De investimento a torrefacção

Publiquei este esquema em Julho de 2008.

Lembrei-me dele ao ler "From Allbirds to Glossier, millennial brands have lost their mojo" na revista The Economist desta semana.

O texto descreve a queda das marcas digitais que cresceram muito nos anos 2010 junto dos millennials, como Allbirds, Glossier, Warby Parker, Casper e Dollar Shave Club. 

Estas empresas nasceram com uma promessa forte: vender directamente ao consumidor pela internet, evitar custos de lojas físicas e usar redes sociais para crescer com publicidade barata, viralidade e comunidade.

Durante algum tempo, o modelo funcionou. O dinheiro era barato, havia capital de risco disponível e captar clientes online custava relativamente pouco. Mas esse contexto mudou. As taxas de juro subiram, o capital de risco tornou-se mais selectivo, a atenção dos investidores deslocou-se para a inteligência artificial e a publicidade digital ficou saturada e cara.

Ao mesmo tempo, os grandes incumbentes aprenderam a competir online, as novas marcas de celebridades passaram a disputar a mesma atenção e muitas destas marcas digitais descobriram que crescer é diferente de construir um negócio duradouro.

Podemos generalizar a lição: o aumento do custo do dinheiro altera profundamente a vida económica. Quando as taxas de juro são baixas, os investidores aceitam esperar mais tempo por lucros. Financiam crescimento, subsidiam prejuízos, toleram campanhas caras e valorizam empresas com base na promessa de escala futura. Nesse ambiente, uma marca pode crescer rapidamente mesmo sem comprovar que o modelo é sustentável.

Quando o dinheiro fica caro, a tolerância diminui. Os investidores passam a perguntar por margens, cash flow, retenção, rentabilidade por cliente e por um caminho claro para o lucro. O que antes era considerado “investimento em crescimento” passa a ser considerado torrefacção de dinheiro.

Captar capital fica mais difícil; captar clientes fica mais caro. É preciso ganhar mais por cliente ou reter melhor os clientes conquistados. Crescer com prejuízo pode ser aceitável por algum tempo, mas deixa de impressionar quando o mercado exige rentabilidade.

A disciplina operacional volta ao centro; aquelas coisas aborrecidas, margens, inventário, logística, qualidade, devoluções, canais de venda e eficiência, deixam de ser pormenores levantados por uns tótós e passam a ser a diferença entre sobreviver e desaparecer.