Da natureza dos escorpiões

Cá está mais um exemplo da natureza dos escorpiões.
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Diz-se que assim está mal (e está), mas não se tem coragem de descrever qual a alternativa, pois a alternativa gera muita mudança no curto-prazo, choca com muitos interesses instalados em torno da 'furna vulcânica' da subsidio-dependência.
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"Agricultura portuguesa sem rumo" de Duarte Freitas no DE de hoje. Daqui a uns anos teremos alguém da actual situação, então na oposição, a copiar este mesmo discurso ... basta alterar as datas e o nome dos partidos.

The vanishing middle market

Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Custa-me a engolir esta afirmação ... talvez a ideia ainda não esteja bem trabalhada.
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso.
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Ao ler este artigo "In New York, No Crisis for Niche Manufacturers" lembrei-me logo de Suzanne Berger e sobretudo de " “The vanishing middle market” (Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II) ).
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"But in recent years, small manufacturers like Bien Hecho (Spanish for “well made”) have been on the rise, making products for niche markets and wealthy customers. And now, even as the broader economy is suffering, many of those manufacturers are proving surprisingly resilient, city officials and economic analysts say."
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"“For a lot of the niche manufacturers, including those that are broadly appealing to the high-end market, they may be doing O.K.”"
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"In Brooklyn, the number of jobs for niche manufacturers, which are not only small but also tend to have local clients, rose by 17 percent between 2001 and 2007, said James Parrott, the chief economist of the Fiscal Policy Institute. In the same period, the number for manufacturers making products for mass markets declined by 48 percent. "
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Em simultâneo no mesmo jornal "At McDonald’s, the Happiest Meal Is Hot Profits"
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"As of November, the latest data available, the company had delivered 55 consecutive months of increases in global same-store sales. During a year when the stock market lost a third of its value — its worst performance since The Great Depression — shares of McDonald’s gained nearly 6 percent, making the company one of only two in the Dow Jones industrial average whose share price rose in 2008. (The other was Wal-Mart.)"
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A crise só veio acelerar algo que estava em curso, o fim do mercado do meio-termo.

Os cucos

Leio esta crónica de Ferreira Fernandes "Os vigaristas dos cucos, sim, existem" e depois, não consigo descolá-la da cabeça enquanto leio este artigo no JN de hoje "Protesto de utentes para expulsar médica" assinado por Denisa Sousa.
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"Manuel Baixo espera há dez meses para mostrar uns exames. Se uma consulta normal pode demorar três meses, no caso de o profissional de saúde faltar uma ou duas vezes, tudo se complica.
"Mas ninguém nos avisa. Perdemos meio dia de trabalho para nada", acusam. Manuel Ferreira da Silva é diabético, precisa de consultas de rotina periódicas e das tensões medidas frequentemente. "Para medir as tensões, temos de marcar consulta e esperar três meses."
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Ainda esta semana senti isto na pele, resolvi ir experimentar a consulta com o meu médico de família. Tenho tido saúde suficiente para evitar a medicina pública e privada e a sua rede de medicamentos por tudo e por nada nos últimos 14 anos (a primeira e última vez que estive com o médico de família foi para que passasse a baixa pós-parto para a minha mulher após o nascimento da minha mais velha, daí os 14 anos) . Dia 31 de Dezembro de 2008 marcaram-me a consulta para 9 de Janeiro de 2009. A 9 de Janeiro chego ao centro de saúde e o médico faltou, ninguém avisou ninguém, a consulta foi alegremente passada para 20 de Janeiro. Também assinei o livro de reclamações, embora saiba que me adianta um grosso.
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A conversa do artigo do JN: "O coordenador médico de Infias, Aparício Braga, com quem a comissão já reuniu, disse ao JN conhecer a situação, mas pouco poder fazer. Recomenda, aliás, que as queixas sejam feitas oficialmente para as encaminhar, uma vez que não há mais médicos." leva-me a concluir que este é mais um exemplo do país de faz de conta em que nos tornamos.
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Como referia João Miranda há dias, se a McDonalds prestasse serviços de saúde seríamos muito melhor servidos do que pelo Serviço Nacional de Saúde.
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By the way, é absurda esta ideia do livro de reclamações nos serviços públicos.
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Num serviço privado por que é que um cliente reclama?
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Para ser ressarcido no caso de uma compra pontual.
Para ser ressarcido e transmitir ao fornecedor a mensagem de que ainda acredita que vale a pena continuar a relação, pois o cliente tem confiança de que o fornecedor melhorará o seu método de trabalho, no caso de uma relação de compra continuada.
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Quando um cliente já não acredita na capacidade do fornecedor melhorar, vota com os pés e vira-se para a concorrência.
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Quando um utente faz uma reclamação o que é que pode melhorar? Qual é a alternativa que o utente tem? Qual a probabilidade de vir a sofrer uma retaliação futura por parte do serviço?
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Qual o propósito de quem responde à reclamação? Salvar a pele do serviço ou melhorar o sistema?
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Há anos fiz uma reclamação sobre o funcionamento de um posto de correios, recebi uma resposta formal dos CTT que nada dizia e depois, ainda a guardo, uma carta da chefe da estação de correios. Primeiro, alertando-me para a minha ignorância, era uma estação de correios não um posto de correios, e depois, queixando-se da falta de pessoal, demostrar as falhas sistemáticas que não eram da sua responsabilidade e que a obrigavam a fazer o que levou à minha reclamação.
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Uma outra reclamação que fiz relativamente ao serviço de um hospital teve como resposta, não temos médicos ponto.
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Este é o país dos 10 estádios de futebol, do TGV, do mundial de 2018 e que, no entanto:

• "Restrição à aquisição de alguns medicamentos inovadores e mais caros "começa a generalizar-se", diz presidente do colégio de oncologia da Ordem dos Médicos" (14 de Setembro de 2007) ;
• "Faltam contraceptivos nos centros de saúde" (13 de Setembro de 2007, página 9 no Público);
• "Diabéticos esperam ano e meio para tratar os olhos" (10 de Setembro de 2007);
• "GNR da Ericeira na rua devido a queda de tecto" (8 de Setembro de 2007);
• "Televigilância não funciona no Parque Natural da Arrábida" (8 de Setembro de 2007);
• "Milícias contra assaltos em condomínio de luxo" (8 de Setembro de 2007);
• "Inspectores sem ajudas de custo desde Maio"(8 de Setembro de 2007).
  

Reparem, só em Setembro de 2007. 2007 que é para não dizerem que a culpa é do subprime.
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Com ou sem crise internacional nós já estávamos a caminho de um ponto de singularidade, a crise só vem acelerar a chegada a esse evento horizonte.
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ADENDA: Exame do Conselho dos Doze (Quantas vezes me recordo daqueles doentes de Portalegre... faça sol ou faça chuva, faça calor ou faça frio têm de fazer 1800 km por semana numa ambulância, ... mas ao menos vamos ter um mundial 2018.

Divagações sobre a comoditização e sobre os processos

As canetas e os lápis são objectos inanimados, ferramentas desprovidas de vontade própria.
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Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
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Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
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Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
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Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
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Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
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Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
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"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
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Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
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Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
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A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
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Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
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Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
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Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
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Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
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Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.

Frugalidade

"Making Frugality a Habit" só para contrariar o governador do Banco de Portugal.

Contas

Do Guardian de ontem "Spanish jobless tops 3 million for first time".
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Retiro este trecho:
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"The government of Prime Minister Jose Luis Rodriguez Zapatero has launched a 10 billion euro public works and infrastructure programme to create 300,000 jobs in 2009 and said on Thursday the plan will begin to create posts in March."
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Aqueles biliões são europeus ou americanos? Vamos admitir que são europeus:
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10 biliões de euros = 10.000.000.000.000 de euros
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Assim, se para criar 300 000 postos de trabalho há que gastar 10 biliões de euros, isso quer dizer que para criar um único posto de trabalho é preciso gastar 33 milhões de euros.
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Sinais dos tempos

Soa-me algo estranho que isto seja notícia "BES consegue crédito no mercado internacional", havia assim tanto receio? Foi um alívio tão grande assim?
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De certeza que está em sintonia com esta outra do Público de hoje "Estados com medo que não haja mercado para tanta dívida pública", onde se pode ler:
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"O problema é que 2009 será, por causa dos planos anticrise que quase todos os Governos dos países desenvolvidos estão a lançar, um ano em que o volume de emissões de dívida pública vai atingir montantes nunca vistos. Isto faz muita gente interrogar-se: se, nesta fase inicial, um país como a Alemanha já tem dificuldade em colocar as suas obrigações, o que irá acontecer mais tarde a países que não são referência, como Portugal?"
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Outra notícia que caracteriza esta época é esta que vem no Telegraph:
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"Merrill Lynch has revealed that some of its richest clients are so alarmed by the state of the financial system and signs of political instability around the world that they are now insisting on the purchase of gold bars, shunning derivatives or "paper" proxies. "
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Texto retirado daqui "Merrill Lynch says rich turning to gold bars for safety"
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I wonder ... se os estados conseguirem injectar inflação a sério nas economias como é que quem empresta dinheiro aos estados será remunerado no futuro? Como se irão proteger dessa inflação?

Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)

Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.

Um bom ponto de vista!

"This is not a recession" de Steve Yastrow
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Não é preciso fazer comentários de maior. Basta ler e interiorizar o significado das palavras e começar a formular alternativas (Ah!!! Boyd está tão actual):
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"Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.
Everything is different now.
If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back.
If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now.
The way your business generates results is different, now.
Your customers think differently, now.
Your customers care about different things, now.
Your customers act differently, now.
Your customers may actually be different people, now.
Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships.
Everything is different now.
I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
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Ainda na quarta-feira na RTP-N, Camilo Lourenço chamava a atenção para algo a que podemos associar a esta ideia de recalibração. A procura estava num patamar que não é mais suportável no futuro... (Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.)
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Everything is different now...

Dívida externa?

Isso não é problema (Sócrates e Constâncio dixit).
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Entretanto o ignorante(*) Silva Lopes afirma "Aumento da dívida externa portuguesa "é inquietante", "
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O estado alemão já teve dificuldades para obter financiamento.


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(*) estou a ser irónico, para quem não percebeu.

Migração de valor (parte XIV) ou Ersatz (parte V)

Quem está a aproveitar:

• Customers trading down help Greggs and Domino's fatten profits;
• Sainsbury's posts best ever Christmas as sales rise 4.5%.

Ainda vamos assistir a governos lembrarem-se de uma nova taxa Robin dos Bosques para rapinar estas empresas, para apoiar as que estão a ter dificuldades, como esta:

• Marks & Spencer wields axe to build up war chest

Parte IV - EKS uma filosofia tão familiar

Parte I, Parte II e Parte III.
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Esta série começou com a descoberta da EKS (Engpass-Konzentrierte Strategie) e termina com uma breve reflexão sobre a mesma.
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A EKS foi proposta por Wolfgang Mewes e foi adoptada por muitas PMEs, sobretudo alemãs.
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O que propõe a EKS?
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Veremos que são ideias muito familiares a quem conhece este espaço:

• Estratégia = focar, concentrar, empregar todos os recursos num ponto de alavancagem;
• Restrição externa = identificar uma restrição externa e procurar melhorar continuamente, para elevar essa restrição. Para isso, é fundamental adoptar uma visão, uma postura virada para o exterior para encontrar oportunidades que existem no mercado.

Para aumentar o valor criado para os clientes é fundamental que uma empresa se concentre na restrição que preocupa, que afecta os clientes, o seu problema mais importante. Assim, a ideia básica da EKS é:

• Identificar um segmento bem definido de clientes-alvo; e
• Usar, destinar, dedicar todos os recursos a servir esse segmento. Para substituir a lealdade aos produtos pela lealdade dos clientes-alvo, há que analisar as necessidades dos clientes e “ficar com eles para sempre” desenvolvendo parcerias duradouras.

Qual a situação actual de uma empresa? Há que a analisar para:

• Identificar o perfil de competências da empresa (forças mas também fraquezas);
• Comparar com o perfil dos concorrentes e as necessidades do mercado;
• Considerar a forma como os clientes valorizam essas competências;
• Identificar a melhor relação entre forças e âmbito do negócio, tendo em conta o que se descobriu anteriormente;
• Definir que tarefas deveriam ser tratadas com as competências próprias;
• Seleccionar o segmento de clientes-alvo que mais valoriza o que a empresa tem para oferecer;
• Analisar e mergulhar nos problemas dos clientes-alvo, a partir do seu ponto de vista, para de seguida concentrar toda a organização na solução dos problemas fundamentais.

Por que é que as empresas desperdiçam recursos tentando marcar presença em todos os mercados, com muitos produtos do tipo "eu também"?

Endividamento até?

Nste artigo ""Não faz sentido fazer orçamentos rectificativos de dois em dois meses"" no sítio do jornal de Negócios pode ler-se:
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"Para o professor de economia, em causa estará não apenas a dificuldade de obter a receita estimada mas sobretudo pedir um novo aumento do endividamento do Estado à Assembleia da República. "Quando o Governo apresentou o Orçamento em Outubro, apontava para um défice de 2,2%. Um mês depois já estava a pedir um aumento do endividamento. Provavelmente, esse aumento do endividamento não vai ser suficiente", resume."
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E haverá quem esteja disposto a emprestar dinheiro ao estado português? E emprestará a que taxas de juro?
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Evans-Pritchard conta ("Bond scare as German auction fails and British debt hits danger level") que, já este ano, ao estado alemão aconteceu isto:
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"The danger became all too real yesterday when even Germany failed to sell a full batch of government bonds at its annual `Sylvester Auction', which kicks off the debt season. Investors took up just two thirds of a €6bn (£5.6bn) sale of 10-year Bunds, leading to consternation in the markets."
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""It's very poor," said Marc Ostwald from Monument Secuirites. "In 20 years covering Bund auctions I can't remember the Bundesbank ever being left with a third of the bonds."
Traders will be watching very closely to see whether today's bond auctions in Spain and France go ahead as planned, or whether the world is starting to see a "buyers strike" as deluge of sovereign debt floods the market.
There are fears that the next crisis in the global financial system could prove to be a rebellion by the bond vigilantes, already worried by talk of a bond bubble (Já ontem se usou esta expressão "bond bubble" no blog de Roubini) This would push up rates used to fixed mortgages and corporate bond deals. Central banks can offset this for a while by purchasing bonds directly -- "printing money" -- but not indefinitely."
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Quanto à apresentação de orçamentos rectificativos de dois em dois meses ser algo de pouco próprio, na Escandinávia muitas empresas já seguem essa prática. Têm em permanência um orçamento para 4 trimestres consecutivos, e no fim de cada trimestre actualizam-no, basta consultar a corrente "Beyond Budgeting".
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Neste endereço está uma série de perguntas e respostas sobre o que é o "Beyond Budgeting".
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O problema é que a natureza das partes (situação e oposição), são dois escorpiões, que não têm emenda.
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"Uncertaity - in the economy, society, politics - has become so great as to render futile, if not counterproductive, the kind of planning most companies still practice: forecasting based on probabilities." (Peter Drucker)

"salvar todas as empresas que puder" desde que sejam "sólidas"

"Is the porn industry up next for a bailout?
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Yes, ladies and gentleman, the titans of pornography are begging for a bailout.
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Why does the porn industry need a bailout? Because apparently even porn is getting smacked by the recession."
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Extraído de "Porn kings Larry Flint and Joe Francis go begging for a bailout"
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Enfim, mais uma sugestão à atenção do governo.

Notícias de Espanha ...

A inflação em Espanha, entre Novembro e Dezembro de 2008, no espaço de um mês baixou 0,9%!!!
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Reflexões de Edward Hugh em "Why Spain's Economic Crisis Is Something More Than A "Housing Slump""

Quem será ...

... que quer ser retratado para a posteridade como "O Grande Geometra"?

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Talvez fosse de lhe enviar o DVD com o terceiro episódio da série "Cosmos"

Hotelaria e pensamento estratégico

Esta tira do Jornal de Negócios de ontem vem trazer para o mainstream, já no reino da caricatura e do humorismo a falta de pensamento estratégico que grassa no seio da maioria dos actores que operam no sector hoteleiro:
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• Hoteis de luxo que insultam os seus clientes com promoções mixirucas "I wonder...";
• Operadores que suspiram por um novo regime corporativo "Big Man economy em todo o seus esplendor";
• Operadores que esperam que seja o estado, esse grande especialista hoteleiro, a promover o posicionamento do sector ""Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"";
• Quando o desconto é mau conselheiro
  

Não há acasos ... se não há pensamento estratégico ... o que seria de esperar?!

Parte III - Relacionar processos e pessoas

Parte I e Parte II.

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O final do ano é sempre uma boa época para arrumar a casa literal e figurativamente.
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Ao arrumar o meu estaminé veio-me parar às mãos o dossiê com as comunicações apresentadas no 53rd Annual Quality Congress da American Society for Quality em 1999, o primeiro a que assisti, na simpática cidade de Anaheim na Califórnia. Ao folheá-lo encontrei um artigo com um título que me atraiu “Linking People and Processes” de James Krefft.
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Já lá vão dez anos e só posso concluir que Krefft estava muito à frente de muita gente no que diz respeito à definição das competências e a sua ligação com os processos.
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Alguns trechos que sublinho são:
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“Exceptional performance results from the alignment and linkage of purpose, processes, and people. Although both process management and performance management have separately attracted great attention, little notice has been paid to the concrete links that connect people and processes. These process + people links begin inside process maps and thread their way into four basic HR tools: competency models, position profiles, performance plans, and development plans.”
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Krefft propõe este esquema para relacionar processos + menu de competências + perfil de função (posição):

Assim, segundo o autor a metodologia que propõe passa por:
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“Once an organization has mapped its core processes in detail, the design of a process-driven human performance system begins with the creation of a set of competencies. A competency model is a catalyst for dynamically linking people and processes and leveraging both for improved business results. Competencies are characteristics necessary for outstanding performance. A competency model establishes the framework for creating the right jobs and filling those jobs with the right people. A competency model also ensures the linkage of individual performance objectives and business goals. It pulls the people of an organization to their highest potential by establishing behavioral standards based on the activities required to execute core processes”
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“The next step in designing a process-driven human performance system is to translate business objectives, process outputs, and competencies into a practical tool that can be used to facilitate definition of jobs and selection of the best candidates for those jobs. This step is accomplished through the writing of position profiles. A position profile is a summary description of what is required for outstanding performance in a job, the DNA of success.”
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“Position profiles, on the other hand, incorporate strategic, process, and competency requirements to enable a tighter link between job slots and operational requirements, better selection decisions, and more effective deployment of people. Position profiles, in short, are a tool for documenting the validated strengths (competencies) that are needed for success today and tomorrow.”
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“Each position profile included principal accountabilities (the “what” of a job) and key competencies (the “how” of a job) described with behavioral details.”

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Algo na linha do que hoje se utiliza ao pensar na construção de um Scorecard de Capital Humano:

A parte final do artigo resume tudo de uma forma muito certeira:

• “Draws from core processes, the competency model, and personal career goals to formulate a list of competencies required to succeed now and in the future.
• Uses the position profile to determine which competencies and behaviors are critical to achieving current position accountabilities and to identify competency gaps.
• Uses the position profile of future jobs to determine which competencies will be critical to achieving future accountabilities, and to identify areas for improvement.
• Requires a discussion of the gap analysis to confirm that the competencies identified for development will provide the most leverage both in the present job and in the future.

The key to remember in implementing the development process is to focus on only those few competencies that are most critical to the current and future success of the enterprise. The idea is to create developmental synergy: by focusing on building critical competencies, other related competencies will be built as well. The paradox is that, by focusing on the few, right competencies—based on a valid analysis of current and future strategic direction, business process outcomes, job requirements, and individual strengths and weaknesses—you actually achieve more with less effort.”
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Assim, sendo um visual como sou, cá vai a minha tradução: "Once an organization has mapped its core processes in detail"

A partir da estratégia (mapa da estratégia) chegamos às iniciativas estratégicas:

A partir das iniciativas estratégicas chegamos aos processos críticos e às funções (pessoas) que neles operam:

A partir das descrições dos processos e das finalidades destes:

Chegamos aos perfis das funções que operam os processos críticos e às lacunas nas competências, conjugando comportamentos desejados com as competências necessárias e às lacunas nas competências:

A figura da Parte I ilustra a relacção causal entre pessoas competentes e comportamentos esperados:

É tudo muito mais claro, muito menos teórico, muito menos místico...

Sem comentários

"A Nova Terceira Via tem que se assumir em Portugal como um actor global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transformar em activo transaccionável indutor da criação de riqueza. Para isso, a Nova Terceira Via tem que claramente, no quadro dum processo de mudança estratégico, assumir na sua plenitude a pertinência duma aposta consolidada nos três T que configuram a sua distinção estratégica – tecnologia, talentos e tolerância. São estas as variáveis em que a Nova Terceira Via, como "enabler" de mudança, deverá claramente apostar, fazendo delas o motor da reafirmação do seu papel no seio da sociedade portuguesa."

Espremido, espremido quer dizer o quê?

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Trecho de Francisco Jaime Quesado "Uma Nova Terceira Via em 2009" no Jornal de Negócios de ontem

"Vamos salvar todas as empresas que pudermos"

Estado a gerir empresas!
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Resultado: