Isto é a internet…
Isto é o tempo real…
Isto é a transparência total…
Isto é o fim de uma marca…
11 horas de espera dentro de um avião!!!!!!!
Pormenores sobre a Jet Blue contados por Tom Peters aqui e a rede a funcionar aqui, aqui e aqui.
Agora venha uma campanha publicitária, para melhorar a imagem da marca, a pele... e o conteúdo? Quem melhora o conteúdo?
sábado, fevereiro 17, 2007
sexta-feira, fevereiro 16, 2007
Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos
Demasiadas vezes, ao ler as crónicas diárias de Perez Metelo no Diário de Notícias, sou invadido por um sentimento de incomodidade: quando o cronista teima em defender o Governo para além do indefensável; quando o cronista só dá valor a um ponto de vista e não refere os "ses", não avisa os leitores sobre o que é wishful thinking.
Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".
Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.
Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.
Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."
e
"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."
e ainda, um pouco de política politiqueira
"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."
Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:
Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."
Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.
Aliás, o fenómeno não é novo.
Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".
Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.
Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.
Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."
e
"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."
e ainda, um pouco de política politiqueira
"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."
Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:
- me apresentasssem factos (o desemprego subiu); OK
- me apresentassem opiniões de "intervenientes" (ministro e centrais sindicais); OK
- me apresentassem explicações possíveis; (porque está a subir?) NOK
Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."
Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.
Aliás, o fenómeno não é novo.
quinta-feira, fevereiro 15, 2007
Quando o terreno competitivo muda...
Julgo que no Público da passada segunda-feira, li um artigo sobre a abertura próxima de um centro comercial, algures no Alentejo.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.
A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.
O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.
Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".
A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.
Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática
Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.
A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.
O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.
Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".
A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.
Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática
Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.
Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
Os jornais e os telejornais, baptizaram o evento de "acidente": O acidente da composição na linha do Tua.No entanto, após o telejornal da RTP1 do dia 13 de Fevereiro, não posso estar de acordo com essa classificação.
O pivot José Rodrigues dos Santos (?) listou, nuns curtos minutos, uma sequência de eventos ("acidentes(?) ferroviários em Portugal") nos últimos anos, provocados por deslizamentos de terras e desprendimento de pedras. Ou seja, foi possível perceber um padrão de comportamento.
O pensamento sistémico explica muita coisa.Eventos -> Padrões de comportamento -> ...
O artigo "Derrocada poderá explicar o acidente ", assinado por Kátia Catulo, no DN de 14 de Fevereiro, informa:
"A Refer, que também instaurou um inquérito interno às causas do acidente, assegura que a Linha do Tua é alvo de intervenções periódicas de manutenção realizadas pela empresa ou por outras entidades especializadas."
e
" responsável que é igualmente presidente da Câmara de Mirandela esclareceu que só no último ano o MM investiu dois milhões de euros em obras de reparação da Linha do Tua. "
Estas informações factuais, podem (repito podem(?)) ser sintomas, de que existem estruturas sistémicas, hoje, que conspiram para termos o desempenho actual, e não o desempenho desejado.
Realizar obras de reparação não é um fim em si mesmo. A finalidade das obras de reparação é: evitar este tipo de eventos, evitar transtornos na fiabilidade do serviço, poupar vidas, poupar recursos,...
Ou seja: Eventos -> Padrões de comportamento -> Estruturas sistémicas -> ...
Como se pode obter na net, uma cópia do pivot da RTP1 a listar a sequência temporal de eventos?
ADENDA: esta informação do Diário de Coimbra é preciosa para contextualizar o evento da Linha do Tua.
quarta-feira, fevereiro 14, 2007
Melhorar a produtividade
O 2º capítulo (Economic Policy Reforms: Going for Growth 2007: Country Notes) do relatório da OCDE, no que diz respeito a Portugal refere que:
"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."
Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:
"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.
…
Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.
...
Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.
...
Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.
...
The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."
"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."
Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:
- "Improve upper-secondary and tertiary education attainment"
- "Reduce barriers to competition"; e
- "Reform employment protection legislation
"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.
…
Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.
...
Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.
...
Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.
...
The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."
terça-feira, fevereiro 13, 2007
Sobre o poder negocial das empresas, perante as grandes cadeias de distribuição
Do DN de hoje, do artigo "Somos a empresa que mais arroz compra de produção nacional", retiramos dois excertos:
"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."
e
"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".
A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.
O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:
"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."
"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."
"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."
É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.
"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."
e
"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".
A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.
O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:
"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."
"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."
"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."
É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.
segunda-feira, fevereiro 12, 2007
Projectos vs Processos e o mapa da estratégia
A ISO 9000 define:
processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;
projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.
Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.
Assentemos ideias:
1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.
2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.
3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 
4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. 
Assim, por exemplo:
5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano.
6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.
processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;
projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.
Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.
Assentemos ideias:
1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.
2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. Assim, por exemplo:5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano.
6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.Ou seja,
domingo, fevereiro 11, 2007
O que é isso da curva de valor?
Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.
Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.
Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.
Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?
Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"
Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?
Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.
Como nos podemos diferenciar?
Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.
Vamos dar algo que mais ninguém dá: F
Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)
Vamos desprezar (deliberadamente) D
Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.
sábado, fevereiro 10, 2007
Proposta de valor e curva de valor
Usando o conceito de proposta de valor, identificamos os clientes-alvo.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?
Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
sexta-feira, fevereiro 09, 2007
Será falta de dinheiro?
A Petrogal em 2005 teve resultados líquidos de 225 135 000 euros.
A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.
A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.
A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:
"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."
Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.
Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."
"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."
Porque é que isto acontece?
Será atraso do licenciamento da obra?
"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."
Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?
Já não se trata de um acidente!
Aqui, lê-se:
"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."
Por que será que isto continua a ocorrer?
Será falta de dinheiro?
A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.
A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.
A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:
"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."
Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.
Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."
"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."
Porque é que isto acontece?
Será atraso do licenciamento da obra?
"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."
Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?
Já não se trata de um acidente!
Aqui, lê-se:
"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."
Por que será que isto continua a ocorrer?
Será falta de dinheiro?
quinta-feira, fevereiro 08, 2007
O mercado está cheio, não há lugar para mais ninguém.
Do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge", de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E.M. Steekamp retirei este extracto:
"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."
Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:
"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"
(...)
"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"
Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?
"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."
Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:
"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"
(...)
"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"
Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?
Não é uma questão de honestidade, é o sistema.
Do jornal Público de hoje, do artigo "Entidades de formação profissional serão avaliadas uma vez por ano" retiro este excerto:
"No último ano, três antigos ministros de governos socialistas pronunciaram-se sobre o QREN e a formação.
(...)
Medina Carreira, em Março de 2006: "Se é para entregar [os programas de formação] a gente honesta, óptimo. Se é para aldrabões, não vale a pena (...)".
IMHO, não é uma questão de honestidade... o sistema é que está errado!
A formação disponibilizada pelas entidades de formação profissional, é um negócio baseado na proposta de valor do preço-baixo. Ou seja: padronizar, padronizar, padronizar. Ou seja, serviço chapa, não serviço feito à medida!!!
A formação disponibilizada, e realizada, é, em esmagadora medida, a formação colocada no mercado pelas entidades de formação profissional. As entidades desenham propostas de formação, com programas de formação. Depois, divulgam-nas.
Por fim, as empresas escolhem a formação disponibilizada, não a formação de que precisam.
A realização da formação tem por finalidade o cumprimento do programa.
A boa formação, começa pela identificação das necessidades da empresa, continua pela identificação das competências a melhorar. Depois, traduz-se o desafio em objectivos a atingir.
Começa então a preparação da formação, não a partir de um programa, mas a partir dos objectivos a atingir. A formação é um instrumento para atingir objectivos, o objectivo da formação não deveria ser o cumprimento do programa, nem o cumprimento dos objectivos genéricos que nada dizem, do estilo: "construir o melhor avião de passageiros do mundo". Precisamos antes de objectivos claros e definidos à priori do género: "construam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”.
Agora, quantas vezes é que isto se faz? É que isto custa dinheiro.
"No último ano, três antigos ministros de governos socialistas pronunciaram-se sobre o QREN e a formação.
(...)
Medina Carreira, em Março de 2006: "Se é para entregar [os programas de formação] a gente honesta, óptimo. Se é para aldrabões, não vale a pena (...)".
IMHO, não é uma questão de honestidade... o sistema é que está errado!
A formação disponibilizada pelas entidades de formação profissional, é um negócio baseado na proposta de valor do preço-baixo. Ou seja: padronizar, padronizar, padronizar. Ou seja, serviço chapa, não serviço feito à medida!!!
A formação disponibilizada, e realizada, é, em esmagadora medida, a formação colocada no mercado pelas entidades de formação profissional. As entidades desenham propostas de formação, com programas de formação. Depois, divulgam-nas.
Por fim, as empresas escolhem a formação disponibilizada, não a formação de que precisam.
A realização da formação tem por finalidade o cumprimento do programa.
A boa formação, começa pela identificação das necessidades da empresa, continua pela identificação das competências a melhorar. Depois, traduz-se o desafio em objectivos a atingir.
Começa então a preparação da formação, não a partir de um programa, mas a partir dos objectivos a atingir. A formação é um instrumento para atingir objectivos, o objectivo da formação não deveria ser o cumprimento do programa, nem o cumprimento dos objectivos genéricos que nada dizem, do estilo: "construir o melhor avião de passageiros do mundo". Precisamos antes de objectivos claros e definidos à priori do género: "construam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”.
Agora, quantas vezes é que isto se faz? É que isto custa dinheiro.
quarta-feira, fevereiro 07, 2007
Mais asneiras ambientais
"O eucaliptal mantém-se estável, o que faz com que a indústria, que tem vindo a aumentar a sua capacidade de produção, receie que este não dê resposta às necessidades. Mas o ministro avisa: há apoios para a sua deslocalização para áreas mais férteis, mas não haverá para aumentos de áreas."
Está-se mesmo a ver o que vai acontecer.
Artigo "Área de pinheiro-bravo diminuiu 27 por cento em dez anos", assinado por Ana Fernandes, no Público de hoje.
Estas causas já não merecem a atenção dos grupos ecologistas?
Está-se mesmo a ver o que vai acontecer.
Artigo "Área de pinheiro-bravo diminuiu 27 por cento em dez anos", assinado por Ana Fernandes, no Público de hoje.
Estas causas já não merecem a atenção dos grupos ecologistas?
Cartão de visita
Da próxima vez que a meio de uma apresentação do balanced scorecard, alguém me perguntar:
“E resulta?”
Da próxima vez que me disserem: “Veja lá o preço que põe na proposta. Já temos uns bons preços.”
Sacarei do meu novo cartão de visita, este extracto de um balanced scorecard:
O nosso negócio não é implementar sistemas de gestão baseados no balanced scorecard, o nosso negócio é: resultados!!!
“E resulta?”
Da próxima vez que me disserem: “Veja lá o preço que põe na proposta. Já temos uns bons preços.”
Sacarei do meu novo cartão de visita, este extracto de um balanced scorecard:
O nosso negócio não é implementar sistemas de gestão baseados no balanced scorecard, o nosso negócio é: resultados!!!
terça-feira, fevereiro 06, 2007
Simplex
8h58 da manhã.
Cheguei a uma pequena fila, para aceder a uma Conservatória do Registo Predial/Comercial. Do meu lugar na fila, via uma parte da porta de vidro. Sobressaiam três letras grandes, de cor azul celeste, "Sim".
"Sim!? Que lugar mais esquisito, para colocar um cartaz do "Sim" na campanha do aborto", pensei eu, na minha ingenuidade.
Desviei-me um pouco, para confirmar a inferência... "Ah, afinal é o cartaz de campanha do Simplex".
Simplex!? Prepare to be dazzled.
Entrei, para tratar da legalização da operação de compra de um automóvel em 2ª mão - enfim, alteração de propriedade.
Primeiro choque:
"Tem cheques consigo?" perguntou o funcionário.
"Não, só o cartão de débito" respondi.
"Uma parte pode ser paga com cartão, mas a outra tem de ser paga através de cheque." esclareceu o funcionário de forma profissional.
Não são os funcionários que fazem estes procedimentos, por isso nada disse.
Ao sair, para me dirigir a um ATM e imprimir cheques, passei pela porta e olhei para aquele cartaz:
Simplex..., e lembrei-me logo de um soundbyte "powerpoint"
Cerca de quinze minutos depois, estava de volta, fui novamente atendido pelo mesmo funcionário.
Impressionante, um funcionário a trabalhar só para mim, sem paragens, sempre a "dar-lhe", precisou de cerca de 40 minutos para tratar do assunto. No fim, tive pena de não ter contado quantas vezes o funcionário teve de usar o carimbo branco, perdi-lhe a conta.
Cheguei a uma pequena fila, para aceder a uma Conservatória do Registo Predial/Comercial. Do meu lugar na fila, via uma parte da porta de vidro. Sobressaiam três letras grandes, de cor azul celeste, "Sim".
"Sim!? Que lugar mais esquisito, para colocar um cartaz do "Sim" na campanha do aborto", pensei eu, na minha ingenuidade.
Desviei-me um pouco, para confirmar a inferência... "Ah, afinal é o cartaz de campanha do Simplex".
Simplex!? Prepare to be dazzled.
Entrei, para tratar da legalização da operação de compra de um automóvel em 2ª mão - enfim, alteração de propriedade.
Primeiro choque:
"Tem cheques consigo?" perguntou o funcionário.
"Não, só o cartão de débito" respondi.
"Uma parte pode ser paga com cartão, mas a outra tem de ser paga através de cheque." esclareceu o funcionário de forma profissional.
Não são os funcionários que fazem estes procedimentos, por isso nada disse.
Ao sair, para me dirigir a um ATM e imprimir cheques, passei pela porta e olhei para aquele cartaz:
Simplex..., e lembrei-me logo de um soundbyte "powerpoint"
Cerca de quinze minutos depois, estava de volta, fui novamente atendido pelo mesmo funcionário.
Impressionante, um funcionário a trabalhar só para mim, sem paragens, sempre a "dar-lhe", precisou de cerca de 40 minutos para tratar do assunto. No fim, tive pena de não ter contado quantas vezes o funcionário teve de usar o carimbo branco, perdi-lhe a conta.
Profit is Sanity, Volume is Vanity
"We're not saying companies shouldn't pay attention to their competitors; they might be doing reasonable things that you may also want to do," Armstrong says. "What we're saying is that the objective should not be to try to beat your competitor. The objective should be profitability. In view of all the damage that occurs by focusing on market share, companies would be better off not measuring it."
"
The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on the Competition Harm Profitability?" aqui.
"
The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on the Competition Harm Profitability?" aqui.
Parece anedota!
Isto nunca aconteceria numa empresa, o mercado encarregar-se-ia de a fechar.
"Há pelo menos três anos que é desconhecido o paradeiro de uma certidão emitida pelo Tribunal de Valongo" e tem de ser aquela? Não podem emitir uma segunda via?
A responsável por este departamento concluiu que a certidão não existe em lado nenhum e, por causa disso, ficou inviabilizada a abertura do inquérito para apuramento de eventuais responsabilidades criminais do autarca em negócios ou favores.
JN de hoje, artigo "Certidão desaparecida trava inquérito a Melo" assinado por José Vinha.
"Há pelo menos três anos que é desconhecido o paradeiro de uma certidão emitida pelo Tribunal de Valongo" e tem de ser aquela? Não podem emitir uma segunda via?
A responsável por este departamento concluiu que a certidão não existe em lado nenhum e, por causa disso, ficou inviabilizada a abertura do inquérito para apuramento de eventuais responsabilidades criminais do autarca em negócios ou favores.
JN de hoje, artigo "Certidão desaparecida trava inquérito a Melo" assinado por José Vinha.
segunda-feira, fevereiro 05, 2007
Private Label Strategy
Chegou hoje, ainda está quentinho...
"
Reparem só para o título de um dos capítulos: "Create Winning Value Propositions for Manufacturer Brands", até faz crescer água na boca.
De Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.
"
Sensemaking e Visioning
Ontem à noite, ao ler o número de Fevereiro da Harvard Business Review, encontrei o artigo "In Praise of the Incomplete Leader" de Deborah Ancona, Thomas Malone, Wanda Orlikowski, e Peter Senge. Qual não foi o meu espanto quando... o artigo começa a falar da minha última paixão: "sensemaking". Depois, ainda por cima fala de "visioning".
"Sensemaking and relating can be called the enabling capabilities of leadership. They help set the conditions that motivate and sustain change. The next two leadership capabilities—what we call “visioning” and inventing—are creative and action oriented: They produce the focus and energy needed to make change happen.
Visioning involves creating compelling images of the future. While sensemaking charts a map of what is, visioning produces a map of what could be and, more important, what a leader wants the future to be."
"They use stories and metaphors to paint a vivid picture of what the vision will accomplish, even if they don’t have a comprehensive plan for getting there. "
"Sensemaking and relating can be called the enabling capabilities of leadership. They help set the conditions that motivate and sustain change. The next two leadership capabilities—what we call “visioning” and inventing—are creative and action oriented: They produce the focus and energy needed to make change happen.
Visioning involves creating compelling images of the future. While sensemaking charts a map of what is, visioning produces a map of what could be and, more important, what a leader wants the future to be."
"They use stories and metaphors to paint a vivid picture of what the vision will accomplish, even if they don’t have a comprehensive plan for getting there. "
The 10 Biggest Quality Mistakes (parte II)
Erro nº 4: Assuming everyone knows what “nonconforming” looks like
Penso que esta fotografia diz tudo:
Tirei esta foto no corredor de um hipermercado, com um telemovel. Quem é o consumidor que vai escolher a garrafa com o rótulo manchado? Tudo indica que a garrafa já foi colocada assim, dentro da caixa de madeira!!!
E, apesar do HACCP e da higiene alimentar, as embalagens de sumo da XXXX que ao serem abertas, para quebrar o selo interno, tem de ser aplicada uma força tal que descola toda a estrutura.
E as empresas que não conhecem a lei e, continuam a adquirir material sem marcação CE?
E quando chegamos a casa e verificamos que metemos no saco, uma ou duas peças de fruta pôdre?
E quando compramos bolachas e, abrimos a embalagem, para verificar que estão todas partidas?
Espero que a fiscalização de obras camarárias, da Câmara Municipal do Porto, rejeite o serviço sem qualidade, que está a ser feito no Bairro de Contumil (para a semana mostro as fotografias).
Tudo situações em que a produção de não-conformidades, é um fenómeno perfeitamente normal, é uma consequência natural da forma de trabalhar.
Erro nº 5: Failing to use the corrective action process
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Strip it down to the essentials. A corrective action must clearly describe the problem, how it’s caused, actions taken to remove the causes, results of actions taken and how the actions were effective. Only include additional elements when you can prove that they add value.”
As empresas continuam a confundir correcção, com acção correctiva; identificação de sintomas, com identificação de causas; execução das acções, com eficácia das acções.
OK, nem todas as não-conformidades precisam de uma acção correctiva, mas as não-conformidades sistemáticas, ou muito graves, exigem-no.
Há que usar ferramentas da qualidade, velhinhas e desprezadas mas úteis, um pareto, um histograma, uma run-chart, podem fazer milagres, para passar do nível dos eventos, para o nível dos padrões de comportamento do sistema.
Há que perceber o que é o pensamento sistémico, por que não há acasos: aqui e aqui.
Erro nº 7: Focusing audits on petty, nonstrategic details
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
"Auditing is the process of comparing actual operations against commitments the organization has made. It’s a simple, fact-driven process that can generate huge improvements. However, these can occur only if auditors focus on the right things. Too often, internal auditors become preoccupied with petty details and neglect the big issues. They’re uncomfortable examining the big, strategic issues. It’s much easier just to nitpick. Organizations rarely provide enough training and skill-building to their internal auditors, so it’s no wonder that they aren’t prepared to carry out their duties to the fullest."
Já aqui foquei, várias vezes, a necessidade dos auditores internos deixarem de copiar a postura dos auditores das empresas certificadoras. Há que viver na prática a transformação desejada com a norma ISO 9001:2000: “From conformance to performance”.
Para isso era fundamental definir claramente qual o objectivo de uma auditoria interna, quantas organizações o fazem? Aqui e aqui.
É preciso concentração no que é fundamental, não nos pormenores da papelada.
(continua)
Penso que esta fotografia diz tudo:
Tirei esta foto no corredor de um hipermercado, com um telemovel. Quem é o consumidor que vai escolher a garrafa com o rótulo manchado? Tudo indica que a garrafa já foi colocada assim, dentro da caixa de madeira!!!
E, apesar do HACCP e da higiene alimentar, as embalagens de sumo da XXXX que ao serem abertas, para quebrar o selo interno, tem de ser aplicada uma força tal que descola toda a estrutura.
E as empresas que não conhecem a lei e, continuam a adquirir material sem marcação CE?E quando chegamos a casa e verificamos que metemos no saco, uma ou duas peças de fruta pôdre?
E quando compramos bolachas e, abrimos a embalagem, para verificar que estão todas partidas?
Espero que a fiscalização de obras camarárias, da Câmara Municipal do Porto, rejeite o serviço sem qualidade, que está a ser feito no Bairro de Contumil (para a semana mostro as fotografias).
Tudo situações em que a produção de não-conformidades, é um fenómeno perfeitamente normal, é uma consequência natural da forma de trabalhar.
Erro nº 5: Failing to use the corrective action process
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Strip it down to the essentials. A corrective action must clearly describe the problem, how it’s caused, actions taken to remove the causes, results of actions taken and how the actions were effective. Only include additional elements when you can prove that they add value.”
As empresas continuam a confundir correcção, com acção correctiva; identificação de sintomas, com identificação de causas; execução das acções, com eficácia das acções.
OK, nem todas as não-conformidades precisam de uma acção correctiva, mas as não-conformidades sistemáticas, ou muito graves, exigem-no.
Há que usar ferramentas da qualidade, velhinhas e desprezadas mas úteis, um pareto, um histograma, uma run-chart, podem fazer milagres, para passar do nível dos eventos, para o nível dos padrões de comportamento do sistema.
Há que perceber o que é o pensamento sistémico, por que não há acasos: aqui e aqui.
Erro nº 7: Focusing audits on petty, nonstrategic details
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
"Auditing is the process of comparing actual operations against commitments the organization has made. It’s a simple, fact-driven process that can generate huge improvements. However, these can occur only if auditors focus on the right things. Too often, internal auditors become preoccupied with petty details and neglect the big issues. They’re uncomfortable examining the big, strategic issues. It’s much easier just to nitpick. Organizations rarely provide enough training and skill-building to their internal auditors, so it’s no wonder that they aren’t prepared to carry out their duties to the fullest."
Já aqui foquei, várias vezes, a necessidade dos auditores internos deixarem de copiar a postura dos auditores das empresas certificadoras. Há que viver na prática a transformação desejada com a norma ISO 9001:2000: “From conformance to performance”.
Para isso era fundamental definir claramente qual o objectivo de uma auditoria interna, quantas organizações o fazem? Aqui e aqui.
É preciso concentração no que é fundamental, não nos pormenores da papelada.
(continua)
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