Fazer opções e conhecer os clientes-alvo.

Outro exemplo do país real que funciona, no semanário Vida Económica de hoje:
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"Felmini exporta a totalidade da produção de calçado "
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O que ressalta deste texto é aquilo que é generalizável para qualquer empreendimento, para qualquer negócio.
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O essencial não é produzir, o essencial é cativar a procura! (neste mundo da abundância)
Para isso, é preciso seleccionar e identificar os clientes-alvo ...
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"produção destina-se exclusivamente à exportação e a aposta incide no calçado para senhora, numa faixa etária entre os 18 e 30 anos. Ou seja, foi escolhido um segmento em concreto, o que implica uma elevada especialização"
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... e oferecer-lhes uma proposta de valor concreta, não treta ôca...
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"elevada especialização e a produção quase constante de novas colecções. " (novidade, novidade, novidade, esmagar os contentores chineses com ratinhos rápidos e flexíveis)
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... e fazer coisas diferentes. A aposta na diferenciação também ao nível do modelo do negócio (e não só do produto) ...
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"operarem ao nível do retalho europeu. Não é habitual as empresas produtoras venderem directamente às lojas, mas a realidade é que, deste modo, a presença é mais directa. "Este tipo de negócio, como é natural, implica a existência de estilistas e coordenadores de colecção. Tratando-se de artigos de moda, tem que haver uma forte preocupação em termos de inovação. De notar que o nosso artigo acaba por ser comprado porque tem impacto nas montras das lojas em que é exposto", adiantou o empresário"
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Aranha, lembra-se daquela pequenina empresa que, como me contou, estava para fechar e o dono, ou o filho do dono, meteu umas amostras na mala e foi à procura de clientes no estrangeiro e... agora vai de vento em poupa.
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Não é de optimismo pacóvio e pueril que precisamos, nem de exortações filosóficas.
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Precisamos é de trabalho para fazer diferente e melhor.
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Off-the- record, aquele pormenor:
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""Continua a faltar mão-de-obra nesta indústria, ainda que algumas empresas tenham encerrado as suas portas. A realidade é que já tem acontecido perdermos produção por falta de pessoas e nem sequer deu qualquer resultado termos recorrido ao instituto do emprego."

Tomar as rédeas do seu destino

Ao equacionar a sustentabilidade da posição competitiva de uma organização convém colocar algumas questões: A posição competitiva está assente em decisões, em compromissos estratégicos?
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Um compromisso que seja difícil de reverter, um compromisso que possa ser mantido e ter efeitos durante um espaço de tempo razoável, um compromisso que implique especialização.
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Se o compromisso é estratégico podemos perguntar: há escassez? Se não há escassez... nada feito.
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Foi deste esquema que me lembrei, ao ler o artigo "Tendências Primaveris é caso de sucesso no sector têxtil " publicado no semanário Vida Económica de hoje, assinado por Mónica Monteiro.
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"VE - O que pensa da ameaça chinesa?
APR - A nível da produção de biquínis, não me parece que sejam uma grande ameaça. As marcas pretendem um produto personalizado com uma forte aposta nos detalhes e em pequenas séries, coisa que a industria chinesa não está preparada para oferecer."
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Em que podemos ser bons? Como podemos fazer a diferença? É a questão que tem de ser colocada todos os dias, permanentemente... por que a realidade muda, e o que era verdade ontem amanhã é mentira.
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Há sempre uma alternativa, tem é de se procurar, tem é de se tentar!
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Paralelamente esta estória pessoal não deixa de me pôr a pensar nas ideias, que alguns consideram nazis, de Jacques Elliott.
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As pessoa nascem com capacidades inatas e distintas de equacionar horizontes temporais e não há mais nada a fazer "potential capability, has to do with an innate quality of human nature: the
amount of complexity that we can handle when we make a decision." (aqui)
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A empresária do artigo abandonou a escola, começou a trabalhar aos 14 anos e quando se viu no desemprego... resolveu tomar as rédeas do seu destino.

Um mundo de oportunidades (parte IV)

Para fugir à auto-flagelação do buraco do que corre mal, uma alternativa é pensar nas alternativas, nas portas que se abrem com o novo contexto.
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Talvez seja útil, para quem ainda não o faz adoptar a postura de pensar de fora para dentro, como propõe Joachim Sthaler neste espaço:
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"Outside-in is the overall philosophy of the demand-first model. The basic promise of outside-in is based on our research that shows that executives can not see the biggest and sometimes most obvious opportunities in plain sight. The reason is that their own successes of the past lead them to view the world from their own perimeters – their existing products and services. Over time, success creates something like a smoke screen and companies become obsessed with finding more customers for their products or services. This is the opposite of the outside-in philosophy. It is an inside-out philosophy – everything is seen from the vantage point of existing products and services, past and current successes and the assumption is that the future will be more or less the same, subject to some trends, perhaps."

Um pouco de ironia

Quando se lê no Diário Económico, na internet, "Bancos portugueses são dos menos saudáveis da Europa", assinado por Pedro Latoeiro e Maria Ana Barroso com Marta Reis.
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Não consigo deixar de pensar no jeito que as grandes obras do Programão, e agora também o nuclear, dariam aos bancos... é a nossa versão de:
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"Recession-Plagued Nation Demands New Bubble To Invest In"
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Quanta verdade se encontra escancarada, e por isso escondida ( à la Poe) na bonecada do Contra-Informação.
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Um trecho delicioso:
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""Perhaps the new bubble could have something to do with watching movies on cell phones," said investment banker Greg Carlisle of the New York firm Carlisle, Shaloe & Graves. "Or, say, medicine, or shipping. Or clouds. The manner of bubble isn't important—just as long as it creates a hugely overvalued market based on nothing more than whimsical fantasy and saddled with the potential for a long-term accrual of debts that will never be paid back, thereby unleashing a ripple effect that will take nearly a decade to correct.""
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""The U.S. economy cannot survive on sound investments alone," Carlisle added."
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Ou:
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""Every American family deserves a false sense of security," said Chris Reppto, a risk analyst for Citigroup in New York. "Once we have a bubble to provide a fragile foundation, we can begin building pyramid scheme on top of pyramid scheme, and before we know it, the financial situation will return to normal.""
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A brincar, a brincar...

Especulação

Será que José Sócrates foi a Luanda vender a TAP?

Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Como medir o grau de pureza estratégica?
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O grau de pureza estratégica é definido pela ênfase colocada em mais uma dimensão estratégica (proposta de valor) do que outras.

Thornhill e White, para facilitarem o tratamento dos dados, simplificaram as propostas de valor a apenas duas dimensões: preço-baixo e diferenciação (aqui juntaram inovação e serviço).

Assim: “Any set of business activities or intentions can be disassembled into those directed towards achieving one strategy and those directed towards another. A business’s strategic purity can be defined as the ratio of the subset of activities (or intentions) consistent with one strategy relative to the subset of actions consistent with another strategy. The relative emphasis, or ratio of strategic activities, is our measure of purity”
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Então, podemos representar o espaço de opções de pureza estratégica num diagrama com dois eixos, o eixo da diferenciação e o eixo da excelência operacional:
Elevados ou baixos ângulos teta estão associados a elevados graus de pureza estratégica.
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Os autores recorreram a dados sobre o desempenho e sobre a caracterização de 2351 empresas canadianas nos anos de 1999 e 2000 (dados da Workplace and Employee Survey da Business and Labour Market Analysis Division and the Labour Statistics Division at Statistics Canada).
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Trabalhando os dados, os autores chegaram a estas relações entre a pureza estratégica e o desempenho, por sector industrial:

OE = Operational Excellence (preço-baixo)
PL = Product Leadership (diferenciação)
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Estes gráficos merecem ser bem analisados.
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Segundo os autores: "In general, we find a positive relationship between strategic purity and business performance, although, as expected, results differ somewhat by industry.
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The stronger findings in favor of pure operating efficiency indicate this strategic position offers
a more reliable passage to superior operating margins.
This result may occur because the techniques firms use to reduce costs are generally internal to a firm, and therefore more difficult for competitors to observe and imitate."
...
"Irrespective of the industry-specific success factors involved, pursuit of a pure strategy is always equal or preferable to hybrid strategic positioning.
On average, pure strategies are often better and never worse than being in the middle."
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Assim, a resposta à questão inicial: O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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A resposta é, sem sombra de dúvidas, a aposta numa estratégia pura é sempre mais vantajosa. Agora, em função do tipo de sector, umas vezes é preferível a estratégia do preço e em outras a da diferenciação. Será que essa diferença correlaciona bem com a estratificação dos mercados?

Microcharts

Sou um fanático da utilização de gráficos, em detrimento do uso de tabelas, para apresentar e ilustrar a evolução do comportamento dos sistemas (as organizações), através do desempenho dos indicadores de um balanced scorecard.
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Há uns anos aprendi que é contraproducente, numa reunião de gestão, apresentar um gráfico por página... ao analisar o quarto gráfico, já nos esquecemos do que vimos nos três anteriores. Não conseguimos ter uma visão global do conjunto, até para comprovar, ou não, as hipóteses subjacentes ao mapa da estratégia (aprendi com Stephen Few).
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Foi nessa altura que descobri as microcharts, trabalhar com gráficos tipo "sparkline" (Edward Tufte own words), em especial com o software da BonaVista systems (que uso, mas sem ter comissão).
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Nesta página é possível consultar os premiados do concurso de 2008, de desenho de Business Dashboard com microcharts... a quantidade de informação que se pode meter numa página!!!
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Pormenores? Basta consultar o gráfico detalhado em anexo.

Estratégias puras ou híbridas (parte I)

O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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É sobre esta pergunta que Stewart Thornhil e Roderick White trabalham no artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561).
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Antes de entrarmos no desenho de um mapa da estratégia, alicerce de um qualquer balanced scorecard que se preze, temos de equacionar, temos de formular a estratégia de uma organização.
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A minha receita, para o desenho adequado de um mapa da estratégia, passa por equacionar previamente dois conceitos: a proposta de valor e a identidade dos clientes-alvo.
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Quando falamos de proposta de valor, falamos de três hipóteses extremas, três hipóteses “puras”: a do preço-baixo; a da intimidade com o cliente (serviço à medida) e a da liderança do produto (inovação).
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Será mais rentável trabalhar numa destas extremidades ou apostar no meio termo?

Empresas com estratégias puras (A e C) e empresa com estratégia mista ou híbrida (B).
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Várias vezes neste blogue chamei a atenção para as contradições em que se cai, quando se opta por estratégias híbridas (por exemplo: aqui, e aqui).
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A isto adiciona-se uma progressiva estratificação do mercado e o desaparecimento do mercado do meio-termo: o que está a dar é o mercado do preço-baixo, ou o mercado do topo de gama, da diferenciação.
Apostar no mercado do meio-termo é perigoso (segundo Porter):
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‘Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm’s unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions’
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Como demonstramos na figura 12 deste documento, apostar numa estratégia híbrida implica querer abraçar, meter no mesmo saco opções contraditórias:
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“Some value disciplines or configurations of value activities (i.e., strategies) are mutually exclusive. Trade-offs are involved. Doing one set of things precludes doing another”
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O abraçar de opções contraditórias torpedeia a capacidade competitiva, o abraçar de opções contraditórias diminui a capacidade de suportar, de manter, de prolongar vantagens competitivas:
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“A hybrid, or in-the-middle, strategy is vulnerable to attack by competitors on either flank with purer strategies (Chew, 2000; Treacy and Wiersema, 1995).

• Hybrid strategies are common and occupy a heavily contested or crowded region of strategic space—a situation unlikely to result in high performance (Reitsperger et al., 1993).

• Hybrid strategies are complex, making it difficult to set priorities and causing confusion and loss of direction (March 1991; Treacy and Wiersema, 1995) and may require the adoption of costly and difficult-to-manage matrixlike structures (Miles and Snow, 1978).”
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Como medir o grau de pureza estratégica?

Continua

Não faz coceira mental a ninguém?

Não faz confusão mental que num momento de pico dos preços dos produtos agricolas, os agricultores passem a vida a fazer o seu choradinho?
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Se num momento extremamente favorável não têm poder negocial... então, é porque nunca o vão ter.
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Sendo assim, porque não nacionalizar as terras e oficializar o que querem ser, ou já são: funcionários públicos. Com rendimento garantido e sem necessidade de queimarem as pestanas a pesquisar alternativas de produção onde possam ser competitivos e ter rendimento?

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IV)

Continuado daqui.
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Até que ponto é que os Simplexes e afins correspondem a respostas do tipo "innovating within the constraints of their existing systems and structures."?
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Até que ponto estamos a confiar em paliativos e correcções no âmbito do actual sistema, quando o que precisamos realmente é de um novo sistema?

Encontro planeado com o cemitério*

Na indústria farmacêutica, na Liga da Big-Pharma, é assim que a obsolescência chega, planeada e de um dia para o outro "Genéricos atacam líder de mercado" (artigo de Mário Baptista no Diário Económico de hoje).
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Sempre que há propriedade intelectual/industrial protegida a obsolescência chega com data marcada... é a vida! Convém ter no pipeline novos produtos para suportar as vendas e a rentabilidade do futuro.
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Nas restantes indústrias, é todos os dias a toda a hora, sem agenda, por isso "é bom que corras depressa!"
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* Foi assim que Jean-Noel Kapferer classificou a indústria farmacêutica, num seminário no Porto em 2007.

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte III)

Continuado daqui.
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"Over the course of centuries, the Greenland Norse had built an intricate social and economic structure that proved more successful and durable... Their reliance on agriculture over hunting, their top-down political system, the central role of the Church, and trade with Europe had all served them well for generations. As a result, when conditions began to sour, the Greenland Norse responded by innovating within the constraints of their existing systems and structures." (é impossível ler este trecho final e não associar logo a este texto de João Miranda no DN de sábado passado "Medidinhas").
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Because they could make these changes more rapidly than the rate at which various pressures were increasing, the Greenlad Norse stayed ahead of the need for fundamental restructuring. They had no way of knowing how adverse their conditions would become, what the adaptive limits of their culture and technology were, or when these limits would be reached. Innovating within their system was a perfectly reasonable thing to do. In fact, it worked for a very long time precisely because they were able to outrun nearly imperceptible environmental change.
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Eventually, however, the limits of their ingenuity were reached and the stresses placed on their society by the slowly changing environment overwhelmed them.
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In contrast, if everything had collapsed before their last seaworthy vessel had rotted, the outcome might have been very different... Instead, it was the slow erosion of their society over decades, if not centuries, that did them in. The glacial pace of change made the need for a more radical response nearly impossible to see, and ultimately impossible to implement."

Jongleurs: será mesmo assim?

Já aqui escrevi sobre a necessidade dos gestores de empresas serem jongleurs mentais capazes de jogarem com 4 empresas em simultâneo:

• a empresa de hoje, a que paga as contas da mercearia;
• a empresa do futuro desejado;
• a empresa "em viagem", em transformação, do presente para o futuro;
• a empresa "da diferença", a que dá feedback;

Muitas vezes desespero com a incapacidade dos gestores de topo das PME's resistirem ao fascínio, ao chamamento do presente. O presente parece sugar toda a atenção dos gestores!
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Pois bem, acabo de receber uma machadada na minha ideia sobre os gestores.
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De acordo com Michael Raynor, no seu livro "The Strategy Paradox".
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Ao criticar o modelo de gestão da canadiana Bombardier Raynor escreve:
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"This is an extreme example of the general tendency among conventional approaches to this problem to accept that at least one level of the hierarchy must deal with duality of short- and long-term considerations. At least one - and in this model, all - managers must somehow either develop, or be blessed with, a combination of mental agility and powerful enough analytical frameworks to operate in multiple time horizons at once. In other words, they must both deliver on their existing commitments and position the organization for future success." ... "It turns out that the skills required to operate in multiple time horizons simultaneously are in terribly short supply; at best, 5 percent of the population is able to clear this cognitive hurdle. Building a model of management that requires such skills as a matter of course is optimistic enough, never mind a model that requires essentially every manager at every level to have that kind of intellectual and emotional capacity."
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Raynor escreve sobre corporações com várias divisões, com vários níveis hierárquicos. Trabalho com PME's em que a gestão, ou a equipa de gestão, lida com tudo, a começar pelas compras de matéria-prima para a próxima semana, ou o plano de produção em curso (coisas muito concretas, palpáveis e tangíveis) até à estratégia cheia de incerteza e abstracção... a ser assim, como dar a volta a isto?

E se este cenário...

Evolução da economia europeia no Diário Económico de hoje.
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... for o resultado de correntes estruturais e não só de forças conjunturais?
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Como está a Ásia?

Inovação e liderança do produto

No DN de hoje "Vinhos de quinta do Algarve renascem com aposta na qualidade".
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""Recentemente fui a uma apresentação de vinhos portugueses em Londres, com mais 10 produtores," - promoção.
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"E não é que, para ter sucesso, o detentor da marca Barranco Longo" e ""O nome Algarve, só por si, é uma marca que está feita e vende e que, também no vinho" - marca.
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"chegaram a um nível de apuramento e qualidade de que se orgulha " e "sublinha os prémios que recebeu nos últimos anos. "Há três anos consecutivos que ganho o painel de prova cega de vinhos rosés da garrafeira Coisas do Arco do Vinho [em Lisboa]", assinala, apresentando também o primeiro lugar ganho numa prova internacional de rosés na Dinamarca, em 2007, e a selecção do crítico britânico Charles Metcalfe, que classifica o Barranco Longo entre os "10 grandes vinhos portugueses"." - inovação.
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Escolher bem os clientes-alvo - "garante que não lhe interessa o mercado do grande consumo, de hipermercados e lojas discount,"
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E a cereja no topo do bolo, um elemento para compor a explicação da deriva, da ausência de estratégia dos hoteis de 5 estrelas (de que ainda há dias falamos):
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"Infelizmente, nesta região, há hotéis de cinco estrelas que apostam sobretudo na má qualidade, em garrafas que nos hipermercados custam um euro. E depois ainda me vêm dizer que eu não tenho preço para eles", lamenta."

Um mundo de oportunidades (parte III)

No DN de hoje a versão portuguesa do artigo da proximidade "Ursinhos estão de volta após cinco anos na China ".
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"Portugal pode não ser um destino de produção tão barato como a China ou a Índia, mas tem a vantagem de estar mais perto dos mercado."

So you don't like classical music!

Shining eyes!!!
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É um gosto ouvir este comunicador:
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Já aqui falei de Ben Zander e do seu livro "The Art of Possibility"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte II)

Continuado daqui:
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Comecemos pela apresentação da colónia viking.
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Por volta do ano 985 DC, Eric O Ruívo, acusado de matar umas pessoas, foi expulso da Islândia.
Rumou a norte tendo estabelecido duas colónias na ponta mais setentrional da Gronelândia com cerca de 5 000 almas.
Essas colónias prosperaram e sobreviveram durante quase 500 anos.
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Comerciavam com a Europa, construíam igrejas e uma catedral, irrigavam os seus campos, dedicavam-se à agricultura e à criação de gado, recolhiam recursos críticos, como madeira, na costa de Labrador (leste do actual Canadá).
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As colónias da Gronelândia eram europeias, sofisticadas e constituíam uma sociedade altamente interdependente.
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Algures na primeira metade do século XV morreu o último viking da Gronelândia. Não se conhecem com detalhe os pormenores do seu miserável fim, mas muito provavelmente terão morrido de fome. Mantiveram-se agarrados às suas tradições recusando-se a caçar ou pescar, apesar da abundância de vida selvagem.
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Como foi possível chegarem a este trágico desfecho?
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Invernos cada vez mais longos e frios tornaram cada vez mais difícil a manutenção das manadas de gado vacuum e os rebanhos de carneiros do qual dependia a sua sobrevivência.
As mesmas alterações metereológicas que estavam a arruinar a agricultura e pecuária tornavam mais difíceis e perigosas as viagens no Atlântico Norte. Assim, os navios mercantes com origem na Europa começaram a chegar com menos frequência, o que encareceu os bens que os colonos compravam. Pior ainda, as exportações da colónia tinham no marfim o seu bem mais precioso, com o caminho marítimo para a Índia, com o comércio africano, os marinheiros portugueses inundaram a Europa de marfim reduzindo o seu valor comercial.
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Com a queda do valor comercial do marfim, deixaram de poder comprar ferro e outros materiais necessários para a construção naval, o que os impediu de realizar as espedições madeireiras ao Labrador. O que fez com que a qualidade das habitações se deteriorasse e que tivessem de recorrer a vegetação seca como combustível, o que reduziu ainda mais a capacidade produtiva das pastagens e emagreceu os seus rebanhos.
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And so on.

O modo de vida da colónia não foi posto em causa por um acontecimento brusco, rápido, tipo meteorito do final do Cretácico Superior, foi sendo testado, esticado aos limites de forma gradual, de forma lenta.
Continua.
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Texto adaptado do livro de Michael Raynor "The Strategy Paradox"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IIa)

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte I)

Ando a ler um livro que faz a diferença, porque me levanta novas questões e desafios, porque me abre algumas frinchas, porque me revela alguns filões a explorar no futuro, porque me obriga a pensar, ou repensar, em algumas verdades que tinha por seguras (embora exista sempre o problema da língua, ás vezes torna-se difícil perceber que aquilo de que o autor está a falar não é o que na nossa terra significa a tradução literal: como por exemplo usar forecast para a definição de metas).
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O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
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No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
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Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
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Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.