"Cerca de 14% dos trabalhadores em Portugal considera ter classificações académicas excessivas para o trabalho que desenvolve, revela a OCDE, que acrescenta que 41% se sente "desajustado" por não trabalhar na área para a qual estudou."
Estudar em Portugal é como coleccionar selos: uma actividade de lazer sem impacte directo na carreira profissional.
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Depois de Flying Geese ao vivo e a cores segue mais um exemplo da transição: Avincis quer "helis" de Itália e Suécia a fazer manutenção em Portugal
A Avincis está a expandir suas operações em Portugal, especialmente no campo de manutenção de aeronaves e serviços aéreos de emergência. Este movimento reflecte a mesma lógica estratégica que foi mencionada no texto inicial sobre a Lufthansa e a Coloplast:
Transição para sectores de alto valor acrescentado: Assim como os investimentos da Lufthansa em motores de aviação e da Coloplast em tecnologia médica trazem indústrias de alta tecnologia para regiões tradicionalmente focadas em sectores maduros, a Avincis também está a promover um avanço ao transformar Portugal num centro relevante para manutenção aeronáutica de grande escala.
Valorização da mão de obra local: A reportagem destaca que a Avincis treina e emprega técnicos locais, criando novas oportunidades em áreas de maior produtividade e remuneração. Este alinhamento com a formação especializada e transferência de know-how segue a mesma lógica das multinacionais mencionadas no texto inicial.
Reforço da competitividade/produtividade e resiliência económica: Ao trazer operações de manutenção avançada de outros países para Portugal, a Avincis aumenta a atractividade económica do país, tal como ocorre nos exemplos da Lufthansa e Coloplast.
Portanto, a expansão da Avincis em Portugal ilustra mais um caso de "migração de valor" para novos sectores, minimizando os impactes de declínios em áreas tradicionais e contribuindo para um desenvolvimento económico mais sustentado.
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Sou do tempo em que se dizia que a Expo ia gerar lucro... que o CCB ia gerar lucro...
"Segundo o mesmo estudo, é estimado que o Mundial de Futebol 2030 promova a entrada de 300 a 500 mil de visitantes em Portugal, que vão gastar entre 500 e 660 milhões de euros em comércio, produtos e serviços locais.Nas contas da PwC os benefícios, como o bem-estar e a utilidade percecionada pelos cidadãos, vão superar 8.5 vezes o investimento realizado na organização do evento."
Gente que escreve estas coisas sem se rir deve estar sob o efeito de alguma coisa que o Graham Hancock costuma tomar.
Assim de repente penso logo nos turistas que não virão para o meio da confusão:
Ficaremos com um lote extra de hooligans.
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Algo me diz que o comissário europeu para a Agricultura, Christophe Hansen, é capaz de não durar muito no cargo a menos que mude de orientação.
O assassínio do CEO da United Health pode ter estabelecido um marco no panorama político-económico, quem sabe?
Christophe Hansen propõe direccionar os subsídios agrícolas da UE para pequenos agricultores com menores rendimentos, em vez de para os grandes latifundiários, o que marca uma mudança significativa na Política Agrícola Comum (PAC).
Recordo sempre o absurdo dos apoios à produção de tomate:
"The largest farms in the bloc have hitherto received most of the funding, with an analysis by the Institute for European Environmental Policy, a Brussels-based think-tank, estimating about 80 per cent of the direct payments go to roughly 20 per cent of farms. Nearly 6mn farmers and landowners received direct payments in 2022, according to the European Commission."
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O número de setas para cima continuou a aumentar. A única seta para baixo que significa aumento da evolução homóloga negativa é a dos animais vivos que tem tudo a ver com a guerra no Médio Oriente. Parece que a esperança está a fortalecer-se.
O calçado aos seis meses caía 15% agora já só cai 7%. A evolução nos outros sectores ainda com evolução negativa no acumulado homólogo vai melhorando, mas de forma lenta.
As exportações de fruta a atingirem o valor mais alto dos últimos mais de 20 meses, o anterior recorde tinha sido em Setembro passado. Recordes mensais de mais de 20 meses também para as exportações de máquinas e borracha.
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“My advice would be to spend less time on finance, spend less time in the conference rooms, less time on PowerPoint, and more time on just trying to make your product as amazing as possible.”
— Tesla Owners Silicon Valley (@teslaownersSV) December 10, 2024
Elon Musk
pic.twitter.com/Qf0XEc5YqS
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O meu modelo mental sobre a economia foi estilhaçado sem salvação quando li "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert com trechos como os citados em Para reflexão e em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!
O meu grito "Deixem as empresas morrer!" é anterior a conhecer a Reinert.
Há quem acredite que o progresso de uma economia como a portuguesa depende de "melhorar" o que já existe. A mesma cantilena de sempre: fundir PMEs, formar empresários, investir em tecnologia e simplificar processos. Mas e se o verdadeiro problema for a própria natureza dos sectores em que tantas dessas empresas operam?
Hoje acredito que o aumento da produtividade que o país precisa não pode ser pedido ao tecido produtivo existente (Think again! e Vamos repetir outra vez: Um oxímoro!), mas tem de vir seguindo o modelo "flying geese", ou seja, fazendo que empresas de sectores com maior valor acrescentado ganhem preponderância e peso na economia. A teoria dos "Flying Geese" ensina-nos que a solução não está em insistir em sectores maduros de baixa margem, como o calçado e o têxtil, mas em migrar para indústrias de maior valor acrescentado. Portugal não pode pedir aos seus sectores mais tradicionais que liderem o aumento de produtividade de que tanto precisa. Eles já deram o que tinham a dar. Insistir neles é como tentar tirar água de um poço seco. Sim, empresas individuais nesses sectores vão sobreviver, vão subir na escala de valor e ter sucesso, mas o peso deses sectores em termos de emprego vai cair.
Deixar as empresas morrer, significa assumir um período de transição dolorosa que gera desemprego e que só pode ser reduzido pela entrada das empresas da nova economia. Por isso, escrevi Menos dor na transição como um exemplo do que se pretende.
Entretanto, por estes dias li no JN "Insolvências em fábricas fustigam o Norte do país" e "Lufthansa cria 700 postos de trabalho com nova fábrica de reparação de peças de aviões na Feira".
O investimento da Lufthansa em Santa Maria da Feira e o da Coloplast em Felgueiras exemplificam perfeitamente a lógica da teoria dos "flying geese" para minimizar a dor da transição económica. Ambos representam movimentos estratégicos para trazer indústrias de maior valor acrescentado a regiões tradicionalmente dependentes de sectores mais maduros, como o calçado e o têxtil.
No caso da Lufthansa, o foco em reparação de motores e componentes de aviação coloca a região no mapa de uma indústria de alta tecnologia, exigindo competências especializadas e oferecendo melhores condições laborais. Já o investimento da Coloplast em Felgueiras, na área da tecnologia médica, promove um salto semelhante, tirando partido de uma força de trabalho local que pode transitar para funções de maior produtividade e remuneração.
Ambos os casos alinham-se com a ideia de "migrar valor" para novos sectores, aliviando o impacte do declínio dos tradicionais. Em vez de tentar melhorar o que já existe nesses sectores maduros (sapatos e têxteis), estas empresas estão a criar novas "profissões", aumentando a competitividade local e a atractividade económica de Portugal.
A estratégia reduz a dor da transição porque oferece aos trabalhadores locais oportunidades concretas para sair de sectores de baixa margem para indústrias com elevado valor acrescentado – tudo sem depender apenas de formação genérica, mas sim de modelos de negócio que incluem formação específica e know-how transferido directamente pelas multinacionais. Este ponto é crucial porque quebra o ciclo vicioso identificado por Reinert, no qual o investimento em educação ou tecnologia não resulta em grandes ganhos em sectores de baixa margem. Em vez disso, o investimento em sectores de alto valor cria oportunidades reais para os trabalhadores deslocados (recordar a caridadezinha e o lerolero).
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Tenho escrito aqui resumos dos capítulos de "Creative Destruction - How to Start an Economic Renaissance" de Phil Mullan onde fica clara a importância de acelerar o dinamismo económico na Europa. Algo que passa por reestruturações fortes e duras. Entretanto:
"Coste estimates that, for a large enterprise, doing a significant restructuring in the US costs a company roughly two to four months of pay per worker. In France, that cost averages around 24 months of pay. In Germany, 30 months. In total, Coste and Coatanlem estimate restructuring costs are approximately ten times greater in Western Europe than in the United States…
Consider a simple example. Two large companies are considering whether to pursue a high risk innovation. The probability of success is estimated at one in five. Upon success they obtain profits of $100 million, and the investment costs $15 million.
One of the companies is in California, where if the innovation fails the restructuring costs $1 million. The other company is in Germany, where restructuring is 10x more expensive, it costs $10 million (a conservative estimate).
The expected value of this investment in California is a profit of $5 million. In Germany the expected value is a loss of $3 million."
Subitamente lembrei-me do tamanho das empresas em França e em Itália.
Trechos retirados de "Why are no trillion dollar companies being created in Europe?"
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Na última página do WSJ do passado dia 09.12 vi o artigo, "Small Al-Chip Maker Is Now More Valuable Than Intel", e cheirou-me logo a estratégia.
O artigo compara a performance de uma empresa produtora de chips que eu não conhecia, a Marvell, com a performance da Intel.
A valorização em bolsa da Marvell supera a da Intel. A Marvell Technology registou um crescimento significativo na sua capitalização bolsista, ultrapassando os 100 mil milhões de dólares, tornando-a mais valiosa que a Intel.
Este crescimento é impulsionado principalmente pela sua forte presença no mercado de chips para data centers e pelo seu papel no apoio aos avanços da IA (escolhas estratégicas sobre onde estar). O negócio de data centers da Marvell representa agora 72% da sua receita total, acima dos 40% do ano anterior, com as vendas a duplicarem ano após ano para 1,1 mil milhões de dólares.
A empresa beneficiou de uma importante parceria com a Amazon, ajudando a conceber chips de IA como o Trainium, o que reforça ainda mais a sua posição competitiva. Os analistas prevêem que as receitas relacionadas com a IA dupliquem até 2026, ultrapassando potencialmente os 8 mil milhões de dólares anuais.
O CEO Matt Murphy concentrou-se num crescimento constante e nas parcerias estratégicas, em vez de expandir significativamente a dimensão da empresa.
Relevância da actuação da Marvell para o pensamento estratégico das PMEs:
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Já não é a primeira vez que tenho visto o tema tratado nos jornais ingleses nos últimos tempos (The Times, The Telegraph). No Sábado passado no FT em "What if the UK isn't actually the sick man of Europe?"
A principal ideia do texto é a de que o aumento recente na inactividade económica dos habitantes no Reino Unido, frequentemente atribuído a uma crise de saúde entre a população em idade activa (especialmente devido a problemas de saúde mental), é na verdade mais influenciado por mudanças nas políticas de benefícios sociais e incentivos do que por um aumento real de problemas de saúde.
"My analysis of the UK Household Longitudinal Study, an alternative source of socio-economic data with a response rate that has remained much higher, finds the UK's inactivity rate was slightly lower last year than before the pandemic. This is in line with an analysis of administrative data by the Resolution Foundation, which estimates inactivity is at roughly the same level today as in 2019." [Moi ici: O aumento da inactividade é ilusório. Dados alternativos mostram que a taxa de inactividade em 2022 era praticamente igual à de 2019, contrariando a narrativa de um aumento acentuado devido a doenças.]
...
"In fact, the peaks and troughs of the UK’s illness-related inactivity trend are an almost exact doppelgänger of an entirely different statistic: the share of working-age Britons in receipt of incapacity benefits. This matters because research has consistently found that, in country after country, the waxing and waning of health-related benefit caseloads is almost always driven primarily by changes to incentives and stringency in different parts of the benefit system, rather than by changes in people’s health." [Moi ici: A inactividade relacionada com a saúde é influenciada por mudanças nos benefícios: O autor identifica uma correlação histórica no Reino Unido entre a rigidez ou generosidade do sistema de benefícios e o número de pessoas que dizem estar fora do mercado de trabalho por motivos de saúde. Por exemplo: Nos anos 1980, benefícios de invalidez mais atraentes levaram muitos a mudarem de benefícios de desemprego para invalidez. Alterações nos anos 1990 e 2008 tornaram os benefícios mais restritivos, resultando na baixa do número de beneficiários.]
...
"While the trend in most countries looks exactly as we would expect from a measure of chronic illness — a very gentle upward slope over the decades — Britain’s is a rollercoaster, climbing in the 1990s, falling in the 2010s and surging again from 2019. Crucially, with each tweak to the system, the share of Britons saying illness was keeping them from work rose or fell in lockstep with caseloads despite minimal change in self-reported underlying health." [Moi ici: Vários estudos mostram que o número de britânicos em idade activa que relatam doenças crónicas não aumentou drasticamente. O ciclo de alta e baixa na inactividade por saúde reflecte mais os incentivos do sistema de benefícios do que mudanças reais nas condições de saúde da população.]
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"It turns out the apparent rise in Britain’s illness-related inactivity is mostly not about deteriorating health, but about incentives within the benefit system. Policies focused on the latter stand the best chance of getting Britons working." [Moi ici: O autor conclui que as políticas focadas no ajuste dos incentivos no sistema de benefícios sociais têm mais potencial para reduzir a inactividade e colocar as pessoas de volta no mercado de trabalho, em vez de presumir que a solução está em abordar uma "crise de saúde" que não é tão evidente nos dados.]
Não é um problema de Portugal ou de países católicos. Recordo sempre o caso nerlandês: mais de 10% estavam registados como tendo algum grau de incapacidade (para ... ter abatimento no IRS).
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Quase a acabar de ler "Creative Destruction - How to Start an Economic Renaissance" de Phil Mullan. Os capítulos 11 ("The appeal of muddling through") e 12 ("The limits of muddling through") são sobre os esforços dos governos para manter o status quo económico. No fundo, não há dinamismo económico, mas também não há choques económicos.
"Muddling through", segundo Phil Mullan no seu livro, refere-se a uma abordagem reactiva e de curto prazo na gestão económica e política adoptada pelos governos ocidentais nas últimas décadas. Afinal não é só em Portugal!!! Este método caracteriza-se por pragmatismo, miopia e indecisão, sendo utilizado para implementar medidas paliativas que mantêm a estabilidade aparente e evitam crises imediatas, sem abordar as causas profundas da estagnação ou do declínio económico, enquanto os alicerces vão-se corroendo. Este processo envolve frequentemente a utilização de mecanismos de financeirização, quadros regulamentares e intervenções estatais, muitas vezes sem a devida responsabilidade democrática, para aliviar pressões económicas de curto prazo.
A principal característica desta abordagem é a gestão pragmática dos problemas, onde os governos actuam apenas quando as questões se tornam incontornáveis, evitando, no entanto, resolver problemas sistémicos. Isso perpetua uma estabilidade superficial, enquanto questões estruturais continuam a agravar-se. Ao mesmo tempo, as decisões económicas são cada vez mais retiradas do debate público, sendo entregues a tecnocratas, o que distancia os processos de decisão dos cidadãos. Recordar o postal recente, "Os artistas". A eficácia temporária destas medidas gera, ainda, uma sensação ilusória de segurança entre as elites, atrasando as acções transformadoras necessárias para revitalizar a produtividade e a inovação. Embora esta abordagem previna colapsos catastróficos, ela reforça o declínio a longo prazo, limita o dinamismo produtivo e restringe a reestruturação económica.
Nos capítulos 11 e 12 do livro Mullan explora as razões para a adopção deste método e as suas limitações. O capítulo 11 explica que a prática de "muddling through" tornou-se atraente devido à sua capacidade de evitar riscos políticos e económicos imediatos, preservando uma aparente ordem económica e social. No entanto, esta estratégia mascara problemas subjacentes, como a estagnação da produtividade, e cria uma dependência de intervenções estatais, que sustentam sectores obsoletos sem estimular mudanças produtivas. Já o capítulo 12 discute as limitações desta abordagem, destacando que medidas paliativas não podem ser sustentadas indefinidamente, já que não resolvem os problemas estruturais subjacentes, levando ao esgotamento da resiliência do sistema. A manutenção de empresas "zombies" e a preservação de estruturas económicas ultrapassadas impedem a renovação e a inovação, bloqueando o aparecimento de sectores dinâmicos.
Os dois capítulos juntos denunciam a falta de ambição dos governos e elites económicas, mostrando que "muddling through" é apenas uma estratégia temporária que adia, mas não resolve, os desafios fundamentais que afectam o crescimento e a transformação económica.
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Agostinho da Silva dizia que um brasileiro é um português à solta. Que melhor exemplo do que isto:
"O Cofecon - o Conselho Federal dos Economistas - está pressionando o Congresso para aprovar um projeto de lei que, na prática, criaria uma reserva de mercado, restringindo a concorrência em diversas atividades.
O PL 3178/2024, de autoria do deputado federal Reginaldo Lopes (PT-MG), estipula que inúmeras atividades tenham que ser desempenhadas exclusivamente por economistas.
A lista inclui a elaboração de laudos e pareceres econômico-financeiros; a avaliação econômico-financeira de ativos e empresas; a elaboração de planos orçamentários, incluindo orçamentos públicos; a elaboração de projetos econômico-financeiros em PPPs; e o planejamento estratégico de natureza econômico-financeiro.
Além dessas cinco, a lista contempla outras sete atividades que só poderiam ser exercidas por economistas.
...
O PL traz outra bizarrice.
Exige que qualquer economista que queira exercer a profissão, ou assinar algum parecer econômico, obrigatoriamente tenha que estar registrado em algum conselho de classe (pagando uma mensalidade, é claro)."
Recordo de 2011 Tão novos e já tão velhos...
Trechos retirados de "No Cofecon, economistas buscam um cartório pra chamar de seu"
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"Outperforming your more resilient competitors is possible in the short run.
And if you’re lucky a few times in a row, you get access to more capital or more customers and you can do it again, at a bigger scale, leaving your thoughtful, slack-enabled competitors in the dust.
Until you crash.
And you always will. Because optimized systems cannot thrive in a changing world.
If you don’t want to crash, don’t compete in marketplaces where optimization is required."
Trecho retirado de "The paradox of brittle" de Seth Godin.
As PMEs devem buscar uma abordagem mais equilibrada, criando espaço para adaptação e mudanças, ao invés de se focar exclusivamente na eficiência imediata. Isso pode significar ter flexibilidade em processos, stock e operações para lidar com imprevistos e oscilações de mercado. Recordar "Eficiência qb". Uma PME não pode competir directamente em termos de preço ou eficiência, por isso, ela deve evitar esses mercados. Em vez disso, pode optar por nichos onde a personalização, inovação, qualidade e a relação com o cliente são mais valorizados.
As PMEs devem construir operações que sejam duráveis e sustentáveis no longo prazo, com capacidade de absorver choques. Isso pode ser feito através da diversificação de clientes, inovação constante e flexibilidade para ajustar processos conforme necessário.
Ter "slack", ou seja, uma margem de flexibilidade, permite que uma empresa responda a mudanças repentinas, algo essencial para navegar em mercados incertos. Assim, manter uma certa ineficiência controlada, como stocks maiores, equipa de prevenção, ou processos mais flexíveis, pode parecer ineficaz a curto prazo, mas traz vantagens no longo prazo ao permitir que a empresa responda rapidamente às mudanças de mercado ou a crises imprevistas.
As empresas que perseguem a eficiência extrema muitas vezes ficam presas a modelos que não permitem inovação ou adaptação rápida. As PMEs podem-se destacar ao inovar constantemente e oferecer algo diferente aos clientes, seja um produto único, um serviço excepcional ou uma experiência personalizada. Isso torna-as menos vulneráveis à pressão de preços e à optimização desenfreada.
Um sistema optimizado pode ser eficiente em termos de transacções, mas não necessariamente em termos de construir relacionamentos duradouros. As PMEs devem focar-se em criar relações profundas com seus clientes, colaboradores e parceiros. Um relacionamento de confiança é mais difícil de ser abalado por crises de curto prazo, ao contrário de sistemas puramente optimizados e transaccionais.
Sistemas optimizados funcionam bem em ambientes estáveis, mas tornam-se frágeis num mundo em constante mudança. As PMEs devem aceitar que o mundo dos negócios é volátil e imprevisível. Estar preparado para a mudança, em vez de operar sempre no limite máximo de capacidade, pode ser a chave para sobreviver e prosperar em tempos de incerteza. Recordar o exemplo dos nabateus:
"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."
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No FT de ontem encontrei esta pérola no artigo "Judge says selection of monitor should be based 'solely on competency":
"A US judge has rejected Boeing's guilty plea agreement stemming from twin crashes of the 737 Max jet, criticising the use of diversity, equity and inclusion considerations in selecting a monitor to oversee compliance with the deal."
O juiz criticou a inclusão de considerações do DEl pela Boeing na selecção das pessoas que farão parte de painel de monitorização da conformidade, argumentando que isso prejudica a confiança de que a seleção é baseada em competência. O juiz enfatizou que garantir a confiança pública no processo requer foco exclusivo nas qualificações e habilidades do monitor.
Por que não se tem esta mesma preocupação a todos os níveis?
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If you exclude security guards & maintenance personnel, the number of government workers who show up in person and do 40 hours of work a week is closer to 1%!
— Elon Musk (@elonmusk) December 5, 2024
Almost no one. https://t.co/4IGzbLqP3R
Li no FT do passado dia 5 de Dezembro o artigo intitulado "The truth about efficiency":
"The difference between medicine and poison lies in the dose. This truth speaks directly to government reform. As Washington prepares to launch an efficiency crusade, we must remember that efficiency, wrongly dosed, can sicken the very system it means to improve. [Moi ici: Recordo os hospitais-cidade, por exemplo]
...
The forgotten French engineer Jules Dupuit understood this problem. In the early 1800s, before the term "scientist" existed, engineers were the high priests of social arithmetic. As Paris's chief engineer in 1850, he faced a practical issue: how could public projects be efficient while maximising social benefits?
His answer came not through cost-cutting but by understanding how people valued and used the services. Whether maintaining roads or setting water prices, Dupuit recognised that efficiency in public systems had to balance market incentives with fairness and technical requirements with social needs.
...
Dupuit's engineering mindset helped him see that these apparent inefficiencies weren't flaws but features. They helped people make trade-offs between time and money when choosing which bridge to cross, for example.
Society seeks efficiency, often without a deep knowledge of what it is. Efficiency performs endless mutations - now time, now money, now speed, now productivity, now lay-offs, now accountability, now market share, now GDP.
...
Success requires prudence - knowing not just how to be efficient but when to let efficiency yield to other parameters of good governance. When we privilege efficiency above all else, we create brittle systems prone to catastrophic failure."
A eficiência, quando procurada sem equilíbrio, pode enfraquecer os sistemas, tornando-os susceptíveis ao fracasso. As redundâncias incorporadas e as margens de segurança (slack), muitas vezes vistas como ineficiências, são cruciais para a resiliência.
As PMEs, tal como os governos, enfrentam ambientes voláteis. A optimização excessiva em termos de eficiência de custos pode deixá-las vulneráveis a perturbações (por exemplo, rupturas nas cadeias de abastecimento, alterações no mercado).
A manutenção de stocks de reserva, "buffers", de fornecedores diversificados e de métodos operacionais alternativos pode parecer ineficiente, mas garante a continuidade do negócio durante as crises.
A visão de Dupuit sobre como equilibrar custos, justiça e necessidades sociais é de aplicação directa para as PME, que devem tomar decisões centradas nos clientes-alvo e que promovam a lealdade e a sustentabilidade da relação. Clientes não são súbditos/servos sujeitos aos caprichos das empresas.
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"German companies spend on average around six percent of their sales on bureaucratic costs. This is the result of a survey by the Munich Ifo Institute, in which 437 managers were interviewed in May this year and which, however, has only now been published. Almost four out of five companies therefore hire external service providers to cope with the bureaucratic burden. The effort is therefore particularly high for reporting and information obligations, as well as for documentation and reporting obligations. The survey makes it clear how great the dissatisfaction on the part of entrepreneurs is - also about the lack of implementation of long-known proposals. Many of the entrepreneurs criticize the multitude of bureaucratic requirements that increase their personnel costs, reduce their reaction speed and limit entrepreneurial freedom."
Trecho retirado de "So viel kostet deutsche Unternehmen der Bürokratismus"
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"When we talk about strategy, it is about actions to achieve an ambitious objective. Strategists, i.e., those who define strategy, are company top executives most of the time.
Before defining actions, we must determine the objective and understand where we come from (called initial or current state). Actions will make it possible to bridge the gap."
Trecho retirado de "Business Strategy with Hoshin Kanri" de Carine Vinardi.
Uma das coisas que vejo ao fazer auditorias e que me deixa desanimado é a frequência com que encontro objectivos de melhoria definidos sem um plano de acção acoplado. É a velha definição de insanidade: fazer as mesmas coisas e esperar um resultado diferente.
Por exemplo:
Objectivo: Não ter mais de X reclamações em 202Y.
O que fazer? Ter sempre em conta as regras criadas.
Definir objectivos de melhoria sem um plano de acção concreto é uma prática que frequentemente resulta em estagnação, ou pior. A simples manutenção das práticas actuais dificilmente conduzirá a resultados diferentes. Para ilustrar as consequências desta abordagem, consideremos o caso da Northvolt. Apesar de angariar cerca de $15 mil milhões em financiamento e contar com o apoio de investidores de peso, como a Volkswagen, a empresa enfrentou problemas significativos de produção e gestão. Esses desafios culminaram na sua falência há dias, ilustrando a importância de alinhar objectivos ambiciosos com planos de acção detalhados e recursos adequados.
Seguem-se trechos retirados do WSJ do passado dia 25.11 do artigo "This Battery Startup Raised $15 Billion. Then It Went Bust.":
""I should have probably pulled the brake earlier on some of the expansion paths," Carlsson said on Friday. [Moi ici: Decisões tomadas sem considerar adequadamente os recursos e capacidades disponíveis?]
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In March, truck maker Scania said it was behind on its electrification plans, telling a Swedish newspaper that the battery maker hadn't kept up with deliveries. In June, BMW pulled a roughly $2 billion contract with Northvolt. [Moi ici: A incapacidade de servir a procura indica a ausência de um plano eficaz para satisfazer contratos críticos?]
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"The founders had no experience of building a process industry and they didn't want to start with a small scale," said Magnus Henrekson, a senior research fellow with Sweden's Research Institute of Industrial Economics. [Moi ici: A falta de experiência e o desejo de começar em grande escala sem a infraestrutura adequada resultaram em falhas significativas. Quantos exemplos conseguimos encontrar com este mesmo erro? Muitos, demasiados]
...
Making battery cells is complex and expensive. New factories can take years to increase production and often have high scrap rates because of problems during the production process." [Moi ici: Esses problemas revelam que não houve um planeamento detalhado para gerir os riscos inerentes à produção em grande escala]
Este exemplo sublinha que resultados diferentes exigem mudanças substanciais nas acções e estratégias implementadas. Sem um plano de acção robusto, os objectivos permanecem inalcançáveis, perpetuando o ciclo de insucesso. Portanto, é imperativo que as empresas desenvolvam planos de acção claros e específicos para cada objectivo de melhoria, assegurando que as metas estabelecidas sejam efectivamente alcançadas.
BTW, sem plano de acção apenas se usa um indicador lagging para avaliar o sucesso do projecto. Com acções num plano e com um calendário ao menos temos alguns indicadores leading que podem ser seguidos e utilizados para tomar decisões de calibração do esforço da transição do presente para o futuro desejado.
