"China-speed", outra vez

Foi no Natal de 2007 que comecei a ler sobre Boyd e o seu OODA Loop, um ciclo mental e operacional para actuar em contextos de mudança, incerteza e competição.

Não vence necessariamente quem tem o melhor plano inicial. Vence, muitas vezes, quem aprende e se ajusta mais depressa.

Há cerca de duas semanas em “Uma tristeza...” apareceu-me a expressão “China-speed”:

"Contrary to widespread belief, China's cost advantage is only partially due to lower wages. The analysis by Roland Berger shows that approximately 60 percent of the cost advantage arises from design and system decisions, such as consistent standardization, reduced variety, and "fit-for-purpose" engineering, which focuses on market-relevant performance. Other drivers include competitive supplier structures and operational efficiency, rather than primarily personnel costs."

Agora, volto a encontrá-la no Handelsblatt do passado dia 7 de Abril em “China-Speed setzt Maschinenbau unter Druck”. O artigo descreve a pressão crescente que os fabricantes chineses estão a exercer sobre a indústria alemã de máquinas e equipamentos. A ameaça já não vem apenas de preços mais baixos: os concorrentes chineses combinam custos inferiores com capacidade técnica crescente, ciclos de desenvolvimento mais curtos e maior rapidez a colocar soluções no mercado.

Durante muitos anos, muitas empresas europeias habituaram-se a pensar que a vantagem competitiva residia sobretudo em três coisas: melhor engenharia, maior robustez técnica e mais qualidade. Tudo isso continua a contar. Mas já não chega. Quando um concorrente consegue desenvolver mais depressa, adaptar-se mais cedo ao cliente e colocar uma solução no mercado antes dos outros, ganha uma vantagem que não é apenas operacional. É estratégica.

A velocidade passou a ser uma variável estratégica porque altera o jogo em vários níveis simultaneamente.

Primeiro, quem chega mais depressa aprende mais cedo. Uma PME que lança uma solução seis meses antes da concorrência começa mais cedo a receber reacções dos clientes, a corrigir erros, a perceber o que o mercado realmente valoriza e a melhorar a oferta. Isto significa que a velocidade não é apenas “andar depressa”. É acelerar a aprendizagem.

Segundo, quem responde mais depressa torna-se mais relevante para o cliente. Em muitos mercados, o cliente não escolhe apenas a melhor solução teórica. Escolhe, muitas vezes, a empresa que conseguiu perceber o problema rapidamente, adaptar a proposta sem burocracia e entregar uma resposta utilizável num prazo que faça sentido para a realidade do negócio. A empresa lenta pode até ter uma solução tecnicamente superior, mas chega tarde.

Terceiro, a velocidade reduz o risco de ficar preso a decisões passadas. Muitas PME investem demasiado tempo a tentar lançar uma solução “quase perfeita”. O problema é que, entretanto, o mercado, o cliente, a tecnologia e o concorrente já mudaram. Em certos contextos, uma boa solução hoje vale mais do que uma excelente daqui a um ano.

Para uma PME, isto tem consequências muito concretas.

Uma delas é que o tempo de desenvolvimento deve ser visto como um indicador de competitividade, e não apenas como um detalhe técnico. Se uma empresa demora demasiado tempo a transformar uma ideia em proposta, uma proposta em encomenda ou uma encomenda numa solução ajustada ao cliente, está a perder terreno mesmo sem se aperceber.

Outra consequência é que a complexidade interna passa a ser um inimigo estratégico. Muitas PME perdem velocidade não por falta de competência, mas porque têm aprovações a mais, decisões pouco claras, prioridades em conflito, retrabalho entre departamentos, excesso de personalização mal controlada ou dificuldade em fechar versões suficientemente boas para avançar.

Por isso, quando se fala em velocidade, não se trata de pedir às pessoas que corram mais. Trata-se de redesenhar a forma de trabalhar para que a empresa consiga decidir, adaptar e entregar com menos atrito.

Numa PME, isto pode significar coisas como:

• reduzir o número de decisões que sobem sempre à direcção;
• clarificar quem pode decidir o quê, e até que limite;
• encurtar o tempo entre contacto com o cliente e proposta;
• trabalhar com soluções modulares, em vez de reinventar tudo em cada caso;
• lançar uma versão intermédia ou piloto funcional, em vez de esperar pela solução “final”;
• envolver produção, comercial e técnica mais cedo, para evitar idas e voltas;
• usar feedback real do cliente para corrigir trajectória rapidamente.

Há aqui também uma mudança mental importante. Muitas PME foram educadas a pensar em estabilidade, controlo e minimização de erros. Isso é compreensível, mas hoje precisam de juntar outra capacidade: experimentar, ajustar e avançar mais depressa. Não é trocar rigor por improviso. É combinar rigor com cadência.

Diria mesmo que, para muitas PME, a pergunta deixou de ser apenas:

“Temos uma solução melhor?”

e passou a ser também: 

“Conseguimos aprender e adaptar-nos mais depressa do que os outros?”

Essa segunda pergunta pode ser decisiva.

Porque, no fim, a empresa mais rápida não é necessariamente a que trabalha à pressa. É a que consegue transformar conhecimento em acção com menos demora. É a que encurta a distância entre perceber, decidir e fazer.

Recordar "Aprender e voltar a aprender, rapidamente", "A falta de fogo no rabo" e a lição dos Toffler sobre hierarquia versus velocidade.