Curiosidade do dia

"Ask employers which skills they’ll need most in the next five to 10 years, as the Oxford Economics research firm did, and the answers that come back do not include business acumen, analysis, or P&L management—left-brain thinking skills that computers handle well. Instead, employers’ top priorities include relationship building, teaming, co-creativity, brainstorming, cultural sensitivity, and ability to manage diverse employees—right-brain skills of social interaction. Those responses fit well with big-picture data on how Americans work today vs. how they worked in the 1970s. The biggest increases by far have been in education and health services, which have more than doubled as a percentage of total jobs; professional and business services, up about 80%; and leisure and hospitality, up about 50%. The overall trend is a giant employment increase in industries based on personal interaction. That’s why Oracle group vice president Meg Bear says, “Empathy is the critical 21st-century skill.”"

Trecho retirado de "Humans are underrated"

BTW, a citação retirada da coluna ali ao lado:

"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."

Custos da proximidade (parte II)

Agora que se vai inaugurar o Túnel do Marão, "Túnel do Marão vai ter "impacto enorme na vida das pessoas e empresas"",

"Quer isto dizer que as empresas que aqui estão localizadas, assim como as que pretendam investir na região, ficarão mais perto dos grandes centros de distribuição."

recordo esta reflexão de 2011 "Custos da proximidade".
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A partir de hoje, a vida para as empresas transmontanas que produzem bens e não se diferenciam das empresas do litoral ficou mais difícil. Espero que se tenham preparado para o embate, espero que apostem na diferenciação, espero que apostem na internacionalização porque dificilmente serão competitivas pelo preço.

"quando a decisão é tomada por um anónimo operário no turno da meia-noite"

"We can definitely spend time worrying about/building the tsunami, but it's the drip, drip, drip that will change everything in the long run."

Quando os importantes desligam a atenção, quando os media não estão lá para ver, quando a decisão é tomada por um obscuro, por um anónimo operário no turno da meia-noite, é quando realmente "the rubber meets the road".
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Trecho retirado de "The tidal wave is overrated"

ISO 9001 e riscos

Terminado mais um levantamento e avaliação dos riscos e oportunidades no âmbito de projectos de transição para a, ou de implementação de raiz da, ISO 9001:2015, confesso que cada vez aprecio mais o exercício.
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Pôr as pessoas de uma empresa a determinar o que pode correr mal em cada um dos processos. Depois, a avaliar a frequência e impacte de cada um desses riscos, permite rever:

• alguns impressos usados;
• alguns pontos de controlo seguidos;
• os requisitos para uma série de funções com base em inputs concretos;
• algumas actividades no âmbito de cada processo.

Verdadeiras acções preventivas, acções para lidar com tendências.

Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ...

Situações que me deixam atónito:

""Quem mais aumentasse a massa salarial, por via do salário em si ou pela criação de emprego, seria premiado fiscalmente em sede de IRC. Tratar-se-ia de majorar o crescimento da massa salarial para efeito de IRC", afirmou."

Por que é que uma empresa aumenta a massa salarial?
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O aumento da massa salarial é um objectivo ou uma consequência?
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Qual o interesse em tornar o aumento da massa salarial num objectivo? Em que medida introduz racionalidade no processo de decisão das empresas?
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Confesso que não percebo! Falha minha certamente!
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Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ... OK, já percebi.
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Espera aí... em Janeiro de 2012 dizia isto:

"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

Que dizer desta volubilidade?
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Trecho retirado de "Daniel Bessa sugere "prémio fiscal" para empresas que aumentem massa salarial"

• Para reflectir (Março de 2008)
• Gente que é desmentida pelos empresários no dia-a-dia (Novembro de 2011)
• Sem pistas... (Janeiro de 2012)
• Uma dúvida sincera (Julho de 2015)

Curiosidade do dia

"Em 2015, o maior credor de dívida pública continua a ser o exterior, mas os particulares aumentaram a sua exposição enquanto credores nacionais de dívida pública através da aquisição de Certificados de Aforro e Certificados do Tesouro, diz a CFP."

Dado o nível de iliteracia financeira em Portugal, quantos destes credores estão ao lado do Bloco de Esquerda a favor da renegociação da dívida?

Trecho retirado de "Quem são os credores da dívida pública portuguesa?"

"As pessoas mudam quando:"

Excelente figura, excelente resumo.
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Primeiro, esta outra figura que uso nos projectos balanced scorecard:

Os resultados na perspectiva clientes são consequências da operação dos processos críticos. A operação dos processos críticos resulta de acções e comportamentos das pessoas.
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As pessoas mudam quando:

• Têm líderes que dão o exemplo;
• Percebem o porquê;
• Adquirem a formação e experiências; e
• têm mecanismo de feedback e reforço.

Imagem inicial retirada de "The four building blocks of change"

Código e modelo de negócio

Um texto, "Case Study: Should You Adjust Your Business Model for a Major Customer?", que sublinho aqui numa dupla função.
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Primeiro, mais um exemplo de até onde o "é meter código nisso!" nos pode levar:

"Lumiscape’s products [Moi ici: Lâmpadas e luminárias para iluminação pública] were designed to gather all sorts of data, including humidity, motion, and seismic activity, and, most important, UVA, UVB, and ambient light so that they could save electricity by dimming when appropriate. The innovative system promised to reduce local governments’ energy consumption and maintenance costs and improve their constituent relationships."

Segundo, mais um exemplo dos novos modelos de negócio:

"The year before, prompted by all this, Lumiscape’s leadership had decided to pivot from a sales model to a subscription model. Instead of selling the streetlights and leaving the cities to manage them, the company would rent them out for a monthly fee, with installation, maintenance, and monitoring software all included. Lumiscape had also piloted a program in three sites to add Wi-Fi connectivity to the lights, allowing cities to offer internet service in public spaces."

A internacionalização pode não ser business as usual

Algures, escrevi aqui no blogue um texto muito mais explícito do que este "Subverter na vida real". No entanto, agora, não o consigo encontrar.
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Quando uma empresa opta por apostar na internacionalização, muitas vezes tem de mudar de modelo de negócio. Enquanto o mercado interno valoriza o preço como order-winner, os mercados mais atraentes valorizam design, inovação, flexibilidade, rapidez, diferenciação, ... Os clientes-alvo são diferentes, a proposta de valor é diferente, os canais são diferentes, o desenvolvimento da relação é feito de forma diferente.
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Ou seja, para muitas empresas, o passo de avançar para a internacionalização é um acto de coragem que exige mudanças, não é um desafio de expansão do business as usual.
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O tema precisamente focado em "Treating Discovery Like Execution Will Kill Innovation":

"“In the end, these projects are all business model problems.”
...
“Why aren’t they market entry problems?” he replied.
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What causes the difference?
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It comes down to discovery versus execution.
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To succeed at innovation, we need to stop treating discovery like execution. They’re two different things, and we need to be good at both of them to thrive."

Marco e a co-criação de valor

Via @icyView cheguei a este texto "This Is The Best Restaurant You’ve Never Heard Of".
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Este trecho é um exemplo concreto da co-criação de valor:

"And then we asked for port.
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Marco the teenager looked at us as if we'd asked him to drop his trousers, smear lard in his hair and sing the Spanish national anthem.
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He politely explained that we really wanted Moscatel from the Setbal region.
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We simply didn't know that we wanted it.
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We only began to realize our wants as it slipped down our defenseless gullets like a Late Harvest Sauvignon Blanc that had seen something of the world, but always loved home the most."

O fornecedor-consultor tem obrigação de saber mais do que o cliente e que está ali não para obedecer acefalamente mas para, tendo em conta o contexto, sugerir, propor uma solução mais adequada.

Recordar ""making sense of value creation and co-creation" (parte VII)"
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Como não ficar com curiosidade de conhecer este Marco.

Curiosidade do dia

"O mais espantoso é como dirigentes e analistas parecem ignorar o desastre em progresso, mergulhados em temas laterais. As prioridades políticas que dominam os debates são reduzir o horário dos funcionários, fingir subir as pensões, baixar portagens ou recomprar os prejuízos da TAP. A presente conjuntura política anda, mais do que nunca, envolvida num véu de ficção.
...
A prioridade é partilhar os despojos de uma prosperidade que realmente não existe. Chega a ser patético ver a ânsia com que se prometem impossibilidades e atribuem magras benesses a certos privilegiados, tomando essas ninharias como fim da austeridade. Que, muito em breve, terá de ser retomada. Entretanto, empresas e crescimento são vistos apenas como caça para o fisco esquartejar no banquete dos grupos de pressão. É isso que mata o investimento e o futuro. Assim, não admira a estagnação.
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Este caminho não conseguirá evitar novo colapso. Que os cortes têm de regressar, é já óbvio. A única dúvida de momento é se Portugal estará completamente viciado na ficção, ou se estas propostas políticas representam os últimos estertores de um mito morto. No primeiro caso, esperam-nos várias gerações perdidas, como na Grécia, Argentina ou nos tempos do império decadente."

Trechos retirados de "Império de ficção"

T-TIP, Mongo e o código (parte II)

Parte I.
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Um texto, "Harnessing the True Potential of Internet of Things Technology", sobre o "é meter código nisso":

"Transaction to relationship
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It used to be that, if you were in the product business, your goal was to sell the product, get the transaction done and book the revenue. In part, this was because once the product left your store or warehouse, you had very little visibility into how it was being used. That’s all changing now as IoT technologies become more affordable and available. These technologies now provide an opportunity to monitor the use of the product throughout the lifetime of the product.
...
Well, what if you offered to charge the customer based on usage of the product, rather than requiring them to make large upfront payments for the product regardless of usage patterns down the road?
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Here’s an even more intriguing option. What if customers could use IoT technologies not just to monitor usage of the product but also to track the impact that the product has in generating value for them? What if, for example, we could track the impact of a machine on the cycle time of a manufacturing process?
...
Vendors might even take this one step further and develop insight from the data that would enable them to offer prescriptive advice for the customer. They would not just help customers anticipate certain events, but give them advice on what they should do to enhance the value of the product given these circumstances. Depending on the value created from this advice, these prescriptive services could become a significant additional source of revenue. As these business models evolve, one might even imagine that the “sale” of the product would diminish in importance relative to the revenue generated from data-driven services enabled by the product purchase. In some cases, this could help companies evolve into a trusted advisor business model.
...
IoT technologies also have the potential to help vendors evolve into platform-based business models, where the value to the customer increasingly comes from being connected to a much broader range of more diverse resources."

Ainda acerca das experiências

"As marketers continue the transition to experiential marketing, they are witnessing first-hand how a completely different approach can drive incredible engagement and ROI. In broad strokes, the transition represents six fundamental changes in how companies market:

• New Direction. Companies are switching from marketing used to push customers toward their products and instead are using engagements that pull them.
• Better Touchpoints. Companies have replaced marketing campaigns designed to simply reach as many people as possible (quantity) with initiatives that seek to create longer conversations and deeper recall (quality) with the “right” people.
• Authentic Engagements. Marketers are no longer buying mere impressions and instead are investing in creating expressions.
• Deeper Interactions. Brands are transitioning from campaigns used to grab attention to programs created to give it.
• Real Conversations. Companies are no longer just talking to their customers—they are now focused on listening to them. 
• Lifelong Relationships. Marketers are no longer trying to communicate their products’ benefits to customers, but instead are using marketing to build relationships."

Trechos retirados de "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover.

Um exemplo

À hora em que estiver a ser publicado este postal, estarei numa PME, no âmbito do tema da consciencialização (cláusula 7.3 da ISO 9001:2015) a animar uma reflexão sobre o papel de cada um no cumprimento da política da qualidade no chão de fábrica (na Gemba)
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Os slides 3 a 7 são:

Podemos ser muito valorosos a competir de igual para igual com os gigantes que estão no mercado.
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OK! No fim acabaremos sempre mortos.

Por que temos de competir de igual para igual?
Por que temos de seguir o livro das regras escritas pelos gigantes?

Por que não podemos ser como David e fazer à nossa maneira?

Os gigantes são demasiado grandes para se preocuparem, para considerarem a individualidade de cada cliente.

Essa vai ser a nossa vantagem competitiva, a nossa base para nos diferenciarmos e ficarmos invisíveis nos radares dos gigantes.
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Segue-se a apresentação da política e objectivos.
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Segue-se a apresentação do mapa de processos e começa a interacção sobre como é que cada um participa, influencia e pode melhor o sistema.

"à medida" - tão Mongo-way

Em "Sempre em busca de uma batota mais eficaz" (Agosto de 2012) escrevi:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."

Recordar também:

• Este futuro está escrito nas estrelas;
• Testar antes de avançar em grande.

Uma consequência do avanço de Mongo, do avanço do mundo 4:

passa pela democratização da produção, passa pela explosão das tribos, passa pelo home delivery "Rangel lança serviço de transporte à medida para crescer nas vendas":

"O serviço em causa, e que se divide em dois segmentos, o “time critical”, em que a prioridade e a urgência são o mote, e o “special project”, em que as soluções são montadas à medida de cada pedido, por mais inviável que possa parecer, foi lançado em Janeiro."

Curiosidade do dia

"A execução orçamental até Março em contabilidade pública evidencia assim um aumento do défice face ao mesmo período de 2015. "Por subsectores, o principal contributo para o aumento homólogo do défice orçamental proveio da administração central, o qual foi parcialmente compensado pelos contributos positivos ao nível da segurança social e da administração local", precisa a UTAO."

Conjugado com o que já está prometido e outras coisas do tipo "Governo garante 35 horas semanais para todos os enfermeiros" lembrei-me de uma frase de Reagan mas agora usada no sentido exactamente oposto:

"You ain't seen nothing yet"

Por isso, prepare a sua empresa para sobreviver a mais um evento promovido pelo monstro e seus adeptos normandos.

A Venezuela também passa por aqui.

Trecho retirado de "UTAO alerta para a estagnação da receita fiscal"

Acerca das experiências

"People often ask us which brands create the best experiences and which most effectively use experiential marketing.
...
The DNA of Experiences.
Habit 10. Focus on Driving TrialUse experiential marketing to create longer engagements that promote the test,  sample, or demonstration of a product or service.
...
Habit 9. Make It Unforgettable—LiterallyThe target won’t (and can’t) forget the experience and is able to relive it and reshare it for days, weeks, and years.
...
Habit 8. When Something Works, Don’t Do It AgainThe best brands resist the temptation to repeat experiential marketing campaigns.
...
Habit 7. Design for ScreensCreate experiences with device interaction in mind.
...
Habit 6. Bring the Product to LifeUse live experiences to do what no ad ever could.
...
Habit 5. User‐Triggered EngagementsDesign experiences that don’t start until the target turns them on.
...
Habit 4. Effect and AffectExperiences that touch the heart impact the mind.
...
Habit 3. PersonalizedNo two people should have the same experience.
...
Habit 2. Experiences Are ContentBrand experiences have become marketers’ leading content capture tool and content distribution platform.
...
Habit 1. Bold, No‐Fear IdeasNothing impacts the success of the experience like a fresh, creative idea."

Trechos retirados de "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover

T-TIP, Mongo e o código

Ontem, durante o meu jogging ao final da tarde, enquanto chegava aos 5km, no noticiário das 19h na Renascença discutia-se o T-TIP. Lembrei-me do seu provável impacte no sector mais exportador de Portugal, o da produção de máquinas, recordar:

• Ainda acerca do impacte do T-TIP (Outubro de 2015)
• Como se vai preparar para o T-TIP? (Outubro de 2015)
• Para direcções associativas que pensam à frente (Setembro de 2015)

Relacionei logo essa preocupação com uma ideia com que tento seduzir as PME industriais, com o "é meter código nisso": PME e código, já pensou nisso? (parte V).

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Entretanto, leio "Venture investments in new manufacturing technologies could reshape American industry":

"New industrial processes, such as on-demand machining and additive three-dimensional printing, may have a tremendous effect on the U.S. economy. Roughly 33 percent of the economy is fueled by manufacturing and it’s one of the arenas that has been most resistant to incursions from the technology world. Now, all of that is changing for several well-documented reasons.
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The cost of hardware and infrastructure to support the application of technology in manufacturing has come down dramatically even as organizations are looking to improve efficiency by collecting more data on their processes and determining where there are costs to be saved.
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[Moi ici: Interessante esta ideia] MakeTime is an online capacity utilization marketplace for machining. The company provides a way for computerized machining companies to offer their manufacturing services for customized parts during times when those machines would typically sit idle.
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By distributing those orders across a number of different manufacturers during their down-times, MakeTime potentially provides a way for companies to do larger production runs at lower prices.
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“The goal of this whole game is to democratize the manufacturing floor to make things faster, better, and cheaper for a generation of entrepreneurs.” [Moi ici: O equivalente a dar mais poder aos criadores, aos membros das tribos] To make that happen, he adds, the whole manufacturing chain will need to be digitized.
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“It’s all going to play a part in Just in time or on-demand manufacturing,” he said. “We all rise up and we march to the hallowed ground and we bring our manufacturers home to the promised land.”[Moi ici: Míopes! A democratização da produção vai alterar o papel dos produtores, não voltaremos ao modelo século XX]"

Como é que a sua PME vai lidar com estes desafios?

Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”

O CTCP vai promover o Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”- no dia 10 de maio de 2016 em Felgueiras e no dia 11 de maio em São João da Madeira.
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Estrutura em torno da minha experiência, penso que os problemas com a monitorização dos processos podem ser rastreados a 4 causas-raiz:

1.Processos mal definidos.
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2. Indicadores de espectro muito largo (misturam realidades distintas. Por exemplo, propostas que demoram 3 semanas a preparar com propostas que demoram 3 minutos)
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3. Indicadores desligados da estratégia para o negócio
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4. Monitorização deficiente, falta de ferramentas para interpretar o que está a acontecer.

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Programa, preço e inscrições aqui.

Um pouco de humildade

"There is a better way. Instead of sweeping away corporate culture and existing organizational design in a “big bang,” we can move incrementally, learning as we go.
...
Citing the early twentieth-century organizational psychologist Kurt Lewin, he argues that we can never understand an organization until we try to change it and thus suggests a “provoke and observe” approach:

We can never direct a living system, only disturb it and wait to see the response  … We can’t know all the forces shaping an organization we wish to change, so  all we can do is provoke the system in some way by experimenting with a force we think might have some impact, then watch to see what happens.

Avery’s “provoke and observe” approach parallels the Agile principle of “inspect and adapt.” In my interpretation of Avery’s comments, we can formulate a  hypothesis about what is valuable to the organization, deliver something based on that hypothesis, and observe the results. The feedback that results—especially if this is a new way of thinking about value—teaches us how to either adjust our hypothesis or adjust our way of bringing agility into the culture. In terms of the Lean Startup, you may see this as an example of adjusting our value hypothesis or our growth hypothesis through validated learning."

Um pouco de humildade faz bem a consultores e outros bem intencionados que acreditam que sabem o que é melhor para as empresas. Uma vez mais, o papel do ecossistema interno é fundamental.
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O cemitério de projectos está cheio de boas intenções que não tiveram em conta a resistência à mudança, por causa de uma cultura interna que não foi respeitada.
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Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.