Ando a ouvir este podcast "How Elon Thinks" sobre a forma como Elon Musk pensa e trabalha. Confesso que uma coisa me ficou a martelar na cabeça: a obsessão com a velocidade.
Falo da velocidade como convicção profunda de que o tempo é uma matéria-prima estratégica. Cada mês perdido é conhecimento que não foi adquirido, cliente que não foi servido, mercado que não foi ocupado, dinheiro que não entrou.
E, claro, voltei ao velho tema da falta de fogo no rabo. Muitas empresas, demasiadas empresas, tratam o tempo como se fosse gratuito. Uma decisão pode esperar. Uma proposta pode esperar. Um ensaio pode esperar. Uma reunião de alinhamento pode esperar. A produção ainda não respondeu? Normal. O fornecedor atrasou-se? Paciência. O cliente continua à espera? Faz parte. Faz parte de quê? Da lenta domesticação da empresa pela sua própria rotina e pela dos outros.
Musk é um caso extremo. Não é modelo de vida, não é cartilha de gestão, não é exemplo para copiar à letra. Mas seria uma pena usar esse argumento para fugir à pergunta incómoda: quantas empresas se habituaram a velocidades ridiculamente baixas e já nem reparam? O mais interessante não é ele trabalhar muito. Isso é o lado folclórico da história. O ponto importante é outro: ele desenha as organizações para reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer. Quando há um gargalo, ataca-se o gargalo. Quando há uma regra estúpida, questiona-se a regra. Quando há uma peça que não devia existir, elimina-se essa peça. Quando há um processo que só serve para justificar o processo anterior, mata-se o processo.
É aqui que a coisa se torna interessante para as PME. Muitas PME não têm escala, não têm marca global, não têm departamentos de inovação, não têm exércitos de engenheiros, nem almofadas financeiras para errar durante anos, e o dinheiro está cada vez mais caro. Mas podem ter uma coisa que as grandes empresas muitas vezes perdem: velocidade de acção. Podem ouvir o cliente hoje e testar uma resposta amanhã. Podem juntar comercial, produção, técnica e compras numa mesa sem convocar um comité intercontinental. Podem decidir uma alteração de produto sem pedir autorização a uma torre de marfim. Podem transformar uma oportunidade num piloto, um piloto numa proposta, uma proposta numa encomenda e uma encomenda numa aprendizagem.
Podem. Mas, para isso, têm de desafiar as regras não escritas que as tornam lentas. A regra não escrita de que tudo tem de subir à direcção. A regra não escrita de que é melhor não decidir do que decidir e correr o risco de errar. A regra não escrita de que cada departamento deve proteger a sua capelinha. A regra não escrita de que só se mostra ao cliente uma solução quando ela está perfeita. A regra não escrita de que o fornecedor manda no ritmo. A regra não escrita de que “sempre fizemos assim” é um argumento. Não é. É só ferrugem com estatuto e galões.
Pensemos nas CDMO, como as conversas com o meu parceiro têm me ensinado. Para um cliente, cada mês de atraso até chegar ao mercado pode significar milhões perdidos. O cliente não compra apenas capacidade técnica. Compra tempo. Compra redução de incerteza. Compra alguém que o ajude a chegar mais cedo. Compra alguém que não transforme cada desvio num calvário administrativo. Neste tipo de mercado, velocidade não é simpatia operacional. É uma proposta de valor. Uma CDMO que responde depressa, transfere depressa, resolve depressa, aprende depressa e comunica depressa vale mais. Não porque trabalha à pressa, mas porque reduz o custo do tempo para o cliente.
E isto vale para muitos outros sectores. A PME que consegue encurtar o ciclo entre a necessidade e a resposta começa a jogar outro jogo. Aprende antes. Corrige antes. Ganha confiança antes. Entra na cabeça do cliente antes. Enquanto a concorrência ainda está a “analisar internamente”, ela já está no terreno a descobrir a realidade. A velocidade tem este efeito malandro: transforma pequenas vantagens em vantagens acumuladas. Quem lança primeiro aprende primeiro. Quem aprende primeiro melhora primeiro. Quem melhora primeiro ganha confiança primeiro. Quem ganha confiança primeiro recebe mais oportunidades. E quem recebe mais oportunidades aprende ainda mais depressa. Isto é o ciclo OODA de Boyd; por isso, Musk não patenteia: prefere a liderança da fronteira como "fosso", como vantagem competitiva.
O contrário também existe. É o efeito congelador. Projectos estratégicos que “estão em análise”. Iniciativas que “vão avançar no próximo trimestre”. Melhorias que “dependem de recursos”. Problemas conhecidos por todos, mas sem dono, sem data, sem equipa, sem entregável, sem vergonha. Depois chega alguém de fora, talvez com menos história, menos certificações na parede, menos reverência pelas regras do sector, e faz em seis meses o que os incumbentes explicavam que precisava de dois anos. E lá vêm as lamúrias: concorrência desleal, clientes ingratos, mercado imaturo, pressão sobre preços. Pois, talvez. Ou talvez o mercado tenha deixado de pagar pela lentidão dos incumbentes.
Velocidade não é imprudência. Não é confundir urgência com histeria. Não é atropelar requisitos legais, qualidade, segurança ou bom senso. Velocidade é disciplina. É foco. É clareza sobre o que interessa. É coragem para eliminar o que não acrescenta. É capacidade para decidir com informação suficiente, em vez de esperar pela ilusão da informação perfeita. É aceitar pequenos erros rápidos para evitar grandes erros tardios. O tal "Dá, dá. Não dá, não dá!". É transformar a empresa numa máquina de aprendizagem, não num museu de procedimentos.
Há PME que ainda pensam que a sua vantagem está apenas na flexibilidade. Mas flexibilidade sem velocidade é yoga empresarial: bonito, saudável, mas pouco competitivo. A flexibilidade só conta quando se transforma em acção. Talvez a empresa não precise de mais um plano estratégico de 80 páginas. Talvez precise de agarrar três batalhas críticas, pôr gente boa em cima delas, dar-lhes autoridade, datas, recursos e protecção política. Talvez precise de perguntar todas as semanas: o que nos está a atrasar, quem pode decidir isto, por que é que este passo existe, que versão suficientemente boa podemos testar já?
No fim, a empresa rápida não é a que faz tudo depressa. É a que demora menos tempo a aprender a fazer melhor. E isso, para muitas PME, pode ser uma vantagem competitiva muito mais poderosa do que parece.
P.S. Ainda há outro tema que o podcast me segredou.
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