies. Their value chains are deep. They see the foundation of their competitive superiority in things which only they can do. Together with lesson 2 their strategies could be defined as “deep rather than wide”: Deep in their value chain, not wide in their coverage of different markets with different needs. (Moi ici: comentarei este ponto já a seguir, é muito importante... é, talvez o salto mais importante que falta dar para as nossas PMEs exportadoras)
...
Strategic Positioning: dominating global niche markets
Hidden Champions typically use the advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici: IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)
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Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs."
terça-feira, novembro 30, 2010
Foi chão que deu uvas
"Leoni fecha a 5 de Dezembro"
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Lembro-me da chegada desta empresa a Portugal.
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"Já empregou 2600 trabalhadores, mas hoje resta uma dezena, na Leoni, uma empresa de cablagens para automóveis instalada há 20 anos em Viana do Castelo."
.
Era uma relíquia dum passado que já não existe... uma espécie de celacanto que miraculosamente chegou aos dias de hoje.
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"2600 trabalhadores" e "empresa de cablagens para automóveis" significam uma coisa: mercado do preço, do volume.
.
Já visitaram uma empresa de cablagens para automóveis?
.
Pessoas e mais pessoas e ainda mais pessoas.
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Num negócio em que o preço é o "order winner", num negócio em que a eficiência é rainha, num negócio em que o controlo dos custos é a referência, fazia todo o sentido a instalação em Portugal no final da década de 80 do século passado.
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Entretanto, a queda do Muro de Berlim primeiro e a entrada da China na OMC depois, criou um novo mundo, criou um novo contexto.
.
Entretanto, num negócio de preço com muita mão de obra, o salário dos portugueses aumentou mais de 250% entre 1990 e 2007 (260% são os números concretos para a indústria do têxtil e vestuário).
.
Quem está de fora e não analisa os factores críticos para o sucesso de uma empresa, julga que estas empresas (Leoni, Yazaki, Delphi, UTA (já mudou de nome mas não me recordo)) são predadores que saltam de campo de caça para campo de caça.
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Mas a verdade é que qualquer pessoa no lugar de decisão faria o mesmo:
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"What It Takes to Win Depends on a Context’s Logic of Competition
There is no one best strategy. Rather, winning in competition requires that an organization perform better than its rivals according to the context’s logic of competition. Although one might talk about competition as a commonly occurring relationship among people, groups, or organizations, the nature of competition can vary considerably across different contexts. What an organization might do in one context that would assure victory might well be a losing approach in another context."
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett
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Lembro-me da chegada desta empresa a Portugal.
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"Já empregou 2600 trabalhadores, mas hoje resta uma dezena, na Leoni, uma empresa de cablagens para automóveis instalada há 20 anos em Viana do Castelo."
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Era uma relíquia dum passado que já não existe... uma espécie de celacanto que miraculosamente chegou aos dias de hoje.
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"2600 trabalhadores" e "empresa de cablagens para automóveis" significam uma coisa: mercado do preço, do volume.
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Já visitaram uma empresa de cablagens para automóveis?
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Pessoas e mais pessoas e ainda mais pessoas.
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Num negócio em que o preço é o "order winner", num negócio em que a eficiência é rainha, num negócio em que o controlo dos custos é a referência, fazia todo o sentido a instalação em Portugal no final da década de 80 do século passado.
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Entretanto, a queda do Muro de Berlim primeiro e a entrada da China na OMC depois, criou um novo mundo, criou um novo contexto.
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Entretanto, num negócio de preço com muita mão de obra, o salário dos portugueses aumentou mais de 250% entre 1990 e 2007 (260% são os números concretos para a indústria do têxtil e vestuário).
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Quem está de fora e não analisa os factores críticos para o sucesso de uma empresa, julga que estas empresas (Leoni, Yazaki, Delphi, UTA (já mudou de nome mas não me recordo)) são predadores que saltam de campo de caça para campo de caça.
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Mas a verdade é que qualquer pessoa no lugar de decisão faria o mesmo:
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"What It Takes to Win Depends on a Context’s Logic of Competition
There is no one best strategy. Rather, winning in competition requires that an organization perform better than its rivals according to the context’s logic of competition. Although one might talk about competition as a commonly occurring relationship among people, groups, or organizations, the nature of competition can vary considerably across different contexts. What an organization might do in one context that would assure victory might well be a losing approach in another context."
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett
Act 9, 3-7 (parte III)
Parte I e Parte II.
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Na senda dos nichos, na senda da criação de valor, na procura da subida na escala de valor, no aumento (salto) da produtividade à custa do aumento do preço praticado, mais um interessante artigo de Seth Godin, agora na Harvard Business Review de Novembro de 2010 "To Win, Create What's Scarce":
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"If you can increase demand for what you already make, a lot of problems take care of themselves. It’s the promise of the typical marketing organization: Give us money, and we’ll increase demand.
.
There’s an overlooked alternative, though. If you can offer a scarce and coveted good or service that others can’t, you win. What is both scarce and in demand? Things that are difficult: difficult to conceive, to convey, to make. (Moi ici: Hoje em dia, produzir, fabricar é o mais fácil. Difícil é o vender... implica ser barato ou, ... sedutor) Sometimes difficult even, at first, to sell—maybe an unpopular idea or a product that’s ahead of its time. In fact, just about the only thing that is not available in unlimited supply in an ever more efficient, connected world is the product of difficult work.
...
Commoditization doesn’t apply only to making and selling cheap goods.
...
With a lack of difficulty comes more choice, more variation, and, yes, lower prices (lower margins, too). And so consumers of every stripe are jaded. This puts huge pressure on organizations, because the race to the bottom demands that they either do all this easy work faster or do it cheaper than they did it yesterday. (Moi ici: O mainstream está nesta corrida para o fundo, reduzir custos, reduzir custos, reduzir custos para aumentar a produtividade) And there’s not a lot of room to do either one.
The only refuge from the race to the bottom? Difficult work. Your only alternative is to create something scarce, something valuable, something that people will pay more for.
What’s difficult? Creating beauty is difficult, whether it’s the tangible beauty of a brilliant innovation or the intangible essence of exceptional leadership.
...
People who can do difficult work will always be in demand. And yet our default is to do the easy work, busywork, work that requires activity, not real effort or guts.
...
No longer. The world will belong to those who create something scarce, not something cheap. The race to the top has just begun."
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Na senda dos nichos, na senda da criação de valor, na procura da subida na escala de valor, no aumento (salto) da produtividade à custa do aumento do preço praticado, mais um interessante artigo de Seth Godin, agora na Harvard Business Review de Novembro de 2010 "To Win, Create What's Scarce":
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"If you can increase demand for what you already make, a lot of problems take care of themselves. It’s the promise of the typical marketing organization: Give us money, and we’ll increase demand.
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There’s an overlooked alternative, though. If you can offer a scarce and coveted good or service that others can’t, you win. What is both scarce and in demand? Things that are difficult: difficult to conceive, to convey, to make. (Moi ici: Hoje em dia, produzir, fabricar é o mais fácil. Difícil é o vender... implica ser barato ou, ... sedutor) Sometimes difficult even, at first, to sell—maybe an unpopular idea or a product that’s ahead of its time. In fact, just about the only thing that is not available in unlimited supply in an ever more efficient, connected world is the product of difficult work.
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Commoditization doesn’t apply only to making and selling cheap goods.
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With a lack of difficulty comes more choice, more variation, and, yes, lower prices (lower margins, too). And so consumers of every stripe are jaded. This puts huge pressure on organizations, because the race to the bottom demands that they either do all this easy work faster or do it cheaper than they did it yesterday. (Moi ici: O mainstream está nesta corrida para o fundo, reduzir custos, reduzir custos, reduzir custos para aumentar a produtividade) And there’s not a lot of room to do either one.
The only refuge from the race to the bottom? Difficult work. Your only alternative is to create something scarce, something valuable, something that people will pay more for.
What’s difficult? Creating beauty is difficult, whether it’s the tangible beauty of a brilliant innovation or the intangible essence of exceptional leadership.
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People who can do difficult work will always be in demand. And yet our default is to do the easy work, busywork, work that requires activity, not real effort or guts.
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No longer. The world will belong to those who create something scarce, not something cheap. The race to the top has just begun."
Act 9, 3-7 (parte II)
Parte I.
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Acerca de ver a luz e descobrir o truque alemão para competir, apesar de uma moeda forte (parte I a V, parte VI), este interessante artigo da revista The Economist sobre as Mittelstand "Mittel-management - Germany’s midsized companies have a lot to teach the world". O artigo também cita Hermann Simon e os Campeões Escondidos, a imensidão de anónimos, não os maiores exportadores (PIN lovers'):
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As Mittelstand "90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.
...
They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software. ... This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants (“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan). It has also helped them excel at what they do. (Moi ici: Os elefantes competem no mercado do preço, as Mittelstand apostam e nichos onde o preço é um order qualifier não um order winner)
...
Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter. They have thrown their energies into building up ever more powerful defences. They constantly innovate to stay ahead of potential rivals. They are relentless about customer service. Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets. Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice. Many get the bulk of their revenues from service rather than products.
...
The second criticism has more substance. Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants. (Moi ici: Contraproducente o querer crescer até ser um gigante. Os gigantes competem no mercado do volume, do preço, das margens apertadas, os gigantes não competem em nichos. Por que é que as Mittelstand deviam abandonar o terreno onde ganham as batalhas?)
...
First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper; it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries. Second, niches that appear tiny can produce huge global markets. (Moi ici: Calçado, têxteis, mobiliário, vinho, metalomecânica, ...)
The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate. Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart."
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Acerca de ver a luz e descobrir o truque alemão para competir, apesar de uma moeda forte (parte I a V, parte VI), este interessante artigo da revista The Economist sobre as Mittelstand "Mittel-management - Germany’s midsized companies have a lot to teach the world". O artigo também cita Hermann Simon e os Campeões Escondidos, a imensidão de anónimos, não os maiores exportadores (PIN lovers'):
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As Mittelstand "90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.
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They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software. ... This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants (“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan). It has also helped them excel at what they do. (Moi ici: Os elefantes competem no mercado do preço, as Mittelstand apostam e nichos onde o preço é um order qualifier não um order winner)
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Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter. They have thrown their energies into building up ever more powerful defences. They constantly innovate to stay ahead of potential rivals. They are relentless about customer service. Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets. Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice. Many get the bulk of their revenues from service rather than products.
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The second criticism has more substance. Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants. (Moi ici: Contraproducente o querer crescer até ser um gigante. Os gigantes competem no mercado do volume, do preço, das margens apertadas, os gigantes não competem em nichos. Por que é que as Mittelstand deviam abandonar o terreno onde ganham as batalhas?)
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First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper; it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries. Second, niches that appear tiny can produce huge global markets. (Moi ici: Calçado, têxteis, mobiliário, vinho, metalomecânica, ...)
The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate. Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart."
segunda-feira, novembro 29, 2010
À atenção de Sócrates
Agora que o primeiro-ministro decidiu conversar com as 10 maiores exportadoras nacionais...
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"David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations"
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Convém não esquecer a estória.
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"David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations"
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Convém não esquecer a estória.
A produtividade, a competitividade das empresas é algo mais intrínseco do que geral num mercado
A propósito da última conferência de imprensa do Fórum para a Competitividade, onde as medidas sugeridas são generalistas e transversais, sem qualquer relação com a heterogeneidade competitiva das empresas, alguns reparos que destaquei do primeiro capítulo do livro "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"The first step is to conceive of competitiveness not as a property of markets, but rather as a property that can vary from organization to organization.
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“Competitiveness” Varies from Organization to Organization
Individual organizations differ remarkably in how competitive they are.
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Thinking of individual organizations ... focuses attention on “competitiveness” as varying from organization to organization. In contrast, most prevailing theories on the subject conceive of competition as a property of markets, or of market segments. When competition exists, it is thought that anyone engaging in that particular market is subject to the force of competition, as when one joins into an auction. Yet we know that organizations vary in their ability to compete, and so some organizations are more formidable competitors than others."
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Não devia ser aqui que o Fórum da Competitividade concentraria a sua atenção, segundo os seus estatutos? Em identificar, isolar e divulgar os casos de sucesso?
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"The first step is to conceive of competitiveness not as a property of markets, but rather as a property that can vary from organization to organization.
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“Competitiveness” Varies from Organization to Organization
Individual organizations differ remarkably in how competitive they are.
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Thinking of individual organizations ... focuses attention on “competitiveness” as varying from organization to organization. In contrast, most prevailing theories on the subject conceive of competition as a property of markets, or of market segments. When competition exists, it is thought that anyone engaging in that particular market is subject to the force of competition, as when one joins into an auction. Yet we know that organizations vary in their ability to compete, and so some organizations are more formidable competitors than others."
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Não devia ser aqui que o Fórum da Competitividade concentraria a sua atenção, segundo os seus estatutos? Em identificar, isolar e divulgar os casos de sucesso?
FMI: Primeiro estranha-se, depois entranha-se!
"FMI não assusta, antes pelo contrário"
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"O fim do tabu do FMI"
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"Roubini: “Portugal devia pedir já ajuda ao FMI”"
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Precisamos de descarrilar a carruagem que nos levará a este destino.
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"O fim do tabu do FMI"
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"Roubini: “Portugal devia pedir já ajuda ao FMI”"
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Precisamos de descarrilar a carruagem que nos levará a este destino.
O paradoxo da escolha
Em tempos escrevi um postal sobre os consultores de compra em vez de vendedores e também sobre Barry Schwartz.
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A revista strategy+business publicou um interessante artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal.
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"Today it seems obvious to offer consumers more choice — but the experience is no longer a novelty, or nearly as much fun. Whereas in 1949 the average grocery store stocked 3,700 products, the average supermarket today has 45,000 products, and the typical Walmart has 100,000 products.
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Consumers have grown accustomed to having a lot of choice, and many people still express a strong desire for having more options. But that doesn’t make it a good idea. There are neurological limits on humans’ ability to process information, and the task of having to choose is often experienced as suffering, not pleasure.
That is why, rather than helping consumers better satisfy their preferences, the explosion of choice has made it more difficult overall for people to identify what they want and how to get it. Thus, if the market for your product is saturated with choice, you can’t gain a competitive edge by dumping more choices into the mix. Instead, you can outthink and outperform your competitors by turning the process of choosing into an experience that is more positive and less mind-numbing for your customers. You can design a more helpful form of choice.
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The goal of a new approach to choice should not be to manipulate consumers into making choices that aren’t right for them, but rather to collaborate in a way that benefits both the consumer and the marketer.
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you truly can help consumers help themselves. To accomplish this, here are four actions you can take:
Offered together, these actions can distinguish your company. Rather than trapping people in a morass of alternatives, you’ll be one of those rare companies whose offerings rise to the top by raising customer spirits.
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Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."
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A revista strategy+business publicou um interessante artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal.
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"Today it seems obvious to offer consumers more choice — but the experience is no longer a novelty, or nearly as much fun. Whereas in 1949 the average grocery store stocked 3,700 products, the average supermarket today has 45,000 products, and the typical Walmart has 100,000 products.
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Consumers have grown accustomed to having a lot of choice, and many people still express a strong desire for having more options. But that doesn’t make it a good idea. There are neurological limits on humans’ ability to process information, and the task of having to choose is often experienced as suffering, not pleasure.
That is why, rather than helping consumers better satisfy their preferences, the explosion of choice has made it more difficult overall for people to identify what they want and how to get it. Thus, if the market for your product is saturated with choice, you can’t gain a competitive edge by dumping more choices into the mix. Instead, you can outthink and outperform your competitors by turning the process of choosing into an experience that is more positive and less mind-numbing for your customers. You can design a more helpful form of choice.
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The goal of a new approach to choice should not be to manipulate consumers into making choices that aren’t right for them, but rather to collaborate in a way that benefits both the consumer and the marketer.
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you truly can help consumers help themselves. To accomplish this, here are four actions you can take:
- Cut the number of options.
- Create confidence with expert or personalized recommendations.
- Categorize your offerings so that consumers better understand their options.
- Condition consumers by gradually introducing them to more-complex choices.
Offered together, these actions can distinguish your company. Rather than trapping people in a morass of alternatives, you’ll be one of those rare companies whose offerings rise to the top by raising customer spirits.
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Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."
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