Desta vez, sem esquizofrennia

Ao longo dos anos, as opiniões dos governos acerca da evolução da criminalidade em Portugal, têm-me merecido comentários:

• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (Março de 2010) 
• A esquizofrenia continua (Março de 2013)

Ontem, por causa deste artigo "Governo destaca a criminalidade mais baixa de sempre", resolvi fazer o teste.

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Primeiro, há variação na carta da variabilidade?

Não, estatisticamente está tudo na mesma.
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Depois, há variação na carta do valor individual?

UAU!!!
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Finalmente!
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Estatisticamente, é muito pouco provável que o valor de 2014 pertença à mesma distribuição que os valores anteriores.
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É muito provável que tenha acontecido algo do género:

A distribuição evoluiu para um ponto em torno de uma nova média.
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Agora sim, agora podem celebrar o valor porque é realmente menor e sintoma de uma melhoria que não de mera flutuação estatística.
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O que varia de 2013 para 2014?
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Eis a variação na frequência dos vários tipos de crime, entre o relatório da segurança interna de 2013 e o de 2014.

OMG e vão viver de quê?

Neste postal de 31 de Dezembro de 2010, "O momento Janus (parte I)" escrevi sobre a esquizofrenia a que me tinha habituado:

"Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis."

A minha sanidade mental e o meu optimismo têm sido reforçados com a graça de lidar com empresas que lutam e vão tendo o seu sucesso.
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Nunca me esqueço do que eu já via e tocava, na minha relação com as empresas, e o que a "inteligentzia" nacional, entretanto,  imaginava lá nos corredores da côrte "lesboeta", aqui e aqui.
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Conseguem imaginar o mindset, a forma como se olha para o futuro, quando se obtém isto?

"O grupo Carité fechou o último exercício com uma facturação de 22 milhões de euros, "mais 25% do que no ano anterior", sendo que "este ano está tudo encaminhado para ser igual ou ainda melhor"."[Moi ici: Crescer 25% num ano]

Trecho retirado de "Carité vai produzir Adidas e criar mais trinta empregos"

"A Fly London, marca de sapatos do grupo Kyaia - o maior do sector português do calçado - fechou o exercício de 2013 com vendas de 34,2 milhões de euros, um crescimento de quase 16% face a 2012 - o dobro do registado pelo sector, que incrementou as exportações em 8% (para 1,7 mil milhões)."

Trecho retirado de "Fly London conquista América do Norte e abre loja em Dublin"

A esquizofrenia continua

Leio:

"O secretário-geral do Sistema de Segurança Interna, Antero Luís, apresentou esta segunda-feira, em Lisboa, um resumo do Relatório Anual de Segurança Interna (RASI), depois de uma reunião com Passos Coelho, os ministros da Justiça e Administração Interna e os responsáveis pelas forças de segurança. Manifestou-se globalmente satisfeito com a baixa de 2,3% nos números gerais da criminalidade, que classificou de "excelentes resultados" e, por isso, felicitou as polícias."

E recordo "Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6%"

Trecho inicial retirado de "Crime vira-se para o interior do país"

Esquizofrenia e especialização

"A empresa Couro Azul gosta de andar depressa. Seja aos comandos do volante de um carro de alta cilindrada; de comboio, nos bancos do TGV em Espanha; de avião, nos assentos e revestimento que forram os aparelhos; seja também no crescimento de vendas, que no último ano duplicaram (para 19 milhões de euros). Recentemente, a empresa familiar de Alcanena ganhou um projecto para a Mercedes – a partir do próximo ano irá fornecer a marca germânica"

Repararam aquele pormenor de um crescimento de 100% em 2011?
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Imaginam o que é a esquizofrenia de passar um terço do dia numa empresa onde a vida não poderia correr melhor, e dois terços do mesmo dia sob o bombardeamento da crise e da crise e da crise e da crise nos media.
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Voltando à empresa Couro Azul, interessa-me salientar a especialização da empresa: carros topo de gama; TGV e aviões.
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Trecho retirado daqui.

Analisar resultados tem técnica, não é só olhar.

Já por várias vezes escrevi neste blogue sobre a monitorização e a esquizofrenia na análise de resultados:

• Uns dias são melhores que outros;
• Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros;
• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

Pois bem, desta vez cito alguém na mesma linha de pensamento contra os semáforos: "Red-Yellow-Green Scorecards: Issues and Resolution":
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"Red-yellow-green scorecards (dashboard) in the balanced scorecard and elsewhere can lead to significant unhealthy problems and firefighting. I know that this is contrary to what is currently being done."

Para lidar com a variabilidade

Interessante que em Agosto de 2019, finalmente, a Harvard Business Review publique um artigo, "Do You Understand the Variance In Your Data?", sobre a análise estatística dos números, dos indicadores ao longo do tempo.

De acordo com a minha pesquisa, a primeira vez que aqui no blogue falei sobre esquizofrenia analítica foi em Novembro de 2006 em "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros".

A figura:

Da montanha russa costuma-me acompanhar neste tema. De bestial a besta em 30 dias porque num mês os resultados foram bons ou menos maus e 30 dias depois os resultados são maus ou piores, quando afinal, estatisticamente não mudou nada. No artigo da HBR esta situação é descrita assim:

"The figure below depicts the error rates for the first three weeks of an invoicing process:

After week two, the responsible manager was embarrassed — could her team really be performing that poorly? After the third, she breathed a sigh of relief. The error rate may be high, but at least the trend was in the right direction! She had been extolling her people to “work harder to get the error rate down.” Finally, they were listening!
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Unfortunately, her interpretation did not hold up. Here are the measurements for the next seven weeks:

This manager’s illusion was shattered the very next week, as the error rate went even higher! Her mistake arose because she did not understand that all processes vary, often considerably!"

Por exemplo, como não lembrar "Uns dias são melhores do que outros" de Maio de 2006. Ou Junho de 2009, ou Julho de 2019.

Quanto ao artigo da HBR, saúda-se a entrada no tema da variabilidade (recordo aqui o anterior nome do nosso projecto profissional, Redsigma, e a sua razão de ser). No entanto, acho estranho que o autor apresente o tema como uma novidade, opte por fórmulas que há muito foram provadas como incorrectas, e não tenha feito qualquer referência a nomes como Shewart, Wheeler ou Deming.

Aqui no blogue sobre a variabilidade/variância podem ser consultados os marcadores associados a este postal.

Por fim, um exemplo sem esquizofrenia e a estória de um estagiário que queria ir longe na vida.

Um MUST read

Respeito muito Vasconcellos e Sá, tanto que até me dou ao trabalho de escrever os dois éles, coisa que nunca faço com o peresmetelizador.
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Ás vezes passo-me com ele como quando não soube dar uma lição ao ignorante embaixador luxemburguês, mas não posso deixar de elogiar o autor de "A empresa negligenciada".
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Hoje, no semanário Vida Económica, encontro uma entrevista que Vasconcellos e Sá dá ao semanário e que devia ser lida por muita gente, por exemplo, mão amiga podia fazê-la chegar a João Duque e a Daniel Amaral... BTW o que pensará Daniel Bessa do comeback do calçado, ele que decretou o seu fim em 2005?
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Título da entrevista "Só quem não consegue vender qualidade está condenado aos preços de refugo" (Moi ici: Um reparo, aqui a palavra qualidade não é usada como sinónimo de ausência de defeitos, ou de conformidade, mas com o significado de "Mais atributos, mais valor, mais diferença"):
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""As melhores marcas são aquelas que, por serem tão competitivas, no sentido de darem muito valor ao cliente, conseguem cobrar preços altos", (Moi ici: Estão-se marimbando para os custos e para o denominador, carregam no numerador e por isso cobram preços mais altos, e os clientes compram, e a produtividade, o valor acrescentado bruto gerado é muito maior que o que os ditadores dos custos alguma vez conseguirão extrair das suas anorécticas empresas) afirma o professor catedrático Vasconcellos e Sá. O desafio para o sector passa por "descobrir aquela que é a principal qualidade de Portugal" e "focar nessa qualidade obsessivamente". (Moi ici: Este é o grande reparo que faço nesta entrevista. Não há Portugal, há muitos Portugais, há um ecossistema de Portugais, não há respostas únicas. Aquele "Espanha!Espanha! Espanha!" de 2005 deve-nos vacinar para sempre) Em entrevista, Vasconcellos e Sá traça uma análise ao sector do turismo, antecipando o arranque do congresso da APAVT, onde será "keynote speaker".

Vida Economica - Os últimos dados da Associação de Hotelaria de Portugal de Janeiro a Agosto, dão conta que a receita média por turista no hotel (GMTH) foi de 96 euros (menos 6,8% em comparação com mesmo período de 2009) e que, na análise ao período Janeiro-Agosto 2010, o preço médio por quarto vendido, 66,56 euros, é 1,23% inferior ao mesmo indicador no período homólogo. Apesar de os indicadores apontarem uma subida do número de hóspedes e dormidas, as receitas da hotelaria tardam a recuperar, estando actualmente a valores inferiores a 2004. (Moi ici: O sector do turismo precisa urgentemente de se pensar, de reflectir estrategicamente. Ao longo dos anos neste blogue só relato casos caricatos e, por isso, preocupantes, sobretudo com os hotéis de 5 estrelas. Ver aqui)
Vasconcelos e Sá - Os dados que indica do GMTH a evolução do preço dos quartos são "as boas notícias". As más são que o Revpar (receita por quarto disponível) baixou de 37,8 euros (em 2008) para 32,9 euros (em 2009): uma quebra de 13%. E está consideravelmente abaixo dos valores espanhóis (35,5 euros: menos 7%).
Também, em Portugal, entre 2008 e 2009 a taxa de ocupação dos quartos desceu 9% e o preço médio por quarto vendido 4%, estando ambos igualmente abaixo dos valores espanhóis. Desconheço a causa, mas aos políticos portugueses, (com algumas parcas excepções), meteu-se-lhes na cabeça que são pagos para dizer que vai tudo bem.
O que perante os factos é obviamente uma forma de esquizofrenia. E perigosa. Porque, como já foi dito, a negação não altera a realidade, mas pode transformá-la em mortal. E pelo que tenho observado, este tipo de esquizofrenia envolve várias fases.
Primeiro: estamos piores que os outros, mas melhor que no passado (no bom caminho, portanto). Segundo (quando pioramos): estamos melhor que lá fora (ora com o mal dos outros ... porque eu vivo cá ...). Terceiro (quando estamos pior que no passado e no estrangeiro): é preciso azar... Nomeemos uma task force para estudar o problema. E dar tempo ao tempo. Ele que faça alguma coisa ... Acção? Pouca. E a pouca feita, má. Mal feita. Esquecendo-se que a acção é a maior das eloquências, como disse Shakespeare.

(Moi ici: Reparem na pergunta que se segue. Ela representa o modelo mental de Vítor Bento, Ferraz da Costa, João Duque, Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato, Daniel Amaral e tantos outros)VE - De que forma poderão os empresários recuperar na sua estratégia comercial de subida de preços sem comprometer a competitividade internacional do destino português?
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(Moi ici: Now check the answer. Vasconcellos e Sá fica perdoado pela treta luxemburguesa)VS - A sua pergunta tem subjacente a falácia do ou se sobe os preços, ou se é competitivo. Peço desculpa por discordar. As melhores marcas (e Portugal, a Madeira, o Algarve, etc. são marcas), são aquelas que por serem tão competitivas, no sentido de darem muito valor ao cliente, conseguem cobrar preços altos.
Só quem não tem outros argumentos para atrair o cliente (a paisagem, o mar, a qualidade do sol e praia, a cultura, o turismo citadino de compras, museus e espectáculos, o turismo de saúde, o religioso, o que seja), isto é, só quem não consegue vender (muita) qualidade é que está condenado aos preços de refugo. São as lojas de cinco euros do turismo internacional.
De que forma, pergunta? É simples (mas não é fácil). Dentre as dezenas de modos (as de cima e outras como o segmento de lazer ± activo (descansar e passear), as conferências e congressos, os eventos e feiras, o turismo científico, etc.), com que as regiões se posicionam por esse mundo fora, temos que descobrir aquela que é a principal qualidade de Portugal, da Madeira, do Algarve, de tudo que vale a pena. E depois focar nessa qualidade obsessivamente, repetindo-a até à exaustão em dois, três mercados, (Moi ici: Identificar capacidades internas, concentrar e atacar os clientes-alvo, não é a ralé inglesa, boa para os números da ocupação, mas destroem mais valor do que trazem. Literal e figurativamente) isto é áreas geográficas e tipo de cliente, que valorizem muito essa qualidade. E tudo isto feito com a participação dos empresários do sector (pelo know-how que têm e para que sintam a decisão como sua). Focar numa qualidade e em poucos mercados (áreas geográficas e tipo de clientes). Porque os mercados variam em dimensão. Em poder de compra. Crescimento. No valor que atribuem às nossas qualidades. E finalmente para que sejamos ouvidos. Senão somos um sussurro no meio de uma gritaria.
O Instituto do Turismo de Portugal dispõe de 229,2 milhões de euros, para promover Portugal em 2010: ora isto não é mais que 0,63% (6 euros em mil) do mercado publicitário alemão; e 0,67% do Reino Unido. Uma gota de água no oceano. Um leve sussurro no meio de uma vozearia. Pelo que sem foco geográfico e de media (para atingir o perfil dos clientes que nos interessa em termos de fase do ciclo de vida, etc.) ninguém nos ouve. Perdemo-nos na multidão. É o mesmo que abrir a janela e deitar dinheiro fora. O que é o mais fácil. Mas não é certamente o melhor.

VE - O desempenho do turismo interno em certa medida colmatou as quebras das entradas internacionais. Teme que, uma vez retomado um cenário de recuperação da economia, o dinamismo do turismo interno possa decrescer, dada a disponibilidade dos portugueses em viajarem para fora de portas?
VS - Com certeza. E não só. Junte também outro factor. O fraco poder de compra português (cerca de 2/3 da média europeia). São remendos. Aspirinas. Para problemas de fundo.

VE - O aumento do turismo nos períodos "mortos" passa pela dinamização do turismo interno ou pela captação de mais turistas internacionais?
VS - Passa por ter a mentalidade não de que, a minha aldeia é o mundo, mas sim que o mundo é a minha aldeia (aldeia global). E como tal deitar as vistas para além da esquina mais próxima. Ou seja, ver os bons exemplos do estrangeiro. Espanha? Na época alta vende sol e praia. Um produto pouco privilegiado pelos seniores. Assim, na época baixa, e beneficiando das suas temperaturas mais amenas que no resto da Europa, a Espanha desenvolveu um programa para vender aos seniores europeus sobretudo história e cultura. Brasil? Faz o mesmo (enfoque nos seniores). Com a diferença de que foca no turismo interno. E enche os seus litorais na época baixa.

VE - Nos mercados emergentes para o turismo português, como o Brasil e a China, como poderão os diversos players (desde hotelaria, agências de viagens, aviação, rent-a-car) que integram a cadeia de valor do sector posicionarem-se para melhorar a atractividade nestes mercados emissores?
VS - De há muitos anos para cá que a estratégia do turismo em Portugal é, (apesar dos esforços de alguns), a de tiros para o ar. Em todas as direcções. Nas características que se promovem. Nas regiões geográficas que se privilegiam. E no tipo de turistas que se tenta atrair. Os resultados estão à vista. E uma das definições da loucura é continuar a fazer a mesma coisa e esperar resultados diferentes.
Agora é a China? Haja esperança. Ainda há o Japão, o Sudeste Asiático, a Indonésia, a Rússia, etc., e felizmente que o mundo é grande. E repare: como se mede o sucesso? Certamente que não é por se trazer cá mais cidadãos chineses ou brasileiros. Porque a questão é: o que é que se conseguiria com o mesmo dinheiro em outros mercados? Não sei. Mas receio também que ninguém saiba. Porque em vez de se analisar primeiro comparativamente e depois actuar, dá-se a sensação que se anda a correr de um lado para o outro. Em síntese: preparar, disparar, apontar.

VE - TGV e Novo Aeroporto de Lisboa são importantes para o sector? Melhor ainda, são necessários, face à actual conjuntura?
VS - Alguns ministros dizem que andam a ler Keynes. O mais Keynesiano dos grandes economistas do último quartel foi Samuelson, que chamou à atenção que os homens ricos fumam charutos, mas não é por comprarmos um charuto e o acendermos que ficamos ricos.
Já agora uma pequena recomendação aos "novos apóstolos" de Keynes. Não deitem fora o livro até chegarem aos capítulos deeconomia sem moeda (um país não a pode fabricar e tem que pedir emprestado); pequenas economias abertas (onde o efeito multiplicador se desvanece pelas importações); e (creio que é na conclusão), que mesmo que um investimento passe os testes de cima (e há-os, sobretudo os de proximidade), é absolutamente imprescindível gerir o tempo, o timing. Há coisas más que nunca devem ser feitas. E há coisas boas que têm que esperar. Porque coisas boas fora do tempo, tornam-se más. No fundo é simples: é pior errar os tempos em economia, que na gramática.

Os desafios da distribuição

VE - O surgimento da distribuição online coloca a tónica das empresas, segundo vários operadores, já não tanto no cliente (como ensinam as regras do marketing) mas nas tecnologias. Como irá a mudança de paradigma afectar a distribuição tradicional e, sobretudo, como podem estas empresas adaptar-se?
VS - Esta é uma grande questão. Repare que as novas tecnologias liquidaram o Blockbuster. Estão a criar extremas dificuldades à indústria da música (CDs). E a alterar profundamente (com as ATMs) o modo de trabalhar na banca de retalho (as agências de tijolo).
As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."

SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo

Este é o primeiro e o mais díficil dos postais que me propus escrever sobre o controlo estatístico do processo (SPC), mais díficil porque, para muita gente, se eu conseguisse ter sucesso com este postal tal representaria um momento de epifania sobre o que significa utilizar o SPC, nevertheless let's try it.

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Muitas organizações começam a usar o SPC porque um cliente o exige, ou porque uma qualquer legislação que regula o sector assim o exige.

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Começar a usar o SPC com as fórmulas correctas e com as regras de detecção de causas assinaláveis correctas já não é mau.

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No entanto, normalmente, cumpre-se o requisito e aplicam-se as fórmulas sem mudar a forma de olhar o mundo.

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No final dos anos oitenta do século passado trabalhava na CIRES em Estarreja, uma empresa química que produzia e produz PVC.

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Uma das boas práticas seguida nessa empresa era a assinatura de várias revistas técnicas que depois eram distribuídas por todos segundo um circuito pré-definido. Uma das revistas que comecei a ler nessa altura era a Chemical Engineering Progress e a outra a Hydrocarbon Processing. E foi na Hydrocarbon Processing que encontrei uns artigos que me abriram os olhos para o mundo da qualidade.

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Quando frequentava a universidade o último local onde me via a trabalhar era na área da qualidade, um mundo de burocratas de bata branca que se entretinham a segregar produto conforme de produto defeituoso, essa era a minha visão. A ISO 9001 ainda não existia.

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Os artigos da Hydrocarbon Processing abriram-me os olhos para uma faceta da qualidade que eu nunca tinha conhecido ou ouvido falar. O mundo da melhoria da qualidade e das suas ferramentas, o mundo da investigação sobre os processos, o mundo que relacionava e punha a dialogar a Produção com a Comercial como provedores dos clientes.

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Ainda hoje guardo cópia desses artigos:

• "Tools for better management (part 1)", assinado por D. M. Woodruff e publicado pela Hydrocarbon Processing em Agosto de 1989 (um artigo que que nos apresentava um conjunto de ferramentas mágicas, porque poderosas, para perceber o que acontecia num processo de fabrico e descobrir a causa dos problemas que atormentavam a organização e os seus clientes: brainstorming, diagrama de pareto, diagrama de causa-efeito ou de espinha de peixe, fluxogramas, histogramas, diagramas de correlação e cartas de controlo);
• "SPC in the process industries (part 2)", assinado por C. L. Mamzic e T. W. Tucker e publicado pela Hydrocarbon Processing em Dezembro de 1988 (este artigo referia algo de verdadeiramente mágico para a minha jovem mente de recém-licenciado de um curso onde estas matérias nunca foram abordadas, não é uma figura de expressão era mesmo magia, mencionava o desenho de experiências e um tal de método Taguchi. A minha curiosidade não me largou e atormentou enquanto não percebi o que era e como se usava esse método. Taguchi dava uma importância tremenda à questão da variabilidade e o mergulho nessa filosofia ajudou-me mais tarde à minha epifania com o SPC )(Já agora, a curiosidade sobre o SPC levou-me a encomendar um livro a uma editora inglesa, no tempo em que não tinha cartão de crédito e que tinha de pedir uma factura proforma primeiro para que o meu banco de seguida fizesse um cheque para eu poder, finalmente, enviar com a encomenda por carta. Encomendei o livro "Statistical Process Control - A practical guide" da autoria de John S. Oakland e publicado pela editora Heinemann Professional Publishing. Quando essa editora começou, depois, a enviar-me folhetos publicitários sobre as suas publicações descobri a arca de livros de Peter Drucker, o homem que mudou a minha vida)

Usar o SPC não é aplicar fórmulas e colocar pontos num gráfico a que chamamos carta de controlo, essa é uma tosca e muito rudimentar simplificação. Usar o SPC é uma forma diferente de encarar o mundo.

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Sem método para analisar resultados somos prisioneiros dos caprichos, nossos e dos deuses (chamem-se eles administradores, directores gerais ou chefe da secção):

• Uns dias são melhores que outros
• Uns dias são melhores que outros (II) Aqui gostava de sublinhar a parte final (Tentar descobrir porque é que num dia a taxa de defeitos é de 10% e noutro é de 25% não tornará ninguém mais esperto. De facto, poderá até mesmo baixar o QI da empresa, ao encorajar as pessoas a acreditarem em falsas explicações. A variação excepcional merece ser interpretada como um sinal de que algo é diferente, mas a variação rotineira não é sinal de mudança real. Conhecer a diferença é fundamental para fazer melhorias.)
• Sem método caímos facilmente, demasiado facilmente na esquizofrenia analítica (mesmo que carregados de boas intenções) Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
• Há que olhar para as tendências e não só para o último valor. (Nos dois últimos gráficos onde está Agosto de 2008 deve ler-se Agosto de 2007)

Há uns anos estava a trabalhar no meu estaminé e a ouvir a rádio TSF, a certa altura apresentaram os dados de uma sondagem mensal(?) e depois deram espaço de antena a vários comentadores políticos e professores universitários para explicarem os resultados. O programa demorou cerca de uma hora e no final... de tão surpreendido com a ignorância estatísticaevidenciada, de tão desconfiado das lucubrações explicativas fui ao sítio da TSF e saquei os dados das sondagens anteriores, para concluir que aquela tinha sido uma hora perdida... com explicações da treta porque de um mês para o outro nada tinha mudado estatisticamente.

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Se fôssemos deuses saberíamos exactamente qual a percentagem de apoiantes que cada partido político teria em cada instante. Como apenas somos humanos temos uma aproximação desses números através da realização de sondagens.

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Consideremos que numa dada sondagem o partido político X obtém uma percentagem de apoiantes de 20%. Há uma tendência para tornar abosoluto esse valor, 20% dos inquiridos votariam no partido X. Contudo, tal não é verdade, 20% é o resultado médio obtido da amostra estudada, apesar da amostra ser equilibrada e aleatória, se tivéssemos recorrido a outra amostra aleatória e equilibridada poderíamos vir a obter 19% ou 21%. Assim, 20% é só o valor mais provável a partir de uma distribuição de resultados possíveis.

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Num dado mês teríamos este cenário:

O valor obtido em resultado da sondagem, é exactamente igual ao valor verdadeiro que só os deuses conhecem, 20.0%.
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No mês seguinte, o valor obtido pela sondagem é de 21.5%, nós deuses sabemos que nada mudou, trata-se apenas de mera flutuação aleatória como se pode ver da localização do ponto amostral na distribuição normal.

No entanto, os comentadores, tal como os analistas da bolsa, perante resultados diferentes, porque os tomam por valores absolutamente verdadeiros, querem sempre encontar justificações para as mudanças... mesmo quando essas mudanças não querem dizer nada.

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Este é o grande poder do SPC, relativizar os números... o número obtido é um dos resultados possíveis de entre uma distribuição de valores. O SPC permite-nos descobrir se a distribuição se alterou ou não, permite-nos decidir quando é que vale a pena investir na investigação das diferenças. Quando estas forem estatisticamente significativas e só nessa altura.

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O exemplo do saco que produz e destrói bolas verdes no final deste postal ilustra e caricaturiza a actuação de quem não conhece o significado do SPC.

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A variabilidade existe sempre em qualquer sistema. Uma parte dessa variabilidade é previsível e está sempre presente no sistema, a variabilidade provocada por causas aleatórias. Outra parte da variabilidade pode não estar presente num sistema, o ideal é mesmo que não esteja presente, a variabilidade atribuída a causas especiais ou assinaláveis.

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Um sistema só com causas aleatórias presentes tem a particularidade de ser previsível, os resultados futuros do sistema não serão estatisticamente diferentes dos resultados produzidos pelo sistema no passado.

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Pouco se pode dizer de um sistema com causas especiais presentes além das aleatórias, porque não se podem fazer previsões para o futuro.

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O SPC diz-nos se existem causas especiais a actuar num sistema e dá-nos pistas para as pesquisar.

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O SPC diz-nos que quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar e não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... não adianta acenar com cenouras ou brandir chicotes pois o sistema e as pessoas que nele operam já estão a dar o melhor... se não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... temos de mudar o sistema.

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O SPC permite-nos, quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar, conduzir o sistema para a frente, para o futuro, olhando pelo espelho retrovisor.

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Adenda: Esta recordação entretanto encontrada I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"

Auditorias que acrescentam valor (parte I de IV)

Tudo por causa das referências bibliográficas.

O ano era 1978!
A ditadura de Somoza apodrecia.
O papa Paulo VI tinha falecido.
Dois italianos competiam ao mais alto nível nas provas de atletismo: Pietro Menea e Sara Simeoni.

Era Verão, estava a passar parte das minhas férias escolares na Figueira da Foz, a ajudar os meus avós “retornados” de Angola, que tinham uma pequena mercearia.

Já nessa altura os livros eram uma grande companhia, embora as leituras fossem outras.
Foi nesse ano, e nessas férias, que comprei o último livro que li de Robert Charroux, ainda o tenho algures na biblioteca, mas já perdi a memória do seu título. Desse autor, li três ou quatro livros, desse género, só me lembro do nome do primeiro que li, “Eram o deuses astronautas?” (que segundo a Wikipedia, foi escrito por um suíço chamado Erich von Däniken).

Nunca mais li livros desse tipo, e com eles, aprendi uma lição que ainda hoje sigo. Um livro que não cita referências, não é de confiança!

Por isso, já aqui escrevi (“Um livro, um amigo? Não.") que um livro não é um amigo, é uma rede de amigos.

Passei a tarde de Domingo a arrumar o meu espaço de trabalho.

Ao organizar a pilha de artigos ainda por ler, procurei fazer agrupamentos por temas, essa tarefa obrigou-me a ler os títulos.
Um deles despertou-me uma nova dose de curiosidade “The New ISO 9001 and the Problem of Ceremonial Conformity: How have Audit Methods Evolved?”, escrito por Stefano Biazzo e publicado em “Total Quality Management (Vol. 16, No. 3, 381-399, Maio de 2005).

Segunda-feira tive oportunidade de o ler e de o apreciar. Alguns sublinhados:

“The expression ‘ceremonial conformity' is used here to refer to the adoption of external norms targeted to social legitimation, which can be very likely to a separation between the real functioning of the firm’s processes and the documented procedures of the quality system; the ritualistic implementation of ISO 9000 standards mirrors the phenomenon of the ‘institutionalized organizations’ studied by Meyer & Rowan, wherein formal structures are separated from real work activities in order to protect internal criteria for effectiveness and efficiency”;

“… need to move from the traditional ‘compliance audit’ model to the ‘performance audit’ or ‘management audit’ model.”;

“… an audit that focuses on performance (‘management/performance audit’) goes beyond mere compliance in that its aim is to evaluate the adequacy, level of implementation and effectiveness of the company’s management systems. This audit model requires a significant change in audit methods in that the main focus of the investigation is no longer to list proof of non-compliance but rather to produce well-grounded judgements about managing capabilities: the performance audit is, therefore, an activity of gathering and analysing information with the intention of forming judgements about management systems.”

Depois, o autor descreve um questionário muito interessante, enviado, e respondido por 114 PME’s da região do Veneto (o questionário é, IMHO; matéria-prima de topo de gama, para a elaboração de uma checklist focada no desempenho), para concluir que entre os auditores:

“… the concept of the process itself is not well understood”; e
“… not much attention is given to examining the ability of the organization to articulate its knowledge”

O autor também reflecte, e mostra os dados, sobre que temas os auditores convergem e divergem nas suas auditorias.

Cheguei ao fim do artigo confortado, ainda para mais, para quem recentemente escreveu sobre a sua forma de encarar as auditorias: aqui e aqui e mais remotamente aqui.

Durante dois a três anos realizei auditorias de terceira parte para uma entidade certificadora, e depois desisti, não conseguia aguentar a esquizofrenia de dizer a uma empresa, que o seu sistema de gestão da qualidade e/ou do ambiente estava conforme com os requisitos decorrentes dos critérios da auditoria, e depois, interiormente, questionar a quantidade de papeis, a capacidade de articulação do sistema montado para contribuir para os resultados do negócio.

É que não faz sentido montar um sistema para dar emprego ou facturação a: entidades certificadoras, auditores, consultores e gestores da qualidade ou ambiente.

Mas voltemos às referências. Chegado ao fim do artigo, estudei as referências e descobri dois artigos que resolvi pesquisar na Internet a ver se os encontrava… em boa hora o fiz.

(continua)

Esquizofrenia empresarial

A página 30 do jornal Público de hoje, traz um artigo não assinado que desconfio ter sido escrito por Pedro Arroja, tal a ironia corrosiva que encerra.

Título: "Indústria solar critica ausência de estratégia para o sector"

Lead: "Os representantes de cinco fabricantes portugueses de equipamento fotovoltaico lamentam que a indústria nacional, a partir de 2010, não tenha mercado interno para colocar os seus produtos, afirmando que não existe estratégia para o sector. "

Enquanto as empresas continuarem à espera do papá estado para as proteger... não vamos lá, mas sobretudo, elas não vão lá!

"Não existe estratégia para o sector" - mas quem é o sector? Estão à espera de quem?

Se as empresas dão estas oportunidades de intervenção ao estado, depois não venham queixar-se, quando esse mesmo estado as vier impostar até ao tutano, e para cúmulo, escolha para as suas chefias uns Santos Ferreiras quaisqueres como no BCP.

Como evoluiu o BSC? (IIe)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc e Parte IId.

Temos um BSC 3.0:

Com a execução das actividades previstas para cada iniciativa:

Inicia-se a transformação da organização, para fazer emergir a empresa do futuro desejado, a empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados, os que cumprem as metas para cada indicador do BSC.

Periodicamente, quer os indicadores, quer as iniciativas devem ser objecto de monitorização e análise.

As iniciativas estão a ser executadas conforme previsto? Há dificuldades? É preciso alterar algo?
E os indicadores, os resultados estão a convergir para as metas?

No primeiro projecto de implementação de um BSC em que participei recorremos a uma montorização mensal onde, para cada indicador, tínhamos algo deste tipo:

Ou seja, para cada indicador tinhamos uma folha A4 onde fazíamos a análise desse indicador.
O que cedo percebi é que eu e os outros participantes nas reuniões de análise padeciamos de um defeito: quando estávamos a analisar o indicador nº 9, já não nos lembrávamos dos resultados dos indicadores nº 2 e nº 3, embora eles tivessem uma relação directa, segundo o mapa da estratégia.

Anos depois, ao ler Stephen Few percebi que afinal não era defeito nosso, era feitio humano.

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.

Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:

"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
...
A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação.

Foi por esta altura que descobri as sparklines de Tuft e as bullet charts de Few. Foi por esta altura que comprei o software da BonaVista Systems para a elaboração de dashboards, e criei as minhas versões destes ecrãs:

Foi por esta altura que descobri que não se devem usar cores berrantes num ecrã, num limite nem se deviam usar cores, para concentrar a atenção nos sinais. Assim, em vez de:

Onde cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
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Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Segue-se um exemplo do uso de sparklines no excel para ilustrar, num espaço muito curto, a evolução mensal de 20 indicadores e a comparação com o desempenho homólogo. Recordar os 3 erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”):

• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.

Muito diferente do mainstream nesta matéria:

Ainda falta mais uma última hibridização: o uso das cartas de controlo estatístico para valores individuais, para monitorizar e tomar decisões quanto à evolução dos indicadores, para evitar a esquizofrenia analítica e a bipolaridade militante.

Em 2006 aqui no blogue escrevi um postal dedicado a isso:

Não!!! 

Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui:

Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói:

No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:

Ou seja, um carrossel de emoções, uma autêntica, montanha russa em que se passa de bestial a besta em 30 dias:

Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.

As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:

um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Fica a faltar a última parte desta introdução ao balanced scorecard - em que é que o BSC é usado hoje?

Esquizofrenia ambiental

Segundas, terças e quartas o amor ao ambiente gera estes protestos no Público de hoje:

"Malcata contra escolha de Silves para o regresso do lince em Portugal"

Onde se pode ler nomeadamente: "A notícia não caiu bem em Penamacor. Domingos Torrão, presidente da câmara, disse ontem à Lusa que a instalação de um centro de reprodução do lince ibérico (Lynx pardinus) no Algarve contraria o trabalho dos últimos anos na serra da Malcata para receber aquela estrutura."

Quintas, sextas e sábados, a mesma câmara apoia estes passeios TT na Malcata...

Ou uma coisa ou outra, agora querer sol na eira e chuva no nabal não é correcto.

Adenda de 19 de Agosto aqui.
Adenda de 20 de Agosto aqui e aqui.
Adenda de 31 de Agosto aqui.
Adenda de 1 de Setembro aqui.

Exemplo de acção preventiva (parte I)

Quando realizo auditorias a organizações com sistemas de gestão da qualidade certificados, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001, uma das falhas sistemáticas que encontro tem a ver com as acções correctivas e as acções preventivas.

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Muitas organizações confundem acções correctivas e preventivas com correcções.

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Vamos apresentar um exemplo que pretende ilustrar as diferentes etapas que têm de ser, ou devem ser, percorridas para que se desenvolvam acções correctivas ou preventivas eficazes, bem como fazer referência a algumas ferramentas que podem ajudar a trabalhar a informação existente.

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Consideremos então o caso da TALQUE.

A TALQUE é uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças.
Os clientes da TALQUE, são clientes muito exigentes que esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.
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Para alinhar a empresa, para a concentrar no que é importante para satisfazer este tipo de clientes, a gestão de topo da TALQUE desenvolveu o Balanced Scorecard que se apresenta a seguir.

Figura 1. Balanced Scorecard completo da TALQUE: Mapa da estratégia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
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Os indicadores apresentados na figura 1 são os chamados indicadores estratégicos, os indicadores relevantes para a monitorização do desempenho da organização, tendo em conta o cumprimento da sua estratégia.
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Seleccionemos o indicador “tempo de paragem”, associado ao objectivo “baixar os custos unitários de produção”.

Ao analisar as práticas de monitorização de muitas empresas, deparamos sistematicamente com algumas situações que devemos procurar evitar:

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1. Olhar só para o último número, um resultado, como se fosse um autêntico evento isolado em vez de olhar para a evolução dos resultados ao longo do tempo, para autênticos padrões de comportamento do sistema. Quando se olha só para um número, não há mais nada a fazer, já aconteceu, é passado… só resta corrigir, apagar o fogo.

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2. Olhar para os números sem os compararmos com um critério de sucesso claro e transparente também é de evitar. Quando existe uma especificação, sabemos se estamos bem ou não. Sem uma especificação inequívoca é sempre possível “tornear”, a realidade à medida dos interesses.

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3. Olhar para números, para tabelas, em vez de olhar para gráficos não dá tanta informação. Um gráfico, uma imagem, é mais poderoso que mil palavras.
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Quando olhamos para uma sequência de resultados representados num gráfico, o que interessa é olhar para o todo, olhar para a evolução, ver cada um dos resultados como uma emanação do sistema existente.

Figura 2. Evolução mensal do tempo de paragem (indicador do Balanced Scorecard)

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O gráfico da figura 2 descreve a evolução temporal do indicador “tempo de paragem” ao longo de vários meses. Para perceber melhor o que se passou ao longo do ano e como se justifica a evolução do indicador, podemos apôr sobre o gráfico alguma informação relevante.

Figura 3 Explicação da evolução do tempo de paragem

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No inicio do ano, o tempo de paragem rondava as 1100/1000 horas mensais. A meta seleccionada foi a de chegar ao final do ano com não mais de 500 horas de paragem por mês.

Para atingir essa meta, foi formulada uma iniciativa:
· numa primeira fase procurou-se aumentar o número de encomendas, dado que a maior parte do tempo de paragem era motivado por falta de encomendas (a empresa não produz para a prateleira, produz para responder a encomendas);
· numa segunda fase, a iniciativa propunha reduzir os tempos de paragem conseguindo completar os turnos com pessoal competente, capaz de operar as máquinas (o segundo motivo de paragem era a falta de pessoal).

A figura 3 ilustra o efeito do desenvolvimento das iniciativas na evolução do resultado. De Maio em diante, o tempo de paragem estabilizou em torno das 520 horas de paragem por mês. Como o objectivo a atingir é o de baixar das 500 horas de paragem por mês, há ainda melhorias que têm de ser conseguidas.

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Que se pode dizer da evolução mensal do tempo de paragem?
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Desenhando uma carta de controlo podemos fugir ao risco da esquizofrenia na análise de resultados.As cartas de controlo evidenciam um sistema sob controlo estatístico!
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Qual o passo seguinte que sugere?

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Continua

Fazer a mudança acontecer (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.

Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.

Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.

Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.

Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.

Leituras de 2006

As leituras que mais apreciei em 2006 foram, sem qualquer ordem em particular:

O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton

Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz

O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink

Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger

Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan

Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few

Assegurar a competência no desempenho de uma função

Uma das razões inocentes, porque há alguns anos deixei de realizar auditorias de 3ª parte, residiu na minha incapacidade de conciliar mentalmente, uma sucessão de situações que nos levavam a viver sensações de esquizofrenia: aceitar, como auditor, práticas que respondiam às exigências das normas de referência, mas que impunham às organizações pesadas regras burocráticas; ou ter de aceitar interpretações e respostas pacíficas, para as empresas certificadoras (os meus clientes), mas incompletas ou absurdas.

Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.


A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."

Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:

Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1

Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!

Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.

O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber? Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...

Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.


Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?

Agora vou especular

Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos.

Nos Estados Unidos em 10 anos, o número de cervejas diferentes produzidas pela Budweiser quase duplicou. Em Portugal está a acontecer o mesmo. Um, dois, três tipos de cervejas diferentes vendem muito, podem ter fábricas dedicadas à sua produção. É o reino da normalização e das grandes séries.Depois, existe um número elevado de de tipos de cerveja que vendem pouca quantidade... tentar produzi-las na mesma fábrica que as outras... vai dar barraca.
Isto de aumentar a taxa de ocupação das máquinas não é necessariamente positivo se implicar mudanças constantes. Como compatibilizar grandes séries e pequenas séries na mesma linha? Como lidar com essa esquizofrenia?

Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer.

Esquizofrenia?

A página 38 do Público de hoje é tão estranha...

Grande parte da página é ocupada com uma entrevista dada por Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal:

"Salário mínimo nos 500 euros pode gerar mais desemprego"

No texto, assinado por Natália Faria, duas mensagens principais:

"O responsável associativo do sector têxtil quer alteração do regime de horários e de pagamentos para facilitar a vida das empresas." e
"O desemprego vai aumentar, caso o Governo insista em aumentar o salário mínimo nacional até aos 500 euros em 2011 sem avançar com contrapartidas para as empresas."

Todo o discurso é baseado na defesa das empresas que apostam na proposta de valor preço, preço, preço.

Depois, a jornalista, na caixa colocada no canto inferior direito coloca a questão "Que caminhos aponta o plano estratégico para o sector têxtil a apresentar em Dezembro?"

E a resposta não bate certo com o corpo principal da entrevista, senão vejamos:

"Pensamos que o sector se vai desenrolar segundo três grandes eixos. No primeiro, estarão as empresas que continuarão a trabalhar para marcas de terceiros, já não numa óptica de mera contratação de mão-de-obra, mas de prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado. Portugal vai continuar a ser um país de private label e acho que temos que nos deixar de complexos quanto isso, pelo contrário, devemos orgulhar-nos de estarmos a produzir num segmento topo de gama. "

As empresas que apostam no trabalho para terceiros, segundo as palavras de Paulo Nunes de Almeida, já não o vão fazer por causa do preço-baixo, mas por causa do serviço, da relação, da intimidade com os clientes, daí ele falar em "prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado"... então qual o sentido do discurso de todo o resto da entrevista? Se estamos a falar de serviço rápido e valor acrescentado, então, a proposta de valor é a intimidade com o cliente não o preço. Se não é o preço, para quê perder tempo com o rosário de temas da entrevista principal?
Não faz sentido!!!
Maldosamente apetece perguntar, e como é que empresas que não conseguem fazer o planeamento financeiro, e querem passar para contas com 12 meses e não com 14 meses, conseguem lidar com a complexidade desta proposta de valor (intimidade com o cliente)?

"E quanto aos restantes eixos?
Prevê-se um crescimento em duas áreas - que hoje têm pouco peso, na casa dos 15 a 20 por cento - que são as marcas próprias e os têxteis técnicos ou funcionais. Aqui Portugal tem algumas vantagens, porque está, como poucos, em condições de desenvolver um produto desde a concepção ao fabrico e à distribuição. "

Estas duas áreas estão relacionadas com a proposta de valor associada à inovação. Mais uma vez não estamos a falar de preço. Então para quê tanto investimento na defesa do ontem, do passado?

Ou estes três eixos são treta, ou não se está seguro de que esta é a aposta certa, e quer-se ficar com uma perninha no passado!

Na Idade Média alguns exércitos colocavam na sua rectaguarda, as mulheres e os filhos dos seus combatentes, para que estes dessem o seu melhor, para que estes se comportassem como se não houvesse alternativa à vitória, como se não houvesse plano B. Como se demonstra facilmente, não é possível ter sucesso querendo ser uma coisa, e o seu contrário, ao mesmo tempo, quando se decide, tem de se mergulhar de vez e em profundidade nas consequências.

Agora que estamos a aproximar-nos do Natal, recomendo como prenda útil, para o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, a leitura do livro "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right" de Larry Bossidy & Ram Charan.

"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."

Já agora, outra das minhas discordâncias preferidas, face ao mainstream, será que o trabalhador têxtil que trabalha na linha de confecção de uma têxtil que aposta no preço e que tem a 4ª classe, não consegue ser útil e muito produtivo se for colocado a fazer o mesmo mas numa empresa que aposta num dos três eixos? O problema não são os trabalhadores, o problema é a sobrevivência das empresas pouco produtivas.

Um parêntesis (IId)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb e Parte IIc.

Por que é que escrevi que esta versão do BSC 3.0 não é a minha versão?

Vejamos a lógica do encadeamento das perspectivas do BSC:

Nota: Logo desde a primeira vez que usei o BSC num projecto que abandonei a designação de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento para adoptar a designação Perspectiva de Recursos e infra-estruturas.

Atentemos primeiro na perspectiva dos Processos internos:

O que esta perspectiva nos diz é que há um conjunto de processos onde devemos trabalhar para ser excelentes. A excelência nesse conjunto de processos é preciosa para a execução da estratégia, mas atenção: Não devemos trabalhar para que todos os processos sejam excelentes. Procurar ser excelente em processos que não cativam os clientes-alvo é um desperdício de recursos. Há muitos anos que divido o conjunto de processos que compõe o modelo de funcionamento de uma organização em dois grupos:

• Os processos de contexto - processos que têm de existir, mas onde basta ser eficiente. Ou seja, basta cumprir sem asneiras;
• Os processos críticos - processos fundamentais para a execução de uma estratégia. Ser excelente nestes processos é muito importante.

Os processos internos no BSC são os processos críticos, e a perspectiva dos processos críticos, inclui os objectivos estratégicos que devem ser atingidos trabalhando em um ou mais desses processos críticos.

Quando trabalhamos com processos e equacionamos a sua caracterização costumamos usar a figura da tartaruga:

Que pode ser pormenorizada assim:

Esta versão da tartaruga permite explicar a relação entre a perspectiva de recursos e infraestruturas e a  perspectiva de processos:

Assim temos:

Daí, ao olhar para a perspectiva de recursos e infraestruturas dizer: onde vamos, onde temos de investir, para poder aspirar a processos internos críticos excelentes.

O que é que acontece se os processos críticos tiverem um desempenho excelente?

Podemos aspirar a, como consequência, ter bons resultados a nível de clientes. Bons resultados a nível de clientes-alvo, permitem-nos, como consequência, aspirar a bons resultados a nível financeiro. Ou seja, como vejo as coisas, as iniciativas estratégicas, projectos para transformar a realidade da organização, ou actuam sobre os recursos e infraestruturas, ou actuam sobre os processos internos, não modificam as perspectivas clientes ou financeira.

Assim, o meu BSC é melhor descrito por esta imagem:

E se repararem, podemos ter iniciativas a actuar sobre mais do que uma perspectiva em simultâneo.

Aproveito o parêntesis para comentar um exemplo que se pode encontrar numa tese de mestrado na internet, a mesma do BSC 1.0 na parte IIa. Apresento só um exemplo, mas infelizmente podia apresentar mais, o que só ilustra a falta de cuidado e investimento nestes temas. Por exemplo:

O que é que se entende por "Aumento da qualidade dos produtos"?

Será ter produtos com mais atributos, produtos mais caros, produtos mais inovadores?

Ou será ter produtos com menos custos, produtos com menos defeitos durante a produção?

Os indicadores estratégicos não ajudam a decifrar o desafio e a iniciativa também não:

Meter os dois tipos de indicadores e de desafios na iniciativa transmitem, de certa forma, uma imagem de esquizofrenia, apelam a que a organização trabalhe em duas vertentes opostas.

Vamos admitir que a orientação estratégica é mais qualidade através de mais inovação. Então o controlo dos defeitos não é importante? É, mas não é estratégico. Os defeitos devem ser monitorizados a nível operacional, mas não ocupar largura de banda da atenção da gestão de topo. Podemos ter um desempenho excepcional a nível dos defeitos e falhar a execução estratégica ao desenvolver produtos da treta.
Apostar na inovação e ter um desempenho trágico ao nível dos defeitos talvez seja sintoma de que a orientação estratégica seguida é incompatível com a cultura da organização.

A verdade é que ter os dois tipos de mensagens num BSC contribuí para diluir o foco no que é essencial.

Continua com mais duas hibridizações a nível da monitorização, mais algo que diz respeito à minha evolução.