Fugir do granel

"Know your customers at a granular level. Leading companies are moving beyond traditional quantitative segmenting.
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To raise your own customer analytics ability, start with thoroughly defining your market and customers. Deepen your knowledge by applying techniques such as mapping the customer journey.
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Link your company’s customer strategy to its overall identity. Every successful company has a strong value proposition that distinguishes it from rivals. It consistently offers something for its customers that no competitor can match. To deliver this value proposition, it must develop and deploy a group of interrelated, distinctive capabilities. All of these must work together across the full portfolio of products and services. This combination of value proposition, capabilities, and offerings, when they all fit in a coherent way, gives the company its identity. The company’s customer experience can be thought of as the visible edge of that identity: the way in which people interact with the company and learn to appreciate it.
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Linking your customer strategy to your company’s value proposition goes beyond lining up the right processes from marketing, sales, and data analytics. It means aligning the emotional elements of your customer strategy, and all customer touch points including pricing, with the strongest capabilities your company has.
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Target customers with whom you have the right to win. When your company has a strong identity, you don’t need to claim the right to compete in every marketplace — only in the categories where you are reasonably confident of winning against competitors in a profitable way. Your value proposition will be consistent enough to appeal to a group of customers whom you can serve profitably. This is where you have the right to win, a reasonable expectation that you can compete effectively against rivals.
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If you try to grow your business where you don’t have the right to win, you risk investing time and resources on fundamentally indifferent customers. You can and should branch out to other customers and markets, but those new customers and markets should be reachable with the same capabilities that gave you an edge with your core base."

A malta do granel ainda não definiu quem são os seus clientes-alvo, tem medo de se focar, tem medo de não abranger certos mercados, certos clientes e certas ofertas. Por isso, não se define e continua indiferenciada e insípida.
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Cuidado com as fiambreiras, liquidam indiferenciados com uma perna às costas.

Trechos retirados de "10 Principles of Customer Strategy"

Mongo, tão claro

O que é isto senão a previsão que fazemos aqui no blogue há muitos anos acerca de Mongo:

"In a world that is increasingly shaped by exponential changes in technology, new opportunities are arising at an ever more rapid rate. But risk also increases because of accelerating change and increasing uncertainty.
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Today many product businesses are fragmenting as the means of production become more broadly affordable and accessible and as platform businesses emerge to help connect these product businesses with customers around the world. We are already seeing this in digital realms such as music, video, and application software. New technologies such as 3D printing and biosynthesis are likely to expand this trend into physical product businesses.
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For entrepreneurs, this is an opportunity to make a comfortable living for themselves, and perhaps a small team of people, by designing and commercializing products that are targeted to the specific needs of small groups of customers. Fragmentation suggests that unicorns will become rarer and rarer in many product businesses, and may even become an extinct species. But the entrepreneurs attracted into these niche businesses will nonetheless be creating value for customers and for themselves. Why shouldn’t we embrace and encourage them?"

Trechos retirados de "We Need to Expand Our Definition of Entrepreneurship"

Experiências e perguntas

"Companies pay amazing amounts of money to get answers from consultants with overdeveloped confidence in their own intuition. Managers rely on focus groups—a dozen people riffing on something they know little about—to set strategies. And yet, companies won’t experiment to find evidence of the right way forward.
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I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers."

Trecho retirado de "Why Businesses Don’t Experiment"

Curiosidade do dia

A propósito deste tweet:

Entre dezembro de 2014 e Julho de 2015 foram criados 61 mil empregos. Entre dezembro de 2015 e Julho de 2016, 82 mil.

— Joao Galamba (@Joaogalamba) September 29, 2016

Primeiro, deste postal, recordo esta figura com números do IEFP, os do deputado Galamba são do INE:

E acrescento, pena que não tenha feito a comparação com 2014 e 2013.
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Entretanto, hoje soube-se que afinal o PIB em 2015 cresceu 1,6%, "INE revê em alta crescimento do PIB de 2015".
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Já esta semana li "BBVA piora previsões de crescimento económico para 1% em 2016 e 1,3% em 2017".
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Como conciliar os números de 2016 do crescimento do emprego, ou redução do desemprego, com os de 2015, apesar das diferenças no PIB?
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Arrisco uma explicação. O crescimento de 2016 é composto por duas parcelas:

• crescimento normal por causa do crescimento da economia e da sazonalidade;
• crescimento anormal para compensar os despedimentos que começaram a ser feitos no 2º semestre por causa dos receios de instabilidade com as eleições que se avizinhavam e, por causa dos receios com a solução governativa a partir de Outubro.

No 2º semestre de 2013 e 2014 o desemprego baixou. No 2º semestre de 2015 o desemprego subiu e subiu até Fevereiro de 2016.

Sugestões para um mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Aqui um exemplo de mapa da estratégia, a nível de perspectiva de Recursos e Infraestruturas, de um projecto do 1º semestre deste ano:

Nos Recursos e Infraestruturas cá estão os vectores de preocupação. Os indicadores medem a evolução. As iniciativas reúnem as actividades a desenvolver para mudar a realidade que se traduzirá em alterações a nível dos indicadores.
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BTW, mapa da estratégia para empresa que resolveu apostar no negócio do preço mas num campeonato a nível europeu.

Acerca da evolução do investimento

Este fim de semana tive acesso ao caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Setembro último. Nele encontrei um artigo interessante, "Investimento nunca foi tão empresarial".
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Uma informação relevante é esta:

No 4º trimestre de 2010 o investimento público representava 49% de todo o investimento. (Era o tempo da orgia pedida pelo Nabo e que insuflou a dívida soberana portuguesa a uma velocidade vertiginosa) Nesse mesmo trimestre, o investimento das empresas representava 28%.
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Já este ano, no 1º trimestre de 2016, o investimento público representou 8% de todo o investimento.  Nesse mesmo trimestre, o investimento das empresas representava 69%. Esta evolução do investimento das empresas justificou esta série que continua com "Ministro da Economia: Investimento estrangeiro na indústria cresceu 70% este ano"
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O investimento público em 2016 representa, em valor, menos 55% que o de 2008. Já o investimento das empresas em 2016 representa, em valor, menos 30% que o de 2008. O valor do investimento das empresas atingiu o valor mais baixo em 2013 e tem crescido desde então.

BTW, estranho que o ministro Caldeira Cabral, ministro de um governo socialista, tradicionais defensores do investimento público, reconheça:

""Houve um aumento de 70% do investimento estrangeiro na indústria transformadora no primeiro semestre", disse Manuel Caldeira Cabral no Parlamento esta quarta-feira, 28 de Setembro. "Este é investimento produtivo que cria emprego"."

Bem, portanto, Caldeira Cabral ao reconhecer que muito do investimento público é torrefacção de de dinheiro impostado aos contribuintes, para fazer número e/ou para masturbação intelectual dos ministros, não criando nem emprego nem retorno.

Uma questão de identidade

"Leaders know they need to outperform their competitors to succeed — not by hitting the target with just one or two products, but by winning consistently across their businesses, time after time. To accomplish this, one must have clear answers to some basic strategic questions about the enterprise and its identity:
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Who are we?
What makes our company unique?
What is the basis of our advantage?
What value do we create, and for whom? [Moi ici: E a sua empresa, consegue responder a estas perguntas? Como pensar em fazer a diferença se não nos conhecemos?]
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Most companies, however, don’t have answers to these questions.
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It’s not that executives who can’t answer these questions lack management skills or ability. Most business leaders are experienced in solving problems and moving their enterprises forward. The problem is that conventional wisdom of mainstream business practice makes it difficult to think clearly about fundamentals. Many companies, for example, have been chasing growth at any cost in recent years, building a wide range of products and services to address interesting market opportunities. But pursuing growth without understanding the fundamental advantage that drives the enterprise’s success has left them with an undifferentiated portfolio of products and services. They are average-to-good across the board but great at nothing."[Moi ici: Uma doença infelizmente muito espalhada por cá, fazer um pouco de tudo sem chegar a ser radicalmente bom em alguma coisa] 

Trechos retirados de "Connect Your Firm’s Strategy to Its Identity"

Stress e mudança de vida

Quando li a frase de Nassim Taleb, "stress is information", foi na decisão sobre o que fazer com essa informação que pensei. Muitas vezes a informação desse stress é um sinal de que a empresa precisa de mudar:

"If you don’t like how things are going, tell a different story.
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Sometimes strategic change just means taking something from the periphery — an anomaly, a demonstration, a small innovation — and redefining it as central. Put the past in perspective, not as a set of constraints or excuses, but as a springboard to new actions. Motivate change by creating a new narrative showing how success will be achieved and why the elements are in place to get there.
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Leaders who create the future can start by rewriting history.
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Narratives should be rewritten when they inhibit rather than inspire. Individuals and institutions can get bogged down by narratives that suggest inevitability — “it has always been this way, it was meant to be this way, and it couldn’t possibly change.”
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Narratives are powerful leadership tools. People remember stories more readily than they remember numbers, and stories motivate action.
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But leaders should tread carefully. Stories should be evidence-based, meeting a plausibility test. [Moi ici: Lembrei-me logo da viragem da página da austeridade] They should be principle-based, with enduring truths embedded in them that won’t shift on a whim. They should permit action that is open-ended, creating not-yet-imagined possibilities."

Só o stress pode pressionar as empresas para a reflexão que precisam de fazer para mudarem de vida.

Trechos retirados de "If You Don’t Like Your Future, Rewrite Your Past"

Curiosidade do dia

Recordo o tweet do folclore:

só valida a conclusão de q qd se está na oposição critica-se o q se faz qd se está na situação. E vice-versa. Folclore, portanto. TINA https://t.co/CvMpa3hu1j

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 24, 2016

Hoje li:

"O debate sobre "captação de investimento e crescimento económico" foi pedido pelo PSD, com o deputado Luís Campos Ferreira a criticar que o Governo só se preocupa com as metas do défice.
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"Agora só falam de défice, a única preocupação que os consome é o défice", disse o social-democrata, apontando que a preocupação com esta meta "está a matar o investimento público e a economia"."

Os papéis trocaram-se e as opiniões também.
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Os que antes clamavam mais investimento agora cortam-no. Os que antes criticavam a preocupação com o défice agora não querem outra coisa.
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Caso para apanhar este trecho de Seth Godin retirado de "Spectator sports":

"Instead of having passionate arguments about things that matter, issues with consequences, topics where one can be wrong or right, organized sports are a tribal opportunity to vent without remorse.
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We've taken that pleasure in insignificance and transferred it to celebrity culture as well. And then on to just about everything else, including science and governance.
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Hence the challenge--because when we start to treat things of significance as if they're a spectator sport, we all lose.
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Soccer hooligans are a real problem. But hooligans in science (yelling about their opinions, denigrating their opponents) or in world affairs [Moi ici: aka política] do none of us any good."

Trecho retirado de "Ministro da Economia: Investimento estrangeiro na indústria cresceu 70% este ano"

Um teste para avaliar no futuro

"Para combater as low cost, é preciso jogar no terreno destas companhias,"

Eu sei que não passo de um consultor anónimo de província mas isto parece-me tão mas tão errado. Recordar "Divagações de um consultor de província".
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A interpretação mais benévola que encontro é que a administração da TAP está a fazer bluff para pressionar os sindicatos e reduzir custos.
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Ouso afirmar que é impossível a uma companhia como a TAP concorrer de frente com as companhias low cost.
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Não é a TAP, foram todas as companhias de bandeira ou não que até agora tentaram que tiveram de recuar.
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A vantagem de ter um blogue onde se escrevem estas coisas é que elas ficam escritas. Daqui a 2/3 ou 4 anos poderemos revisitar este postal e ver quem tinha razão. Recordar a Sport TV
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Trecho retirado de "Neeleman: "Quer ter low cost? Vai ter low cost na TAP""

Sugestões para um mapa da estratégia

Neste postal "uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia" referimos que mão concordávamos com este mapa da estratégia:

Não digo que ele esteja mal. Como dizia Deming, todos os modelos estão errados, alguns são úteis. Se este mapa da estratégia for útil para a empresa ... cumpre a sua missão. No entanto, o meu modelo mental recomenda algumas alterações, por exemplo:

"uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia"

Sou um fã do mapa da estratégia, por isso, não podia deixar passar:

"For too long strategy has been the like the keys to the executive washroom. Those who have the keys know what the strategy is. Unfortunately, those who have to execute it have no clue.
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Using the Balanced Scorecard approach allows executives to summarize the strategy in a strategy map, an outline typically including four perspectives: financial, customer, process, and learning and growth.
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A strategy map identifies the top 25 financial, customer, process, and organizational objectives – kind of a cockpit view of the strategy. It’s a Google maps version of strategy – how to go from point A (people and processes) to point B (deliver customer success and financial benefits).
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The map can then be converted into 3-4 strategic themes – customer excellence, performance excellence, innovation, globalization, etc. These tend to be the most common ones. Not only can the Strategy Map be shared, but the key strategy themes can also be shared.
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An agenda can then be built around reinforcing this message with the wider organization. Training programs can be designed to enforce the themes, external speakers can be brought in, awards can be created to drive behavioral change to communicate and deliver the strategy, case studies of successful firms with similar themes can be created. These are all very effective ways of communicating strategy within an organization.  Sometimes it’s not just the employees within an organization that crave a clear communication of strategy – it’s also investors, boards, and even suppliers."

Esta é também a minha experiência, uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia.
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Trechos retirados de "Communicating Strategy is as Simple as Creating a Map"

BTW, há que comentar o exemplo de mapa da estratégia incluído no artigo. Tenho várias críticas a fazer. Penso de forma diferente.

"como não pensar no potencial de melhoria da actividade comercial das PME"

Ontem, durante uma auditoria ao sistema de gestão da qualidade de uma PME, quando abordei o processo associado às compras perguntei se havia novos fornecedores em 2016, para avaliar o seu processo de qualificação.
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Fiquei surpreendido com a resposta. A empresa não tinha novos fornecedores por causa deles fornecedores. Quando pedi para me esclarecerem deram-me o exemplo do vendedor de uma empresa alemã que começa por W.

- Ó sô Carlos não queira saber. O homem é tão chato mas tão chato que o gerente responsável por esse tipo de compras já não o pode ver.

Depois, veio a descrição de uma prática que já comentei aqui. Quando o vendedor, em vez de falar na sua proposta de valor e nas vantagens para o potencial cliente, apela ao choradinho. Pode usar uma de duas versões:

• - Ande lá, ajude-me a atingir os meus objectivos!

Ou

• - Ajude-me senão eles despedem-me!

Para o ajudar até já o desafiaram a apresentar o que propõe vender à empresa. E a sua resposta é sempre:

- Não, vocês é que têm de dizer o que querem.

E a minha mente abstrai-se por momentos daquela auditoria e daquele contexto e interroga-se como é que uma multinacional alemã de nome conceituado pode lançar no mercado um vendedor com este desempenho...

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E se isto é assim com uma multinacional alemã como não pensar no potencial de melhoria da actividade comercial das PME.

Curiosidade do dia

Excelente texto de Joaquim Aguiar, merece ser lido na íntegra em "Desigualdades e assimetrias":

"Uma sociedade não é um manicómio e a institucionalização no estatuto de devedores não pode ser um projecto colectivo. Em algum momento no futuro próximo, vai ser preciso identificar o que é a fonte da dívida e o que tem de ser feito para a estancar. Esta não é uma nova normalidade, é um sintoma de uma patologia que se difundiu na sociedade pretendendo que a doença será a cura. Há dívida? Aumenta-se a dívida para pagar a dívida."

Não esquecer

"Discuss customer experience delivery in private. This applies to retail, to restaurants, to hospitals and healthcare waiting rooms, to professional offices, and to all common spaces like airplanes. It applies also to open design contact centers where customers can hear what other telephone reps are saying."

Trecho retirado de "Customer Experience Delivery: Prepare & Discuss Privately"

Mongo também passará por esta tendência (parte II)

Há tempos, ao ler "Turning Ambiguity into Opportunity: A New Approach to Strategy under Uncertainty" fiquei com este trecho na mente:

"As you imagine the consequences of peripheral trends in the future, go beyond the firstdegree impact. For example, consider the driverless cars that Google, BMW, and others are working on. Obviously cars without drivers could change driving patterns, which could affect auto manufacturers. Presumably they will crash less frequently, which could enable dramatically different designs that are much lighter weight, affecting material companies. Lighter cars will get much better mileage, affecting gas companies. If cars don’t crash, why would we need auto insurance, at least in its current form? And what about local governments that earn revenue from handing out speeding tickets? Or urban planners that allocate prime real estate to parking lots? Finally, consider employment implications. One million people in the U.S. work as truck drivers. What happens when they are displaced by robots?"

Ontem referi em "Mongo também passará por esta tendência" o vector para a reparação das coisas para combater o consumismo. Agora, encontro "Why Renting Goods Is Now A Better Option Than Buying" e fico a pensar nas eventuais repercussões para:

• as empresas;
• o emprego;
• as commodities;
• a impostagem;
• o retalho;
• o PIB;
• ...

Quantas PME conseguem responder a estas perguntas?

"“Your products are great, but your competitor gives me what I’m looking for,” the client replied. As they talked, the CEO realized that closing this deal — and other deals — didn’t come down only to product price, quality, features, or sales capabilities. The competitor spoke the language of the customer. Its salespeople knew how to anticipate the customer’s needs, work closely with its leaders, and come up with solutions to problems that hadn’t even been voiced yet. The CEO now saw that his company lacked one key ingredient necessary to deliver what its clients needed most: a deliberate, well-designed, and perceptive customer strategy.
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In developing a successful customer strategy, you must provide answers to questions such as these: Who are our customers? Which of their needs can we address? Given our company’s overall value proposition and strategy, what customer experience should we create? What capabilities do we need in order to deliver that experience? How should we organize ourselves accordingly, and what aspects of our culture can help us?"[Moi ici: Quantas PME conseguem responder a estas perguntas? A sua consegue?]

Trechos retirados de "10 Principles of Customer Strategy"

"porque cresce o sentimento proteccionista na terra dos gringos"

Atendendo à descrição que faço aqui acerca de Mongo, eis algumas das razões porque cresce o sentimento proteccionista na terra dos gringos. Mongo é um mundo gigante-unfriendly:

"In the past few decades, however, the economy has come to resemble something more like a stagnant pool. Entrepreneurship, as measured by the rate of new-business formation, has declined in each decade since the 1970s, and adults under 35 (a k a Millennials) are on track to be the least entrepreneurial generation on record.
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This decline in dynamism has coincided with the rise of extraordinarily large and profitable firms that look discomfortingly like the monopolies and oligopolies of the 19th century.
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“markets are now more concentrated and less competitive than at any point since the Gilded Age.”
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perhaps capitalism needs churn like some aquatic plants need a current. The free market is rheophytic. Bigger is not always bad, but if we’ve learned anything in the past three decades, it’s that a little froth is always good."

Como não recordar os caviares portugueses que suspiram por empresas grandes.

Trechos retirados de "America’s Monopoly Problem"

Curiosidade do dia

Há estudos com conclusões mirabolantes:

• "Estudo. Chumbar não ajuda os alunos a melhorar resultados"

A informação mais relevante deste estudo, para mim, foi esta: a Finlândia tem uma taxa de retenção de 4%. O que sempre ouvi ou li induzia-me a pensar que na Finlândia não havia retenção.

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O @joaomiranda resumiu bem este estudo em:

@ccz1 estudo descobriu que alunos que chumbam são piores que os que não chumbam

— JoãoMiranda (@joaomiranda) September 26, 2016

Outro estudo com conclusões que não lembram ao diabo (não esquecer a veia irónica):

• "Investigadores da UTAD defendem aposta em "árvores bombeiras" para travar incêndios"

 "Investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) dizem que Portugal deve apostar mais em "árvores bombeiras" para reflorestar o território porque são espécies que resistem e travam os incêndios. Esta solução permitirá, a longo prazo, limitar o flagelo dos incêndios, afirmam.
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Os bidoeiros, carvalhos e castanheiros estão entre as principais "árvores bombeiras" porque são árvores folhosas que mantêm o ambiente "relativamente" húmido e abrigado do vento durante o verão, revelaram investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em comunicado enviado à Lusa."

O colapso de outra bolha continua

Na sequência deste postal "Curiosidade do dia" e do esquema nele incluído:

Dois desenvolvimentos que contribuem para o colapso de mais uma bolha:

• Profits overboard;
• The march of the zombies.

BTW, a propósito da marcha dos zombies, atenção ao impacte que isto tem no preço do aço e ferro fundido exportado de Portugal. Até Julho de 2016, no acumulado do ano a queda das exportações supera os 100 milhões de euros.