A merecer reflexão

Por mais de uma vez trabalhei com empresas que na mesma reunião de análise do desempenho, exibiam com orgulho um relatório que afiançava o elevado grau de satisfação dos clientes e o seu progresso face ao ano anterior, enquanto ao mesmo tempo discutiam com preocupação a continuada erosão da facturação. Tento sempre chamar a atenção para a contradição.
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Este trecho que se segue vai no sentido oposto mas ilustra o mesmo problema com os números:

"Spirit Airlines. Customers have consistently rated it as the worst airline in America. Nevertheless, it continues to be the fastest-growing and most profitable airline in America. If customers hate it so much, why do they keep buying it?
Figures can not only be misleading; they can be misused."

Para quem trabalha com a ISO 9001:2015 recomendo a leitura exegética do segundo requisito que se pode retirar da cláusula 4.2. Aposto que esta Spirit Airlines identificou claramente os seus clientes-alvo e faz-lhes uma proposta de valor que eles acham muito boa embora imponha um trade-off muito forte. Ver "Bare Fare".
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Reflectir em "Figures can not only be misleading; they can be misused"



Trecho retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Para reflexão

Uma chamada de atenção para as PME portuguesas que operam no B2B.
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Algures no vosso ecossistema vai estar um C de consumidor:

E se isto está a acontecer com os consumidores, "The 10 Commandments of New Consumerism".
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Como é que esta evolução pode ser aproveitada pelas PME portuguesas para se diferenciarem de concorrentes de multinacionais e não só?

Curiosidade do dia

Dedicado ao amigo Cortes, fiel escudeiro da Geringonça:

• Austeridade de esquerda e austeridade de direita;
• A despesa pública e a pasta de dentes;
• FMI. Portugal com défice de 3% este ano e no próximo.

Vai ao encontro do seu modelo mental?

Dados do World Footwear 2016 Yearbook:

• preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal: 26.08 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para Portugal: 10.76 USD

À atenção dos que querem substituir importações por produção nacional.

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À atenção do bicicletas que apesar de ser professor universitário e investigar estas coisas não conhece a realidade.

• preço médio de um par de sapatos exportado da China: 5.18 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a China: 25.34 USD

Mais interessante ainda, comparar a China com a Alemanha:

• preço médio de um par de sapatos importado para a Alemanha: 14.98 USD

E podemos continuar:

• preço médio de um par de sapatos importado para a França: 13.90 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Espanha: 10.50 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para o Reino Unido: 9.61 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Holanda: 12.40 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para Japão: 8.83 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Itália: 15.31 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Dinamarca: 20.20 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Áustria: 19.10 USD

Sapatos baratos a China tem e produz, muitos. Agora marca, agora estilo, agora "made in Europa" não, e uma classe média com poder de compra paga por isso.

Outra base para o padrão Mongo

E volto ainda a "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix" agora por causa de um tema completamente diferente:

"If streaming is winning and if Netflix is the most likely winner in streaming, shouldn’t Netflix be a reliable profit generator sometime in the future, as ABC, NBC, and CBS are today in broadcast TV and Comcast is in cable? The stock price says yes. But without a big strategy change, the answer is more likely no.
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The broadcast and cable businesses have enormous scale economies that produced profitable oligopolies.
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The streaming business, however, has relatively few scale economies.
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Thus there is little reason to believe that the proliferation of new streaming entrants — including some very deep-pocketed ones, such as Hulu and Amazon — will be followed by a period of extreme consolidation, as was the case in broadcasting and cable.
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Instead, the streaming business is more likely to develop into something that looks a lot like the highly fragmented magazine sector, in which no one dominates and very few now make good money. Without the consolidation that true scale economies inevitably produce, streaming services will need powerfully differentiated value propositions to gain the pricing clout with consumers and purchasing power with content producers to sustain oligopoly-style profits."

O que é isto senão parte do racional que alicerça postais como "O padrão Mongo"?, a parte tecnológica, a parte das barreiras à entrada e saída. A outra parte é a das tribos. Por exemplo, devo ver cerca de 2 horas de televisão por dia, nunca vi nenhuma das séries da moda, mas sou fã do Morse, do Poirot, da Miss Marple e de outras séries da Fox Crime. Devo pertencer a uma minoria que nunca, mas nunca viu um episódio de Game of Thrones e passa bem.

Como se gera um Trump

Ontem à noite, quando finalmente liguei a televisão, sorri.
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A televisão abriu no canal RTP3 e três personagens conversavam sobre o momento político:

• Ana Lourenço;
• António José Teixeira; e
• André Macedo.

Três apoiantes do partido do governo conversavam sobre o momento político... e contraditório?

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Este blogue há muito tempo que faz o serviço público de informar que devemos ter dupla precaução com o que André Macedo diz, porque André Macedo tem um cadastro de falhanços em toda a linha. Por exemplo, recordar Fevereiro de 2008 "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""

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A certa altura, António José Teixeira para branquear a evolução do PIB da economia portuguesa diz que a evolução do PIB nos países europeus vai muito baixa e até a Alemanha tem tido uma evolução de desapontar.

Impressionante! Tozé Teixeira a dizer q o PIB alemão está moribundo em 2016

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 4, 2016

Pára aí!!! ISTO É MENTIRA!!!

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Logo saquei do ipad e pesquisei:

Mão amiga q faça chegar ao Tozé Teixeira pic.twitter.com/MnHlfeJtle

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 4, 2016

Então, a minha mente voou para um texto que tinha lido na viagem de comboio de segunda-feira, o início do capítulo I de "Invisible Influence: The Hidden Forces that Shape Behavior" intitulado "Monkey See, Monkey Do" onde o autor descreve a experiência de Solomon Asch.

Se eu lhe perguntar:
- Qual das linhas, A ou B ou C da figura da direita, tem uma altura semelhante à da figura da esquerda?
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Aposto que não tem qualquer dúvida em responder:
- A linha C.
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Agora imagine que lhe mostro esta figura todos os dias e, todos os dias pergunto a 5 ou 6 Antónios Josés Teixeiras qual a linha correcta e eles respondem que é a linha A. Aposto que ao fim de um ou dois meses começa a duvidar da sua capacidade visual e a conformar-se com a opinião das sumidades. Afinal, eu não passo de um anónimo mas aqueles senhores e senhoras que botam faladura na TV são sumidades, são experts, são inteligentes, são ... se eles dizem que é a linha A é porque estou a ver mal e é mesmo a linha A.

"Apparently, people conform for two main reasons: because they want to fit in with the group (normative influence) and because they believe the group is better informed than they are (informational influence)."

Acredito que é isto, também, que gera candidatos como Trump. Anos e anos de gurus na televisão a enganarem as pessoas, levam-nos a, depois de baterem com a cabeça na parede tantas vezes, escolher o contrário do que esses gurus endeusam.

Parar a evolução, o sonho de muito "empresário"

"The lesson for strategists is that you can never take for granted the most fundamental strategy questions: “What business should you be in?” “What should be your value proposition?” And “What capabilities do you need to win in your business and deliver your value proposition?” Answering these questions is never as easy as it seems, and the answers never last as long as you think or hope."

Dedico este parágrafo final retirado de "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix" a todos os "empresários", políticos, académicos e jornalistas que se especializaram em apoiar empresas que não querem mudar apesar do seu contexto ter mudado, fazendo-se de vítimas dos maus que, supostamente, mandam no mundo.
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A verdade é que o contexto muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam, e, por isso, os verdadeiros empresários também mudam, a si e às suas empresas.
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Há bocado favoritei no Twitter este tweet:

"If we can keep competitors focused on us while we stay focused on customers, we'll turn out all right.” —@JeffBezos pic.twitter.com/2gIWlgNSdQ

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 5, 2016

Acho que muitos "empresários", os especialistas em obter suporte de vida dos governos, dirão antes:

If we can keep government money focused on us while the world change, we can decouple and turn out all right.

Curiosidade do dia

"A dívida pública portuguesa aumentou 2,5 mil milhões de euros em agosto, relativamente ao final de julho, para 243,3 mil milhões de euros, divulgou hoje o Banco de Portugal (BdP)."

No caminho certo rumo ao socialismo venezuelano: o da orgia despesista.

Conjugar com "É preciso cobrar mais de 17 mil milhões em impostos para cumprir objetivo" e com "BCE deverá reduzir gradualmente as compras antes do fim do programa"

Trecho retirado de "BdP. Dívida pública aumenta para 243,3 mil mil milhões em agosto"

Acerca do trabalho em Mongo

Outra previsão feita há vários anos neste blogue:

"The time is ripe for entrepreneurs, but will employees survive the next evolution? Maybe, but they're going to have to change, now.
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The work world is shifting in favor of those who want to do something, contribute, create, innovate, make meaning, and own their lives. Recent studies show the workplace is headed in a participatory direction that will not accommodate traditional employees stuck in Industrial Age management structures.[Moi ici: Conjuguem isto com DIY, com democratização da produção, explosão de tribos, tribos mais aguerridas, plataformas cooperativas e Mongo]
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Trend #1: Crowdsourcing and Crowdsource services. People will work everywhere and some will never meet. Just-in-time labor will reduce the number of permanent employees.
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Trend #2: Productivity measured in outputs, not hours.[Moi ici: Tantas discussões sobre a produtividade e os salários portugueses porque a maioria só mede as horas]
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Trend #3: Values vs. rules. Values, which guide and encourage personal initiative, will be more prevalent than rules, which box people in, dull their thinking, and keep them from innovating.
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Trend #4: Employee-led innovation. The best innovation will come from the "bottom up," not from management or R&D departments."

Trechos retirados de "Unmotivated Employees Won't Like Where The Work World Is Headed"

"Finding Promising Business Ideas Hidden in Plain Sight"

Um exemplo claro das muitas oportunidades que vão surgir com Mongo:

"Genet and Ango stumbled across this business prospect hidden in plain sight after they felt the pain of ordering packaging for their first entrepreneurial venture, Inkodye, an art supply dye company. The shipping supplies industry has long catered to large corporations that are ordering hundreds of thousands of boxes, not start-ups looking for small run quantities. [Moi ici: Trabalhar para os underserved] And the ordering process, which requires going through layers of middlemen and sometimes even using fax machines to submit orders, feels byzantine.
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Lumi has stepped in as a conduit between the customer and the manufacturing partner. Using Lumi.com, customers can now customize their packing supplies in a few mouse clicks and submit orders of many sizes. Then a manufacturer for the job is chosen based in the work required and the proximity to the buyer’s location.
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What the packaging industry lacks in glamour, it makes up for in opportunity.
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The manufacturers have insulated themselves over the last 50 years as much as possible from talking to small brands. They did this for a good reason. There was no Internet, and they had to find a way of focusing on manufacturing, so they set up all these layers of middlemen.
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It’s also hard for small businesses to create relationships with old school packaging manufacturers because they are used to dealing with large conglomerates that are ordering hundreds of thousands of boxes. If you’re a start-up ordering 10,000 boxes that is not really a big deal to those companies, so it’s hard for young companies to get their foot in the door. At Lumi, we cater to companies of all sizes, including those who need as little as 1,000 custom boxes in a production run."

Agora basta imaginar que eu tenho alguma razão acerca da hipótese de Mongo para começar a suspeitar na quantidade de startups que vão precisar destas pequenas quantidades, pequenas séries e peças não mixirucas. Ainda ontem, à porta da estação das Devesas em Gaia, a minha mente divagou acerca de um camião com os dizeres "caixotaria". Juro que pensei na quantidade de potenciais clientes que poderiam usar embalagens de madeira mas que fugirão quando ouvirem a palavra caixotaria.
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No B2B a maior lacuna das PME é a pouca ou nenhuma aposta numa marca própria distinta e distintiva.

Trechos retirados de "Jesse Genet: Finding Promising Business Ideas Hidden in Plain Sight"

Diferenciação e preço

"Price Is Maximized Through Differentiation.
Differentiation is the most critical issue when it comes to brand building and pricing power. You maximize your pricing power by offering something unique. Over time you maintain pricing power by creating a brand that stands out as unique in the mind of the customer. They pay more because of the uniqueness.
You know you're different when people tell you that you are. If people never tell you you're different, then you're not different enough.
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Your brand is the embodiment of your unique ideals. Marketers call that a Unique Selling Proposition, or a USP. You need one.
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Having a USP that customers understand and respect gives you a powerful brand in the minds of customers, and that creates their willingness to pay a premium price
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So un-branded doll clothing is a commodity. Un-branded anything is a commodity.
And the #1 attribute of a commodity is that it is not unique.
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The second attribute of a commodity is that the only thing that can possibly be unique is the purchase price. Therefore, people use the price to compete.
You don’t want to be in that space – not in the doll-clothing marketplace – or any other type of product or service. You need a Unique Selling Proposition so that you can compete on something other than price.
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That means prospective customers don’t care whom they buy from in a commodity market. When that happens – pricing power vanishes."

Trechos retirados de "Craft Pricing Power - 12 Proven Pricing Principles For Small Business Marketers" de By Jason G. Miles

Mongo também passa por isto

Fundamental que este tipo de informação circule e mude as mentes de muita gente formatada na escola que nos prepara, e mal, para sermos funcionários de organizações no Porto ou Lisboa.

"Depois da publicação do primeiro livro ‘O Pastoreio e o Queijo da Serra’, resolvi dinamizar, com as Câmara Municipais, as primeiras feiras e concursos de Queijo da Serra que aconteceram em 1978 em Seia, Gouveia, Manteigas, Celorico e Guarda, foram os cinco concelhos onde começámos a promover estes eventos que entretanto deram um salto extraordinário na qualidade e na valorização deste produto, uma vez que o queijo estava numa fase crítica em que os preços caiam constantemente e não havia reconhecimento do mercado.Com a realização destes concursos e com a influência dos meios de comunicação social, aproximou-se o consumidor do produtor. Em 1977, se alguém quisesse comprar um queijo da Serra, o produtor só vendia uma arroba, 15 quilos, era a tradição.Estes concursos trouxeram a oportunidade de adquirir queijos à unidade, o que constituiu uma revolução tremenda por si só. O preço do queijo duplicou, e no terceiro ano quase triplicou. Desde aí, o queijo Serra da Estrela tem tido manifestações de grande interesse e, sobretudo, de incentivo às novas gerações, porque é uma boa aposta que se pode fazer neste setor. Com 70, 80 ovelhas, qualquer casal tira mais rendimento do que um casal de professores licenciados. Hoje ser pastor é um negócio atrativo. Houve uma revolução, nas feiras e concursos, quer em Seia, Gouveia, Manteigas, Fornos de Algodres, Oliveira do Hospital, já se encontra muita gente nova a abraçar esta profissão."

Recordar "A mudança em curso passa por coisas como estas" e "Bem haja!"
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Recordar "O repovoamento do interior também passa por isto"

Curiosidade do dia

"As crises modernas no capitalismo têm tido a sua origem no excesso de emissão de moeda e de crédito e não nas propriedades materiais deste ou daquele sector. Ainda que este excesso se exprima e concretize primeiramente num dado sector."

Trechos retirados de "Sectores malditos"

Pricing para a subida na escala de valor

Um trecho curto mas que resume bem uma série de temas importantes para o pricing, para a subida na escala de valor, para o aumento das margens:

"With  respect  to  pricing,  the  literature  has  only  fairly  recently  expanded  from  its microeconomic  foundations  to  incorporate  the  notions  of  customer  heterogeneity, bounded  rationality,  and  imperfect  competition. [Moi ici: OMG até que enfim!!!] Core  elements  of  profitable  and effective pricing are the abilities to create meaningful differentiation, to quantify the (differential)  value  to  customers,  to  measure  customer  price  elasticity,  to  segment customers, and to document value to customers. In the scale development process these items obviously play a vital role."

Trecho retirado de "Pricing capabilities: the design, development, and validation of a scale", publicado por Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014 pp. 144-158

Acerca da preparação da agenda estratégica

Acerca da importância do balanced scorecard e do mapa da estratégia para o processo de (re)formulação da estratégia:

"In this paper, we examine whether organisations that use SPMSs [strategic performance measurement systems] engage in strategy formulation processes differently from those that use performance measurement systems (PMSs) which do not qualify as SPMSs, or those which do not use any type of PMS. In particular, we hypothesise that the use of SPMSs will relate to 1) a greater frequency of strategy (re)formulations, and 2) a more comprehensive strategic agenda, reflected through a greater number and a wider variety of strategic decisions in each strategy (re)formulation.
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Our findings suggest that the use of SPMSs (as opposed to other forms of PMS) by an organisation’s top management team translates into a more comprehensive strategic agenda. Prior studies have shown that strategic agendas shape the extent and direction of corporate strategic change.
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The results of our study are consistent with the claim that the use of SPMSs influences strategy-making by increasing the managers’ ability to develop more comprehensive strategic agendas.
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the use of SPMSs has an impact on the nature of the strategic agendas arising from the strategy (re)formulation processes.
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the use of SPMSs helps frame managers’ mental representations because of their informational effects. These effects are manifested in three broad areas of strategy formulation processes: decision content (e.g. more informed content), analytical dimensions of the process (e.g. more rigour, coordination, efficiency) and social dimensions of the process (e.g. provision of a forum for negotiation and legitimisation).
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Interestingly, we observed no difference in any of these variables when we compared firms using PMSs that do not qualify as SPMSs and firms that do not have any PMS in place. These findings lend support to the argument that it is precisely the specific configuration of features that sets SPMSs apart from other PMSs that is most relevant here. Furthermore, a separate analysis of the effects of each of the dimensions constituting a SPMS suggested that the detected effects of their use are primarily associated with the inclusion of multi-perspective indicators and of cause-effect linkages in the design of the SPMS."

Trechos retirados de "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Processes" publicado em Long Range Planning 43 (2010) 477-497.

Proposta de valor na economia digital

"A Value Proposition.
2/ Having a clear value proposition is difficult in a more digital economy, for various reasons.
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First, the boundaries between industries are blurred, which makes the playing field more difficult to define.
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Second, multi-sided business models, which are easier to operate in the digital world, make it even more difficult to articulate a value proposition.
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Third, for quite some time there has been the illusion that the digital economy would enable endless diversification, with ever more sides added to ever more sophisticated business models. After all, if it’s just a question of moving some digits around, why not diversify without limits? The result, alas, is often the dilution of the initial value proposition into a vast ocean of various businesses that don’t have much in common.
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Despite those adverse trends, though, it remains strategically important to have a single, identifiable, powerful value proposition. It is no coincidence that the best tech companies, however diversified, all have that kind of value proposition.
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In the end, a company that lacks a value proposition only retains its customers due to a lock-in or a high barrier to entry. And that can’t last long in the digital economy that rewards high quality at a high scale."

Desta vez de acordo com esta conclusão do autor de "A Stout Porter: Business Strategy In the 21st Century". Continua a ser fundamental adoptar uma proposta de valor na relação de uma empresa com cada um dos participantes no seu ecossistema da procura.

O desperdício

"Over the past decades, companies have tried to develop a competitive advantage through a cleverly cooked strategy and/or a deep focus on functional excellence. However, this approach has shown weaknesses in two areas:
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Wastefulness and lack of measure: Too much effort/money/resources have been dedicated to pushing functional excellence in one topic further and in many instances possibly too far. Examples are:

• Companies running cost reduction wave after cost reduction wave do not recognize that the real issue is the lack of appeal of their products.[Moi ici: Profundo!!! Esta é a descoberta da necessidade da mudança da identidade, esta é a desgraça dos prisioneiros do denominador]

• Engineering-driven companies perform miracles but fail to market them appropriately.[Moi ici: Prisioneiros do pensamento marxiano e do Normalistão com a oferta menor do que a procura]

• Consumer goods companies develop innovative new brands but keep all their merchandizing and promotion power on their cash cows.

• Retailers that push category management to the extreme leave shoppers clueless in front of endless shelves of similar products.

Groupthink and myopia: Most or even all relevant players in any industry are moving in the same direction like herd animals."

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel" 

Curiosidade do dia

A propósito de "CIP disponível para um aumento do salário mínimo mas exige contrapartidas".
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Situação manhosa.
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A CIP é controlada pelas empresas grandes.
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As empresas grandes pagam acima do salário mínimo.
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As empresas grandes podem provocar mossa em concorrentes mais pequenos e ainda tentar ganhar vantagens negociais na sua relação amancebada com o Estado com esta posição.
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Um dia, neste país que ruma ao socialismo, um presidente da CIP recordará Martin Niemöller:

"Quando os nazis levaram os comunistas, eu calei-me, porque, afinal, eu não era comunista. Quando eles prenderam os sociais-democratas, eu calei-me, porque, afinal, eu não era social-democrata. Quando eles levaram os sindicalistas, eu não protestei, porque, afinal, eu não era sindicalista. Quando levaram os judeus, eu não protestei, porque, afinal, eu não era judeu. Quando eles me levaram, não havia mais quem protestasse"

Acerca do proteccionismo

"Protectionism, by contrast, hurts consumers and does little for workers. The worst-off benefit far more from trade than the rich. A study of 40 countries found that the richest consumers would lose 28% of their purchasing power if cross-border trade ended; but those in the bottom tenth would lose 63%. The annual cost to American consumers of switching to non-Chinese tyres after Barack Obama slapped on anti-dumping tariffs in 2009 was around $1.1 billion, according to the Peterson Institute for International Economics. That amounts to over $900,000 for each of the 1,200 jobs that were “saved”.
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The worst answer would be for countries to turn their backs on globalisation. The case for openness remains much the same as it did when this newspaper was founded to support the repeal of the Corn Laws. There are more—and more varied—opportunities in open economies than in closed ones. And, in general, greater opportunity makes people better off. Since the 1840s, free-traders have believed that closed economies favour the powerful and hurt the labouring classes. They were right then. They are right now."

Trechos retirados de "Why they’re wrong"

"developing the ability to respond to change"

"even the most sophisticated forecasting systems fail because the challenge is not predicting the future - something that is impossible - but developing the ability to respond to change."

Uma frase curta mas que devia motivar mais atenção.
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Até que ponto a nossa organização é capaz de responder à mudança?
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Até que ponto a nossa organização é capaz de tirar partido das mudanças que ocorrem no seu contexto?
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Recordo sempre o que aprendi com Stephen Covey:

Não é o que nos acontece que importa é o que fazemos com o que nos acontece. 

A realidade, o contexto, é amoral, não quer saber da nossa organização para nada. Quando essa realidade muda, talvez a organização precise de um breve período de luto mas depois tem de, ela própria, também mudar.
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Muitas organizações comportam-se como os humanos no livro "Quem mexeu no meu queijo", demasiadas ficam prisioneiras do passado como o Pigarro.
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O sector do leite e da carne de porco são um bom exemplo.

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel"