Curiosidade do dia

"In ageing democracies, it is possible for parties to win with a near-exclusive focus on people in the final third of their lives. But there are policy reasons why they shouldn't. Doing so distorts how political parties think. In the end, no one is happy: the old and the young get poor services, while everyone else feels neglected.

One reason for this is that, inevitably, we cost the state the most at the beginning of our lives and then again as we get closer to the end. Parties that compete solely for the older vote will have many more opinions about how the state should spend its money than how the economy as a whole should operate.

There are important debates to have about state spending, including the role of private providers in healthcare and the use of machine learning and other forms of innovation in schools and hospitals. But too often, these become about cheap tricks to promise the old more for less money, rather than the result of deep engagement with the policies in question.

...

What makes a party successful in policy terms instead of just electoral ones is an ability to go beyond spending promises for targeted voters in order to create the type of voters it wants."

Se fosse só por lá...

Trechos retirados de "UK politics must stop fixating on the grey vote"

Desta vez é diferente!

Inundar um país com mão de obra barata ao mesmo tempo que se deseja aumentar a produtividade agregada do país é uma estratégia contraditória e problemática por várias razões. 

• Mão de obra barata geralmente implica uma força de trabalho com baixos níveis de qualificação e educação, o que tende a resultar em baixa produtividade individual.
• Aumentar a produtividade agregada requer investimentos em qualificação, tecnologia, inovação e eficiência, algo que a mão de obra barata não necessariamente favorece.
• Empresas que dependem de mão de obra barata têm menos incentivos para investir em tecnologia e automação, pois os custos de trabalho são baixos. Recordar os gregos, a máquina a vapor e os escravos.
• Produtividade agregada aumenta significativamente com a incorporação de tecnologias avançadas e inovação, o que é menos provável num ambiente com forte dependência do trabalho barato.
• Mão de obra barata implica baixos salários, o que pode restringir o poder de compra da população.
• Economias com alta produtividade geralmente têm uma força de trabalho bem remunerada que pode gastar mais, alimentando a procura interna e incentivando o crescimento económico.
• Países que se concentram em mão de obra barata podem sofrer com a fuga de talentos, onde profissionais qualificados procuram melhores oportunidades noutros países.
• Aumentar a produtividade exige reter e atrair talentos qualificados, o que é dificultado se os salários e as condições de trabalho forem baixos.

Ali ao lado na coluna das citações está esta frase:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Se não existem constrangimentos, não há evolução, há mais do mesmo. 

Sempre me fascinou ver como uma multidão de humanos numa rua ou túnel se comporta como um fluido ao longo de um canal com obstáculos. Se os organismos não evoluem com um propósito ou objectivo final em mente; mas em vez disso, adaptam-se para superar restrições, levando às diversas formas de vida que vemos hoje, também a nossa economia evolui da mesma forma. Perante restrições é mais fácil fazer o que é mais fácil.

Curiosidade do dia

 

Por que têm os contribuintes de sustentar quem não consegue cativar clientes?

Por que têm os contribuintes de sustentar quem, como a Mariana, não sabe o que são os custos do futuro?

Imagino há cento e tal anos em Portugal:

"Financiamento público pode ser a chave para salvar a produção de carroças e charretes, com o surgimento dos automóveis"

Surpresa!

Ontem à noite na TVI ouvi uma parte do programa "Global" de Paulo Portas. Fiquei genuinamente surpreendido com o seu posicionamento contra medidas proteccionistas.

Este blogue quando foi iniciado em 2004 era para funcionar como um auxiliar de memória. Recordemos 2010 e 2011 e Nuno Melo, fiel colaborador de Paulo Portas, um grande defensor de medidas proteccionistas:

• Algo me diz que Nuno Melo apanhou a maré quando ela já está a mudar
• Abrir mercado europeu aos têxteis do Paquistão é "um erro"

Curiosidade do dia

 Ao ler o título "Não há quem faça pior que Ventura: dois terços dão-lhe cartão vermelho" lembrei-me de uma votação ganha por Justin Bieber e de "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal"

Sem palavras ...

Lê-se:

"Calçado ensaia nova estratégia para chegar a novos mercados

A indústria portuguesa de calçado vai refinar a estratégia para conquistar novos mercados. As conclusões de dois estudos serão apresentados já a 5 de junho, no Museu Soares dos Reis, no Porto.

A começar, a EY Parthenon sugere, no estudo de mercado "Setor de Calçado de Luxo" que redução de custos ou evoluir para novos segmentos de mercado são duas vias possíveis para que Portugal se possa posicionar como um player relevante no setor de calçado de luxo. Já a Universidade Católica do Porto através do seu Centro de Estudos, no âmbito do Plano Estratégico Cluster do Calçado 2030 alerta que "o esforço de promoção internacional, seja ao nível da indústria, seja ao nível individual, carece de foco geográfico"."

Depois de tantos anos a martelar outras teclas que não essa fica-se sem palavras ... 

O evento é anunciado assim:

Espero que entretanto a APICCAPS tenha tido a tal conversa franca com os seus associados.

Às vezes é preciso despedir trabalhadores para criar uma oportunidade de salvação para uma empresa. Duro, difícil, mas é importante que se seja frontal e o mais transparente possível.

Nos últimos dois anos tenho escrito aqui várias vezes em torno de "o sector do calçado vai encolher", menos empresas, empresas mais pequenas. Ou seja, às vezes é preciso "despedir" associados para criar uma oportunidade de salvação para um sector. Será bom que seja feito frontalmente porque também é feito com o dinheiro desses associados.

Curiosidade do dia

Depois de na passada terça-feira ter escrito:

"It's so weird. Seriously, so weird."

Agora sou presenteado com mais um serviço prestado à AHRESP, desta vez no Dinheiro Vivo, "Ana Jacinto "Empresas estão asfixiadas e endividamento não é solução. Temos de voltar ao fundo perdido"".

É impressionante como neste país, nesta sociedade, consegue-se fazer este tipo de discurso sem qualquer racionalidade económica e sem ninguém se indignar.

Encaixa bem com o postal de hoje "Olha, apoio uma causa irritante".

Como disse Daniel Bessa e cito em "Lives of quiet desperation":

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Olha, apoio uma causa irritante

De todas as coisas com pouco sentido no debate público uma das que está a ganhar alguma tração - e das mais irritantes - é a tese "Portugal-não-precisa-de-fundos-europeus-que-nos-tornam-dependentes-e-nos-fazem-mal".

— Bruno Faria Lopes (@bfarialopes) May 31, 2024

Sem a dependência de fundos europeus, as empresa portuguesas poderiam ser incentivadas a desenvolver modelos económicos mais sustentáveis e autossuficientes.

Sem fundos europeus as empresas zombie morreriam mais depressa. A falência de empresas zombie pode ser vista como uma "limpeza" do mercado, removendo negócios ineficientes que consomem recursos valiosos (como crédito e talentos) que poderiam ser melhor utilizados em empresas mais dinâmicas e inovadoras. Isso pode criar um ambiente mais saudável e propício ao crescimento económico sustentável.

Recordar que as empresas zombie distorcem o mercado ao manter preços artificialmente baixos e ao ocupar espaço que poderia ser utilizado por empresas mais eficientes. Sem a dependência de fundos europeus, essas distorções podem ser corrigidas, permitindo que o mercado funcione de maneira mais justa e transparente.

Contudo, ainda não estamos preparados como sociedade para esta conversa.

Nota: Conheço empresas que usam fundos europeus com a melhor das intenções e com os melhores resultados. Não para baixar custos, mas para subir na escala de valor, mas para valorizar uma vantagem competitiva. Julgo que são uma minoria.

Curiosidade do dia

Irmãos:

"Why is this so rare at work?"

No livro "The Problem with Change" de Ashley Goodall o autor conta a estória sobre Alexander the Great que citei em "When I show up in your life..." e depois interroga-se:

"I was, at the time, an executive of a multinational corporation with nearly eighty thousand employees who, when his car wasn’t broken down, spent his time shuttling from one meeting to the next and one airport to the next; Alex was spending his days hauling malfunctioning lumps of metal onto his truck. And yet he embodied all the things that large companies say they want their people to feel—motivation, energy, delight—to a vastly greater extent than anyone I had ever met in the corporate world. I was more than a little envious. My planet was embroiled in busyness and stress and swirl; his planet was happy. To talk to him was to talk to a person borne aloft by the simple joy of a thing done well.

Why is this so rare at work?"

Nas páginas seguintes do livro o autor procura responder recordando que:

• O trabalho em muitas empresas, sobretudo as grandes, é complexo e intangível. Ao contrário das tarefas directas com resultados tangíveis (montar um sapato, construir uma máquina, rebocar um carro, realizar uma auditoria), o trabalho corporativo muitas vezes carece de relações claras de causa e efeito, dificultando a percepção do impacte dos esforços individuais. Quantas pessoas preparam relatórios, preparam apresentações para as suas chefias apresentarem aos tubarões e depois nada acontece? Não acontece porquê? Foi algo que eu fiz/não fiz?
• As organizações tentam quantificar o desempenho com pontuações, metas e avaliações, mas essas métricas quase sempre não capturam a verdadeira complexidade e nuances do trabalho, levando à frustração e a um sentimento de desconexão das realizações reais. Por exemplo, uma empresa pode avaliar o desempenho dos funcionários com uma pontuação de 1 a 5. Um empregado pode receber um "4" sem entender exactamente o que diferencia um "4" de um "5". Esta falta de clareza pode gerar frustração e um sentimento de injustiça, especialmente se promoções e aumentos salariais são baseados nessas pontuações. Ou os funcionários devem preencher relatórios periódicos detalhando o seu progresso em vários projectos. No entanto, esses relatórios, muitas vezes, tornam-se tarefas burocráticas que não reflectem o verdadeiro valor ou impacte do trabalho realizado. 
• Os trabalhadores muitas vezes têm dificuldade em ter consciência das suas habilidades e contribuições devido à natureza opaca das tarefas corporativas e à dependência de validação externa através de métricas e avaliações. Por exemplo, feedback insuficiente, desconhecimento dos resultados, avaliação por métricas contaminadas (professor avaliado pelos alunos que avaliam não a qualidade do professor, mas a dificuldade do curso)
• Os gestores ainda fazem julgamentos subjectivos que tornam nebulosa a ligação entre esforço e resultado (promoções baseadas em relações pessoais, avaliação de desempenho subjectiva, projectos cancelados sem justificação dada após muito esforço).

"This drives people nuts.

And it happens not because we lack rigor in executing these things, but because the task we have set ourselves is impossible. We are trying to replace local judgment with global objectivity, and while that might be an understandable aspiration, the reality on the ground is far too complex to be squashed into a few simple scales and scores. As soon as we try, everyone's eyes go to the exceptions, the unfairness, the errors, the inadequacy of the model, and the world seems less fair, and less tangible, and more mysterious as a result.

So the question remains. How, given all the complexities of modern work, and the scale at which it exists, and its ever-shifting nature, can we more nearly approach the joy of the tow truck driver, who can see a problem and fix it, who needs no one to tell him he has done so, or to evaluate him on his level of achievement or ability, and who feels, literally, like a king?"

"When I show up in your life..."

"A little while ago, my car broke down and needed to be towed, and I was told to await a call from the tow truck driver. So I sat and waited, and got on with the process of rearranging a day that had been pitched into disarray. Shortly, my phone rang, and I answered.

"Hello," said a voice. "This is Alexander the Great. Where are you parked?"

Now, when you answer the phone and a stranger describes themselves to you using the name of someone who's been dead for two and half millennia, it gets your attention.

...

Why, I asked, was he Alexander the Great?

"It's simple," he said. "My name is Alex, and I'm the best tow truck driver around here. So I'm Alexander the Great." He said this cheerfully but not boastfully. It was a happy fact, nothing more.

I asked why he was so good at what he did, and he explained in some detail the mechanics of what he had just done with my car, and what had been tricky and had demanded an adjustment to his approach, and what he did in other similar situations, and what he did in similar but slightly different situations, and what he did in a vast array of very different situations, and along the way added a few editorializations about how the office always sent him to the most difficult jobs, and how there were days when he wished they would stop haranguing him by radio and let him get on with what he did best.

But what was distinctive about his approach, I asked. Why was he so sure that he was the best? He smiled.

"Here's why," he said. "Here's the thing that I can do, and that no one else I know can do. When I show up in your life, you're having either a bad day or a really bad day. And whatever I can do to put your car on the truck, of course I do that. But that's not what you really need. What you really need is to stop worrying, for just a few minutes, about what's going to happen next, or how much the repair is going to cost, or how you'll get home, or what the insurance company will say, or how to rearrange your schedule for the week. That's what I do for you for the few minutes we're together. I help you forget. That's why I'm Alexander the Great."[Moi ici: Recordar Think "outcome before output"]

When Alex explained all this to me, the words arrived as if from another planet. Not because I didn't understand what he was saying, but because I was aware in an instant of the vast gulf between his experience of work and mine."

 Trecho retirado de "The Problem with Change" de Ashley Goodall.

Curiosidade do dia

Desde pequeno que oiço e uso: A necessidade aguça o engenho.

Hoje, recordaram-me uma outra frase parecida mas menos usada:

A dificuldade aguça o engenho, ou a dificuldade desperta o engenho, desperta o génio. 

Frase atribuída a Ovídio.

Mal ouvi esta versão de Ovídio surgiu na minha mente algo que me escandalizou recentemente e que serve de ilustração para o que me separa da moda. Há dias descobri que hoje em dia a maioria dos alunos no ensino unificado aprende como língua estrangeira o inglês e o ... espanhol (em boa verdade é castelhano, mas adiante).

Os miúdos já não aprendem francês... opta-se pelo mais fácil, pelo espanhol. Aprender espanhol?! Come on. 

Qualquer dia vão aprender, como línguas estrangeiras, inglês e ... brasileiro.

Acing Value-Based Sales

"In our experience, value-based selling initiatives often start with the wrong premise. Senior executives assume that their company’s differentiated offerings deserve a higher price. In turn, this sense of entitlement lulls them into thinking that the only challenge is to quantify and communicate every advantage. Faced with hard numbers, they reason, any customer in their right mind would happily pay a premium.

However, in most commercial relationships, value is not at the sole discretion of the seller but cocreated with customers who play an active role in realizing desired outcomes. It follows that successful value-based sellers not only prove the added value of their products and services but also gain commitment from customers and foster a shared understanding of the opportunity.

Our framework, developed over years of helping companies achieve long-term returns from product development, grounds a five-part process for successful value-based sales in three key principles essential to such initiatives: commitment, understanding, and proof. ... Establishing commitment is required at the start to motivate customers to work with the sales team, and again at the end to reward customers appropriately. The drive to reach mutual understanding shapes the second step, where salespeople educate customers about the range of benefits offered by their solutions, as well as the fourth step, where they translate expected customer savings and gains into a compelling business case. At the center of our framework and the sales process is proof — because, ultimately, companies attract and retain customers only when they can quantify the value that their solutions add."

 Excelente artigo sobre value-based pricing "Acing Value-Based Sales."

Curiosidade do dia

It's so weird. Seriously, so weird.

Quantas vezes por ano o JdN entrevista a secretária geral da AHRESP?  E de cada vez é logo uma porrada de páginas. Desta vez são cinco, sim cinco.

Come on. AHRESP quer dizer Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal. Respirar fundo. Que outro líder associativo patronal consegue tamanha projecção no JdN?

É a secretária geral que pede estas entrevistas, ou é o jornal? Que é que isto nos diz sobre o país económico. Há dias ouvia Pedro Brinca dizer que o sistema fiscal promove um país de cabeleireiras e restauração. Parece que não é só o sistema fiscal.

Ainda se a secretária geral tivesse um discurso à prova de bala...

Faltam trabalhadores? Mesmo? Ou será que as empresas não geram capital suficiente para pagar um salário atraente?

"O salário mínimo previsto para o próximo ano é 855 euros. A UGT defende 890, a CGTP quer 1.000. O Governo fala em 1.000 no final da legislatura. Há capacidade para ir além dos 855?

Se tivermos um ambiente económico favorável, [Moi ici: Deixem-me contextualizar, um país a abarrotar de turistas] há capacidade, mas não podemos continuar a aumentar salários e continuarmos estrangulados com custos de contexto. Não se mede a produtividade, continuamos a não ter rácios para percebermos se as empresas podem continuar a subir salários sem nada como contrapartida. [Moi ici: O velho jogo do gato e do rato. Ainda está aí? Pensava que já estávamos noutro campeonato?] Nós não temos alternativa, se quisermos continuar a ter trabalhadores. E isto é um drama que não vai atenuar-se. Vamos entrar na época alta, e os empresários já se queixam que não têm trabalhadores. O mercado vai exigir que as empresas continuem a elevar os salários e andam a contratar trabalhadores uns aos outros. As empresas não têm alternativa, mas as mais pequenas não vão conseguir pagar esses salários."

Trecho retirado do JdN de ontem. 

Valor e preço são contextuais

Aqui, escrevi (2011):

"No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.

Por que é que não comprei?

Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte."

Aqui, escrevi (2018):

"Recordo um lojista a ser entrevistado na sua loja com as camisas de modelos arcaicos amontoadas no chão."

Some of the problems of Britain's egg farmers would go away if supermarkets paid some attention to the presentation of eggs. Miracle food trashily displayed as a worthless item. pic.twitter.com/N8qcmPeAY5

— Rory Sutherland (@rorysutherland) May 26, 2024

É impressionante o impacte significativo que a apresentação e comercialização dos produtos têm na percepção e no valor do produto. 

A forma como os ovos, as mochilas, as camisas, ... são expostos nos supermercados afecta a forma como os consumidores percebem o seu valor. Quando os ovos são apresentados de forma deficiente ou "inútil", isso sugere que são de baixo valor ou importância, o que pode influenciar as decisões de compra e levar à redução das vendas e aos preços mais baixos para os agricultores.

Ao melhorar a apresentação através de melhores embalagens, expositores atraentes e rotulagem informativa, o retalho pode aumentar o valor percebido dos produtos. Isto pode levar a um maior interesse dos consumidores e à vontade de pagar preços mais elevados, beneficiando assim os produtores ou fabricantes.

O autor do tweet defende que mudanças simples na forma como os ovos são comercializados e exibidos nos supermercados poderiam ter um impacte positivo significativo na indústria da produção de ovos, aumentando o valor percebido do produto e aumentando a procura do consumidor. 

Recordo o preço da Coca-Cola e da lata de conserva em função do contexto. O preço é contextual.

Curiosidade do dia

Eu daria outro título ao artigo, "Porque somos pobres."

"E, no mesmo dia, anuncia-se a desativação do aeroporto da Portela. Um aeroporto capaz de satisfazer dezenas de milhões de passageiros por ano. Isto é economicamente irracional. A grande vantagem económica de Alcochete era, precisamente, a sua flexibilidade. Poder-se-ia construir uma pista, primeiro, e manter os dois aeroportos em funcionamento. E, no futuro, que ninguém sabe como vai ser, se fosse necessário avançar-se-ia para uma segunda pista por a procura o justificar; transformando-se num mega-aeroporto e desativando o da Portela. Usar o capital público que temos em vez de o desperdiçar. Mas não, está já anunciado que se farão as duas pistas e que se desativa o que existe e que é funcional.

De uma só vez, anuncia-se uma nova ponte sobre o Tejo, um TGV, um aeroporto desnecessariamente grande — com derrapagem nos custos de 3 mil milhões de euros — e a destruição de capital público no valor de milhares de milhões de euros. Por uma semana, fiquei com a sensação de que José Sócrates estava de volta."

Trechos retirados de "Um relógio parado nem sempre tem razão duas vezes por dia" no semanário Expresso do último Sábado.

Acerca da comunicação

Nesta formação online que costumo animar a certa altura há um exercício em que no meio de um projecto tem de se lidar com um potencial conflito. O que costumo dizer aos participantes, antes de avançarem para a realização do exercício, é qualquer coisas como:

- Lembrem-se, querem executar o projecto, querem leva-lo até ao fim. Esse é o vosso objectivo, não o de ganhar uma discussão.

Interessante, na semana passada li "The Mindset of the Possibilist" (página 19) onde William Ury apresenta os seus 3 passos na resolução de conflitos. Ele apresentou o primeiro passo com uma metáfora que me cativou:

"The biggest obstacle we face when we're dealing with conflict isn't what we think it is. We usually think it's the 'other' sitting across from us at the table — a difficult individual, organization or nation. But I've found the biggest obstacle to getting what I want in any situation is even closer than that: It's me. It's us. It's on our side of the table.

The problem lies with our natural human tendency to react - to act and speak without thinking, in ways that are contrary to what we want to achieve. As the old saying goes, 'When you are angry, you will make the best speech you will ever regret. Either we attack or avoid, which doesn't solve the problem, or we accommodate and give in.

The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture. Doing this work within ourselves is the key precondition for getting to yes for all involved."

Entretanto no WSJ li "How to Master the Art Of Respectful Disagreement":

"Prepare ahead 

Set a goal. Do you want to explain how you feel, understand the other person's point of view, or solve a problem? "It's important to understand why you want to have the conversation in the first place,"

...

Actively listen 

Stop waiting for someone to finish a sentence just so you can have your say. Don't interrupt. Really listen.

Summarize what the person said and ask if you heard it correctly. [Moi ici: Cuidado com a ilusão da comunicação]

...

Slow it down 

If things get heated, take some deep breaths. Speak slower. Excuse yourself to grab a glass of water.

If you need a longer break, explain that the conversation isn't going the way you'd hoped and ask to continue it later. 

...

Discuss next steps

Ask the other person how he or she wants to move forward. And remember, it's OK to agree to disagree.

If you learned something, say so. That's both validating and reassuring, 

...

"The goal is not to 'win' the conversation, but to communicate important, if difficult, information in a way the other person can process and be heard themselves,""

Ao mesmo tempo, como segundo livro de leitura na mesinha de cabeceira (😬) tenho "Supercommunicators". Na parte inicial o autor apresenta um caso em que 12 jurados estão numa sala para decidir se um arguido é culpado ou criminoso. E sai de lá uma decisão não esperada. Faz-me lembrar o filme "12 Angry Men" na versão dos anos 50 e dos anos 90. Na versão dos anos 90 recordo o actor Tony Danza a querer despachar o veredicto porque tem um bilhete para uma jogatana de basebol(?) e não a quer perder. E o ponto é: que tipo de conversa quero ter e que tipo de conversa o outro quer ter, pode ter. O que tenho na minha cabeça versus o que o outro tem na sua cabeça como prioridade.

Entretanto, na semana passada, usei a citação que se segue em três empresas diferentes:

George Bernard Shaw disse: "“The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place”."

A comunicação eficaz é a chave para a resolução de conflitos e para a execução bem-sucedida de qualquer projecto. Como mencionado por William Ury, é essencial reconhecer que o maior obstáculo muitas vezes somos nós mesmos e nossas reacções impulsivas. Devemos nos esforçar para "subir ao balcão", obter perspectiva e agir com calma e propósito. Técnicas como ouvir activamente, preparar-se antecipadamente e desacelerar a conversa podem transformar disputas em diálogos produtivos. 

Adenda.

Curiosidade do dia

"The muddy relationship between audience-optimised publishing and public understanding has long been apparent in the case of crime. The pursuit of William Randolph Hearst's maxim that "if it bleeds, it leads" has led us to a perverse situation where someone's perception of crime is driven more by news reports than by their own experiences or those of people they know. It is now the norm for people to believe crime is rising when it is falling, and people's life satisfaction is based more on their perceptions of crime than on actual crime.

...

The research tells us several things. First, there is far more news coverage of prices when they are high than low. If it exceeds, it leads, you might say. Second, the price at which this negative coverage takes off has been falling steadily lower in real terms - making negative headlines more and more likely even for the same level of affordability. And crucially, third, the switch into bad-news-about-prices mode happens much more abruptly on subscription-based cable news channels - where the incentives to keep the viewer glued to the screen are strongest - than on network television.

...

And unfortunately, none of this is likely to change. A recent paper in Nature found that the more negative a headline, the more people will click on it, and anyone who has spent time on social media - now the primary source of news for a growing portion of people - will know the same dynamics apply there. From news organisations to TikTokers, everyone is now optimising for engagement, and that means we hear more about the bad than the good."

Trechos retirados de "How our sense of economic reality is being distorted" 

Contexto e teoria das restrições

Esta semana, na preparação de um workshop para o desenho de um mapa da estratégia, olho para um exemplo de Strategic-Current Reality Tree como este:

Ou este:

E o que vejo é um objectivo que se quer atingir (Aumentar a rentabilidade) e um conjunto de factores internos e externos negativos que conspiram para dificultar o cumprimento desse objectivo. O que vejo é um conjunto de elementos do contexto da empresa que têm potencial para se transformarem em riscos e dificultar o cumprimento do objectivo:

Nunca tinha organizado mentalmente estes tópicos sob este prima das cláusulas 4.1, 4.2 e 6.1 da ISO 9001.

Dói-me tanto.

Hoje, há 21 anos, o meu pai foi dormir a sesta, estava a ser um mês de Maio com temperaturas elevadas, e não acordou.

Dói-me tanto não me ter despedido, não lhe ter dado um abraço, não lhe ter dito nada.