"nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade" (parte II)

"2. Give yourself time to reflect. A Harvard Business School study found that new hires at an Indian outsourcing company had 23% higher performance than the control group when they took 15 minutes at the end of the day to reflect on what they did well. Why? Because when you assess your performance, you’re gathering firsthand feedback.
.
Taking time to reflect on your achievements, no matter how small, can become a powerful habit that lets you see your own decisions and actions bearing fruit."

Recordar ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade""

Trecho retirado de "How I've Trained Myself To Avoid Making Excuses"

Dois exemplos e a minha proposta (parte II)

Parte I.
.
Entretanto, por associação de ideias, recordei esta "Curiosidade do dia" sobre o exemplo da quinoa peruana e o perigo da comoditização. Também aí a minha proposta passava pela autenticidade.

Partir o molde e mudar as regras (parte II)

A propósito do exemplo da parte I:

"Of course, it is right to follow the rules of the market in which you operate as a matter of principle. However, some market players find their long-term survival seriously under threat, [Moi ici: Ou então, para novatos sem custos afundados, fazer diferente é o mais fácil, é o mais eficaz. O David que evita um choque frontal com os Golias] especially in markets or times that present limited possibilities for technological innovation coupled with growing consolidation tendencies. In such situations, business success can often be found in purposefully breaking the rules of the market. Ryanair, IKEA, Dell, and H&M are examples of companies that broke the rules in their traditional markets and enjoyed substantial market share gains and success as a result. But not everyone that breaks the rules is successful, because breaking the rules brings more than just opportunities: it also entails risk. What this means in relation to a process-based approach is that it is crucial to know the rules of your own business in order to have a basis upon which to examine, as systematically as possible, whether there are opportunities to deviate successfully from the rules.
.
Rule-breaks do not normally come about “out of nowhere,” which is why developing a rule-breaking strategy is a complex affair that will always retain an added measure of uncertainty—compared to a strategy that follows the rules. Given that the success (or failure) of a strategy only becomes apparent in the long term, most risk-averse decision makers shy away from breaking the rules of their industry, preferring to stick to the rules and so minimize the uncertainty. Breaking the rules comes easier if the associated uncertainties can be lessened. Consequently, in order to promote creativity and the rule-breaking that comes with it, there needs to be a process that raises creative strategies’ prospects of success."

Trecho retirado de "The Quintessence of Strategic Management What You Really Need to Know to Survive in Business" de Philip Kotler, Roland Berger e Nils Bickhoff.

Partir o molde e mudar as regras

Em Mongo, veremos não só cada vez mais tribos assim, "The Bikini Body Cult of Kayla Itsines", como tribos globais a crescer a esta velocidade, com muitos poucos meios, apesar dos incumbentes gigantes estabelecidos no terreno e bem estribados em marketing supostamente caro e eficaz.
.
Interessante perceber como tudo começou por acaso, porque alguém resolveu partir o molde e mudar as regras:

"Seven years ago, Itsines was 18, freshly graduated from a personal-training course at the Australian Institute of Fitness. She was leading exercise classes at a women’s gym in Adelaide. “It was mostly older women. They put them on machines, and every few minutes I’d shout, ‘Next!’ and they’d change machines. That was it. ‘Next!’ I was like, this isn’t doing anything for them,” she says, sitting in her Manhattan hotel a few days before the boot camp. One day, Itsines cleared the machines, turned on a stereo, and led the women through a circuit of standard exercises—leg lifts, burpees, skipping in place. They loved it. Then her younger sister’s friends, many of them still in high school, asked her to help them get in shape so they could play netball, an Australian version of basketball, on the school team. “I thought, OK, I’ll train them like athletes,” she says. She picked abdominal exercises that strengthened muscles responsible for stability. Jumps and squats helped the girls develop powerful legs. She lectured them on eating healthy and, borrowing a technique from her gym and from decades of weight-loss ads, asked them to take before-and-after photos to track their progress.
.
Sweat With Kayla has generated more revenue than any fitness app this year, besting Nike+ and Under Armour’s MyFitnessPalItsines was looking for a way to organize the photos when her 12-year-old cousin suggested she join Instagram. “I was like, ‘Instagram? What is that? Is it a computer program?’ ” She joined as @kayla_itsines in August 2012 and used her account to post pictures of clients in sports bras and underwear, along with how much weight they’d lost (8 pounds in five weeks for one, 20 pounds in three months for another, etc.). Waists cinched, butts tightened, biceps emerged and then bulged. In a few months, Itsines attracted hundreds of thousands of followers who wrote to her for weight-loss tips and asked if they could hire her. Pearce, who’s also a personal trainer, suggested she sell a workout guide, something women outside Adelaide could use to exercise on their own. In March 2013 she and Pearce started their company, with Itsines as director and Pearce as chief executive officer. They created a website and in January 2014 sold two PDF guides, one for exercise and one for nutrition."

Depois, o crescimento orgânico explosivo baseado em testemunhos.

Curiosidade do dia

Qual é mesmo o IRC neste país?

Corporate taxes in rich countries. Via FT pic.twitter.com/N9M9fpO7Sa

— Moisés Naím (@MoisesNaim) July 8, 2016

"toda a bela tem um senão"

A propósito de "How Exercise Shapes You, Far Beyond the Gym", isto:

"When I first started training for marathons a little over ten years ago, my coach told me something I’ve never forgotten: that I would need to learn how to be comfortable with being uncomfortable. I didn’t know it at the time, but that skill, cultivated through running, would help me as much, if not more, off the road as it would on it.
...
Regardless of sport, the most resounding theme, by far, is that they’ve all learned how to embrace uncomfortable situations"

É verdade! No entanto, toda a bela tem um senão, também se toleram durante mais tempo situações desconfortáveis. Por exemplo, o empresário que devia mudar uma chefia intermédia porque não está à altura do desafio mas vai aguentando à espera de não sei o quê. Por exemplo, a torneira da casa de banho que está quase entupida e deixa passar pouca água mas a que nos habituámos (mea culpa)
.
Acerca destes temas sobre o exercício lembro-me sempre de um enólogo com que trabalhei na Madeira que usava como critério para desempatar candidatos a um posto de trabalho, o se eles tinham ou não praticado desporto

Dois exemplos e a minha proposta

"Divine Chocolate isn't a classic enterprise story of one person having a great idea and pursuing it. It was an idea about collaboration put forward by the cocoa farmers it was set up to help.
...
Divine Chocolate began in 1997, when over 20,000 farmers of the Kuapa Kokoo cooperative in Ghana, realizing how much more money there was in chocolate than in cocoa alone, voted to establish their own chocolate company. Today, after a merger, Kuapa Kokoo has grown to over 85,000 members and sells 70 products in 10 countries around the world.
...
Divine's mission is completely integrated into its business plan.
...
They've also introduced a whole generation of schoolchildren to the world of cocoa, using the power of chocolate to encourage young people to think about where their food comes from and the lives of the people who produce it."

Ocorreu-me conjugar este exemplo do chocolate com este desafio da HBR "Case Study: How Do You Compete with a Goliath?" Empresa pequena a iniciar operações, pretende encontrar o posicionamento adequado. Comercializa produto artesanal produzido no Perú. Actualmente a categoria está dominada por gigante que produz o tal produto artesanal do Perú no ... Bangladesh.
.
O gigante vende o produto entre os 60 e os 100 USD. A empresa pequena vende os seus produtos entre os 40 e os 70 USD.

"Branding is like trying to buy real estate in the consumer’s mind, and I’m not sure you want to spend time and resources fighting for the space Saira [Moi ici: O gigante] already has. You might be better off finding an empty lot elsewhere. And at the end of the day, you need to land on a message that feels comfortable for Tela.[Moi ici: A empresa pequena] ”"

A minha proposta para a Tela:

• Subir o preço - qualidade superior, na mente dos clientes, é mais cara. Não competir pelo preço, procurar paridade de preços com o gigante
• Apostar na autenticidade, apostar nas estórias que acompanham o produto, acrescentar-lhe significado intangível. Cada poncho é feito por uma artesã, é contar as suas estórias, é acrescentar as suas fotos, é referir as suas localidades. O gigante nunca poderá entrar território. 

Trechos iniciais retirados de "How This Chocolate Company Is Challenging Hershey's and Nestle's Business Model (and Winning)"

Expandir a zona de conforto?

Disclaimer: Nasci em Angola, saí de lá bebé muito antes do 25 de Abril. Por isso, tenho uma relação especial com esse país. E, sobretudo tenho muito respeito pela forma como o governo angolano se dá ao respeito, ao estilo israelita, como no caso da carta de condução de Mantorras.

Apesar disto, há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.(1)
.
Por isso, ao longo dos anos tenho escrito:

• Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?! (Novembro de 2006)
• Tele análise, com base nos jornais (Outubro de 2007)

Como as empresas são chefiadas por humanos, e os humanos são satisficers não maximizers, é natural que tendam a acomodar-se a uma zona de conforto muito apertada e não sintam necessidade ou apelo para a aumentar. Por isso, há males que vêm por bem. Por isso, há crises que trazem potenciais oportunidades.
.
Com base em "Crise. Angola obriga produtores de vinho a procurar novos mercados" saliento:

"De acordo com os dados divulgados pela Comissão Vinícola Regional Alentejana, as exportações dos vinhos do Alentejo caíram 4% no primeiro trimestre de 2016, tendo as exportações para Angola registado uma queda acentuada de 54%."

É claro que esta evolução, provocada não por concorrentes, não por perca de quota de mercado, mas por causa da evolução da economia, criou uma espécie "burning platform" que obrigou os exportadores a fazer algo para expandir a sua zona de conforto.(2)

"Este cenário obriga os produtores a experimentarem novas realidades e a apostarem em força em mercados alternativos. Apesar da quebra no mercado angolano, a reduzida diminuição de vendas a nível mundial indica que os vinhos alentejanos encontraram outras alternativas para escoar o produto. E há quem já tenha começado a apostar em novos mercados."

E o que eu valorizo não é deixar de vender vinho para Angola porque é Angola, o que eu sublinho, valorizo e aplaudo é:

"No meio da tentativa de arranjar alternativas para internacionalizar os vinhos, os produtores nacionais focam-se na qualidade deste produto. “A notoriedade dos vinhos do nosso país tem sido evidente nos últimos anos. E esse é o caminho. Temos de apostar na qualidade, e não nos vinhos de primeiro preço. É importante que os vinhos contem a história do nosso país." 

Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
.
Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos.
.
Engraçado, ainda ontem conversava com uma pessoa sobre a queda de granizo em Trancoso(?) ao final da tarde de terça-feira passada e, defendia que às vezes penso que a quebra da produção pode ensinar os produtores sobre o valor do que produzem e que têm mais poder do que aquele que pensam.

(1) - Recordar a primeira regra da Teoria dos Jogos (Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)
(2) - Aprendi esta versão com o Samuel Soares da Samsys, em vez de falar em sair da zona de conforto, falar em expandir a zona de conforto. Bom ponto!

Cuidado com o preço

"Just 40% of retailers believe their pricing strategies build customer loyalty, down from 45% in 2015, RSR found. A mere 23% believe pricing is driving bottom line results, down from 32% last year, and only 35% percent of retailers believe they have a strategy in place to manage prices and promotions effectively across all channels.
.
“Consumers may be sensitive about price, but no retailer, not even the lowest-priced retailer, can win on price forever,”
...
Retail futurist Doug Stephens agrees. “Nothing can kill a brand faster than ill-conceived discounting,” Stephens told Retail Dive in an email. “It's problematic on a number of fronts. You either train your loyal customers to cherry-pick products on sale or, worse, lead them to believe that you’re not competitively priced day-to-day, leaving the door open to competitors.”
...
Cutthroat pricing strategies and tactics are a race to the bottom, experts contend. “When you can no longer compete on convenience, product, service or customer experience, price becomes the final lever,” Stephens said. “And you pull that lever at your peril.”
...
Even online retail, a segment synonymous with low prices, must also deliver differentiated experiences,
...
Product sameness and atmosphere sameness have turned a lot of merchandise—beyond typical “fungible” goods that are mostly the same among brands—into commodities. While sellers of commodities have little control over prices, the laws of supply and demand can change the equation: Target, H&M and other retailers have all fueled consumer frenzy with limited-edition designer releases that swiftly sold out. But that approach can be tricky, too.
.
“Scarcity only works when you have unique items that people can’t get anywhere else,”
...
Differentiation and scarcity are what brand equity brings to retailers. Or, as marketing expert Bernadette Jiwa puts it, "Product minus Meaning = 'Commodity.' Product plus Meaning = 'Brand.'""[Moi ici: Excelente resumo do que está em causa, incorporar intangíveis, incorporar estórias, incorporar contexto.]

Recordar "The story about your business is more important than the facts about your business"


Trechos retirados de "When retailers compete on price, they really pay for it"

Curiosidade do dia

Outra vez os jogadores de bilhar amador a mais o seu choradinho de Eu-criança mimada.
.
Agora descobriram que os juros nulos tramam os bancos "Bancos centrais “tramaram” a banca. Constâncio diz que não".
.
Apetece dizer: Duh!!!!

Acerca da bolha industrial

"In fact, at the turn of the 20th century, almost half of the compensated US workforce was self-employed. 10 By 1960, this number shrank to less than 15%. (See fi gure 0.1 .) It is also very likely that the self-employed constituted more than half of the compensated workforce at some point prior
to 1900.
.
One reason for this signifi cant shift in workforce composition over the fi rst few decades of the 20th century was the economy-wide move away from farming (which, at the time, was largely practiced by independent farmers) and toward other forms of making a living. But even outside of agriculture, over the same period, the percentage of the US workforce that was self-employed (and unincorporated) fell from almost 30% in 1900 to about 10% in 1960, and it remained at about the same level for the ensuing 50 years, during which time the US economy was dominated by large corporations.
.
My point is therefore not merely that the industrial era is a blink in the eye of human history, but rather, that the forms of exchange, of commerce, and of employment associated with the sharing economy are not new."

Ainda ontem escrevi aqui, na linha do que venho escrevendo ao longo dos anos, que estamos a abandonar a visão do mundo baseada na bolha industrial que moldou o modelo mental dos nossos mentores, professores e governantes.

Trecho retirado de "The Sharing Economy - The End of Employment and the Rise of Crowd-Based Capitalism" de Arun Sundararajan.

Para reflexão

Considerar "A dollar more (vs. a dollar less)":

"Some people will always want the cheapest, regardless of what it actually ends up costing them. But in market after market, the list goes on. Projects and organizations that proudly charge a dollar more.
.
Not merely a dollar more.
.
A dollar more, and worth it."

Recordar "Um exemplo da diversidade do mercado" e "Acerca do Evangelho do Valor".

Exemplo de plant-within-plant

Não conheço pormenores deste projecto. Sublinho, no entanto, esta consciência:

"“De um lado a produção em escala, de outro, a alta-costura”,
...
A Nally é o maior produtor nacional de cosmética líquida para terceiros, um caminho que a empresa começou a trilhar nos anos 80, para compensar a queda das marcas próprias. A Benamôr é a marca de cremes de rosto e mãos da Nally. Nasceu ainda na década de 20,
...
“Há uma tendência internacional” de “respeito pelos produtos antigos e pelo fabrico artesanal” e “de procura de autenticidade, perenidade e qualidade, e esses são valores da nossa marca”,
...
Todos os anos saem desta fábrica, automatizada e moderna, sete milhões de unidades de gel de banho e sabonete líquido para os dois principais grupos de distribuição portugueses. Um volume de produção que contrasta com o universo Benamôr, onde a máquina de enchimento “funciona desde o final dos anos 50” e a D. Rita assegura este processo “há 25 anos”.

Pelo que leio, há uma distinção entre a parte da fábrica que trabalha para terceiros e a parte que trabalha para a marca própria, o tal plant-within-plant (aqui também)





Trechos retirados de "O creme das avós é agora uma marca de luxo"

Top-down nunca resulta!

Top-down nunca resulta!
.
Cuidado com "Uma espécie de Silicon Valley do Campo para salvar o Interior":

"A ideia do projeto, que ainda está numa fase inicial e à procura de financiamento, é especializar cada um dos municípios envolvidos num sector de atividade que lhe traga vantagens competitivas particulares."

Recordar que os macacos não voam!

Curiosidade do dia

Seja o que Deus quiser.

Um exemplo da diversidade do mercado

A propósito de "Bicafé ganha guerra judicial à Nestlé" recomendo a leitura descontraída dos comentários. É interessante perceber como os diferentes segmentos abordam e percepcionam o tema:

• o que compra a máquina da Nestlé mas não quer sentir-se prisioneiro da marca;
• o que reconhece que o café Nespresso é melhor mas prefere comprar café ao quilo por causa do preço;
• o que valoriza a pegada ecológica;
• o que enche as cápsulas em casa à mão por causa do preço;
• o que odeia a Nespresso e compra no Lidl;
• o que reconhece que a Bicafé não tem um café melhor que a Nestlé mas opta pela primeira por causa do preço;
• depois, entra o connaisseur que usa um certo tipo de café da Delta, moído em máquinas antigas e que é superior em sabor a todas as marcas;
• e aí a coisa descamba para o ataque à qualidade da Bicafé;
• seguido do ataque à Nespresso para valorizar o sabor da Delta.

O mercado dos produtos e serviços da sua empresa é assim, há grupos que nunca vão gostar da sua oferta e outras que a vão valorizar. O importante é não querer ser tudo para todos e recordar "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal". Quem são aqueles clientes que estão dispostos a valorizar a sua oferta? Onde compram? Que mensagens os cativam? Quem os influencia?

À atenção dos crentes no Grande Planeador

"I realized that without a deep understanding of human psychology, without the acceptance that we are all crazy, irrational, impulsive, emotionally driven animals, all the raw intelligence and mathematical logic in the world is little help in the fraught, shifting interplay of two people negotiating.
.
Yes, perhaps we are the only animal that haggles—a monkey does not exchange a portion of his banana for another ’s nuts—but no matter how we dress up our negotiations in mathematical theories, we are always an animal, always acting and reacting first and foremost from our deeply held but mostly invisible and inchoate fears, needs, perceptions, and desires.
.
That’s not how these folks at Harvard learned it, though. Their theories and techniques all had to do with intellectual power, logic, authoritative acronyms like BATNA and ZOPA, rational notions of value, and a moral concept of what was fair and what was not.
.
And built on top of this false edifice of rationality was, of course, process. They had a script to follow, a predetermined sequence of actions, offers, and counteroffers designed in a specific order to bring about a particular outcome. It was as if they were dealing with a robot, that if you did a, b, c, and d in a certain fixed order, you would get x. But in the real world negotiation is far too unpredictable and complex for that. You may have to do a then d, and then maybe q."

Trecho retirado de "Never Split the Difference Negotiating As If Your Life Depended On It" de Chris Voss, Tahl Raz

O que realmente me intriga

Atenção que estas experiências têm de ser lidas com dupla precaução, afinal a cidade de S. Paulo terá cerca de 12 milhões de habitantes o que dá um efeito de concentração muito importante.
.
Segunda-feira o @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo "Ela largou um emprego no Google para vender pão na internet":

"Hoje, a padaria Beth Bakery faz sucesso com uma proposta inovadora: ela funciona como um clube de assinatura online, [Moi ici: Um modelo de subscrição, portanto] no qual é possível selecionar a quantidade e o tipo de pães que serão recebidos todas as semanas.
...
“A ideia era que, enquanto eu estivesse na cozinha, não precisasse vender: para isso havia o e-commerce e a página no Facebook”, explica a empreendedora. 40% dos potenciais clientes da Beth Bakery chegam ao site por meio da rede social"

Logo no final do primeiro mês o projecto atingiu break-even. A procura cresceu tanto que tiveram de deixar a cozinha da casa e alugar um espaço maior. Aí aconteceu isto:

"A cozinha fica no bairro de Vila Mariana, em São Paulo. “A ideia era fazer uma cozinha fechada, mas tínhamos uma porta de metal vazada e as pessoas nos viam trabalhando lá. Elas vinham nos dar boas-vindas ao bairro, e percebemos que lá havia uma demanda. Já tínhamos uma clientela no online que gostaria de nos conhecer pessoalmente e ver como tudo é feito; mas também surgiu uma clientela nas redondezas.”
.
Por isso, a Beth Bakery resolveu transformar o local alugado em uma padaria aberta ao público, mas com horário reduzido.
...
“Tudo anda funcionando muito bem e, mais uma vez, a nossa oferta não atende toda a demanda”, diz Beth. Por isso, o plano da Beth Bakery para este ano é continuar crescendo"

O que realmente me intriga é a dúvida, a curiosidade em saber o que é que está por trás desta procura. De certeza que a Beth Bakery não se destaca por ter pão barato. Qual é o ponto: a variedade de pão diferente?
.
Mesmo os vizinhos do bairro, já estavam servidos antes de chegar a Beth Bakery, porque fazem fila e esgotam a oferta? Qual a dor que é minorada? Qual é a vantagem que é exaltada?

Mongo e a ciência

Mongo também passa por aqui, "Citizen science: how the net is changing the role of amateur researchers".
.
Como não recuar a 2007 e 2011 e a "Não confundir meios com fins".
.
Como não recordar que tantos e tantos avanços científicos, antes da bolha industrial, foram da autoria de pessoas isoladas.

"We feel more comfortable imagining science as the exclusive preserve of lab-coated professors in well lit, publicly funded laboratories, surrounded by gleaming, expensive apparatus. In truth, though, the history of science is rooted in research carried out by independent devotees, driven by resourcefulness, passion and curiosity.
...
“the possibilities for taking science into your own hands are greater than ever”. This is due in large part to the internet, which has provided access to swaths of research and educational resources, while fostering groups of curious and like-minded autodidacts."

Curiosidade do dia

"Os responsáveis bancários (há muito que já não há banqueiros) não perceberam que numa economia aberta (sem barreiras alfandegárias), integrada (com uma moeda comum) e globalizada (porque não pode manter o seu nível de rendimentos e de despesa pública com a pequena escala do seu mercado interno), a avaliação do risco dos créditos que concediam não dependia do nome do devedor ou das garantias que este oferecia, mas sim da competitividade dos activos em que esses créditos eram aplicados."

E o mais triste:

"Agora que se chega ao fim desta história sem qualidade, sem palavra e sem honra, só quererá continuar quem não percebeu nada." 

Acho que a maioria ainda não encaixou.

Trecho retirado de "A história do fim"