there is something terribly wrong with this economy isn't there

Excelente reflexão:

"In nineteenth-century Britain and America, and later Germany and France, a culture of exploration, experimentation, and ultimately innovation grew out of the individualism of the Renaissance, the vitalism of the Baroque era, and the expressionism of the Romantic period. In view of the explosion in poetry, music, and art in the “creative” sector of the economy, it should not surprise us that imagination exploded in the rest of the economy too.
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What made innovating so powerful in these economies was that it was not limited to elites. It permeated society from the less advantaged parts of the population on up. People of ordinary background might be involved in innovations, large and small.
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[Moi ici: Agora uma bicada na tríade e nos Galambas deste mundo] In the classical models I have been describing, no one is trying to think up something new (except perhaps new profitable investments) and no one is attempting to create it. There is no conception of human agency, only responses to wages, interest rates, and wealth. The economy is mechanical, robotic.
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Such classical models are basic to today’s standard economics. This economics, despite its sophistication in some respects, makes no room for economies in which people are imagining new products and using their creativity to build them. What is most fundamentally “wrong with economics” is that it takes such an economy to be the norm—to be “as good as it gets.” The cost is that elements of the Western economies are becoming products of this basically classical economics, which has little place for creativity and imagination.
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In most of Western Europe, economic dynamism is now at lows not seen, I would judge, since the advent of dynamism in the nineteenth century. Imagining and creating new products has almost disappeared from the continent—a continent that had been a major wellspring of new industries and new ways of living. Growth there has stopped, and econometric estimates of the rate of homegrown innovation are generally small. The near disappearance of imaginative and creative activity has reduced indigenous innovation, contracted investment activity, and depressed the demand for labor.
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How might Western nations gain—or regain—widespread prospering and flourishing? Taking concrete actions will not help much without fresh thinking: people must first grasp that standard economics is not a guide to flourishing—it is a tool only for efficiency. Widespread flourishing in a nation requires an economy energized by its own homegrown innovation from the grassroots on up. For such innovation a nation must possess the dynamism to imagine and create the new—economic freedoms are not sufficient. And dynamism needs to be nourished with strong human values.
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Of the concrete steps that would help to widen flourishing, a reform of education stands out. The problem here is not a perceived mismatch between skills taught and skills in demand. (Experts have urged greater education in STEM subjects—science, technology, engineering, and mathematics—but when Europe created specialized universities in these subjects, no innovation was observed.) The problem is that young people are not taught to see the economy as a place where participants may imagine new things, where entrepreneurs may want to build them and investors may venture to back some of them. It is essential to educate young people to this image of the economy."

Trechos retirados de "What Is Wrong with the West’s Economies?"

Mudar custa mesmo muito

"But businesses, like families, develop customs and norms that are completely absurd to outsiders. Sometimes, of course, such customs are appropriate and well-suited to their specific business. But often they’ve simply evolved to become ordinary course of business, even though they’re destructive and inefficient. Sometimes, even certain insiders see the destructiveness and inefficiency but are afraid to say so because they’re uncertain how the person/people in charge will react.
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A fresh set of eyes can see (and say!) things that insiders cannot. If business leaders are receptive, they might just be treated to eye-opening insights by consultants that can lead to monumental shifts in business performance. If not, they might remain mired in their inefficient ways of doing things."(1)

E conjugar com:

""If this wasn’t the best way of doing things, I’m sure it would have disappeared by now," is a logical fallacy and an unfortunately common refrain.
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The other part of the problem is that best practices are a misnomer. Often what we call best practices were at one point good or smart business moves, but we seldom do the work to determine how long they stay the "best" or whether they're universally applicable."(2)

(1) Trecho retirado de "Shameless Consultants"

(2) Trecho retirado de "The Problem With Best Practices"

Mongo e os medicamentos

Enquanto ouvia este artigo "3-D Printers Can Now Make Pills That Deliver A Customized Dose Of Medicine" não conseguia concentrar-me no principal. E o principal é mais um sintoma de Mongo, mais um sintoma da crescente personalização das ofertas.
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O que é que me desconcentrou?
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Imaginar as dificuldades que terão de ser vencidas para implementar esta evolução.
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O modelo de negócio das farmacêuticas terá de se adaptar.
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Os médicos terão de investir mais tempo no diagnóstico e na personalização da receita.
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E qual será o papel da farmácia e do farmacêutico?

Acerca das boas ideias

"All good ideas have three pieces:
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First, they target a real market need, even if that need can’t be readily articulated by the customer.
Second, they deliver against that need consistently in the face of current and future competition.
Third, the numbers work, allowing the company to create and capture value.
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The rest is academic."

Trecho retirado de "How Understanding Disruption Helps Strategists"

Impostagem é impostagem, ponto.

Para quem escreveu "Acredito, não gosto, preferia, não creio." ler "Cobrar mais impostos para investir é ideia de Stiglitz para Portugal crescer" é recordar os que acham que impostagem pela esquerda é virtuosa e pela direita é tóxica.Nesta linha "A cadeira do poder".
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Impostagem é impostagem, ponto.
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E que evidências temos nós de que o Estado invista melhor do que os seus cidadãos?

Curiosidade do dia

Mongo em todo o lado.
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Agora um exemplo do DIY nos... enterros, na morte.
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Em "Our Bodies, Ourselves" uma reflexão interessante, sobretudo agora que as multinacionais do sector vêm impor os seus modelos industriais de low-cost:

"Doughty considered her business an “alternative funeral service” that would bring mourners into closer contact with the dead by helping people to tend to corpses at home. She did not plan to offer embalming services, although she was qualified to do so,[Moi ici: Estratégia - o que oferecer de diferente, o que não oferecer]
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Doughty intends to help people take care of their own dead, rather than outsource the task to professionals. “When I found myself in all these big industrial warehouses, alone with all these bodies, I thought, If I’m doing all this, there are all these other people who aren’t doing this,” Doughty said. “That’s too much death for one person and not enough for all those other people.” Among the services offered by the fledgling company are help with home funerals, in which the body is bathed and dressed, then kept on ice for a few days, while the family grieves; natural burials, without casket or marker, at a green burial ground in Joshua Tree; and witness cremations, which permit family members to help load the body into the cremation machine and push the button that starts the fire.
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With an increasing demand among baby boomers for customized funerals that reflect the individuality of the deceased, funeral directors are expanding into the business of event production. Today’s funeral director might stage a memorial service featuring the release of butterflies at the grave site, or with the deceased’s Harley parked ceremonially at the entrance to the chapel.
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The death-care movement can be seen as echoing other attempts to celebrate the artisanal and reject the over-industrialized, over-sanitized, and over-medicalized way of life that prevailed in twentieth-century America. Home births, while still very much a minority choice, rose by more than fifty per cent between 2004 and 2012."

Um símbolo

England perform a Nazi salute before a game in Berlin. 100,000 fans turned up for the match. 1938 pic.twitter.com/z1iSuWMXd8

— Historical Pics (@HistoricalPics) November 27, 2015

O que me chamou a atenção foi o número de espectadores, 100 mil espectadores num estádio de futebol em 1938...
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Um símbolo do século XX, um símbolo do Normalistão, um símbolo de Metropolis, um símbolo de Magnitogrado.
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O século XXI está noutro campeonato!

Acerca da banca do futuro

Ao ler "Bancos apertam vigilância nas sucursais" onde sublinho:

"Inquéritos de qualidade, cliente mistério, medição de tempos de resposta às reclamações... são apenas alguns exemplos de como os bancos tentam controlar a qualidade do atendimento que confere aos seus clientes nas sucursais"

Lembrei-me daquelas PME que trabalham muito bem, são muito organizadas internamente, cumprem os seus compromissos com os seus clientes mas ... não resistem a mudanças no modelo de negócio.
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Por exemplo, muitas empresa de calçado dedicadas a produzir para o mercado interno morreram quando o avanço dos centros comerciais eliminou os seus clientes, as tradicionais sapatarias de rua.
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Basta recordar os desafios para a banca:

• Banca a juntar-se à ANTRAL?
• "aposta noutro mindset"
• Disrupção na banca, o que pode vir aí

BTW, recordo também o sucesso financeiro da Ryanair, apesar da sua fama de exigências e restrições para os clientes. Se a banca se está a converter num negócio eficiente, padronizado, digitalizado... não interessa a satisfação, não interessa a experiência. É QCD limpo e enxuto.

 

Acerca da formação em Portugal

A propósito de "Portugueses são os que têm menos formação no trabalho":

"Só 14% dos trabalhadores disseram que tiveram formação no trabalho nos últimos doze meses, a percentagem mais baixa de todos os países da UE."

Ouso corrigir a afirmação:

Portugueses são os que menos registam a formação no trabalho

Podemos não ser os que têm mais formação; no entanto, acredito que o número de 14% é demasiado baixo para ser verdade. Acredito antes que muita formação dada não é registada. Acredito antes que muita formação que é registada noutros países começa em Portugal por não ser vista como formação.
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Quando audito uma empresa encontro tantas formações que são registadas em outros países e, que em Portugal não são consideradas formação.

Acerca do contexto

Em 2010, a trabalhar com uma empresa de calçado, identificámos um conjunto de factores externos e, com base neles, desenhámos cenários hipotéticos que ajudaram a empresa a tomar decisões estratégicas:

E a sua empresa, vai mais uma vez tratar a ISO 9001 como um desafio de conformidade, como um custo a suportar para não perder negócio com clientes?
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Ou vai aproveitar para construir algo que acrescente valor à tomada de decisões?
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Como vai determinar os factores internos e externos? E como os vai utilizar?
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Ainda ontem:

• Tokyo’s Test: Policy vs. Demographics (que paralelismos podem ser úteis para quem trabalha para o mercado europeu?)
• Milton Berg: Matérias-primas podem afundar 20% ou mais
• Commodities’ November nightmare

Quando se lê:

"for Sweden to remain competitive tomorrow, it might, unfortunately, have to take unpopular steps today—and since politics and politicians, given elections and interests, tend to focus on the short-term, a watchdog for the long-term was needed."

Quando se tinha acabado de ler num e-mail:

"quando é conhecido que eles [donos/gestores de PMEs a Norte] estão 97% do tempo ligados a questões operacionais/executivas/não estratégicas?"

Como será um sistema de gestão da qualidade do negócio? Espreite aqui e aqui, por exemplo.
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Quer tentar? Contacte-nos!
 .
Trecho retirado de "Sweden's Minister of the Future Explains How to Make Politicians Think Long-Term"

Produtividade e criatividade

Uma expressão que uso há muitos anos, "não culpar a caneta, quando a culpa é de quem escreve", recordar:

• Tempo de repensar a melhoria contínua (Maio de 2012)
• Recordar o caso da ferramenta (Julho de 2013)

Por isso, saliento este artigo "To Get More Creative, Become Less Productive":

"There is a fundamental tension between productivity and creativity, and managers won’t get more of the latter until they recognize it.
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Creativity needs time and space to grow.
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That means people need to have the time to learn things that are not obviously relevant to their jobs, so that they will have a broad and deep knowledge base to draw from when they need to be creative.
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This difference between productivity and creativity is a central reason why many companies want more creativity from their employees than they get."

Demasiada preocupação com a quantidade de trabalho não conjuga bem com criatividade... trade-offs.

Escolhas

""Our brand is one of the few things that people can’t copy well," Beekman says. "Man Crates is a company that is built from the ground up to do the best gifts for men. Amazon is the opposite: They want to serve as broad a market as possible. Their gift options are that you can put something in a bag.""

Um exemplo interessante de quem descobriu que o importante não é o que se entrega, o importante é o que o cliente consegue fazer com o que se entrega, o resultado, a experiência que se vive.
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Trecho retirado de "ONE WAY TO COMPETE WITH AMAZON IN E-COMMERCE: PERSONALITY"

Acerca do pensamento estratégico

Um artigo curto mas muito interessante, com um bom exemplo do que é pensamento estratégico em "How a Food-Ordering App Broke into a Crowded Market".
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É claro que todos preferem ser ricos e ter saúde do que serem pobres e doentios mas isso não é pensamento estratégico. Pensamento estratégico é fazer renúncias, é fazer escolhas difíceis:

"1. Go after “undesirable” customers. Lacking funds but having lots of free time, they targeted customers who were hard to reach. This ensured two things: a) less competition from large firms and b) different activities required [Moi ici: Definitivamente não um Bruce Jenner] to serve customers.
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2. Go after “undesirable” media. Oddly enough, Eat24’s biggest break came when they left Google and Facebook as marketing platforms after advertising rates rose. Eat24 instead turned to … porn websites.
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The real lesson here is basic. Don’t follow competitors. Grasp the big picture, assess honestly your position in it, and think one-to-two steps ahead. That’s the “secret” of successful strategies and the essence of competitive intelligence."

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Paremos um momento para fazer um ponto de situação.
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Formulámos uma estratégia depois de partirmos pedra, traduzimos-la num mapa da estratégia e, definimos um conjunto de indicadores e metas que permitem monitorizar a evolução da transição estratégica.
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Gosto sempre de sublinhar que, chegados aqui, ainda não mudámos nada. Definimos onde queremos que a empresa esteja no futuro; contudo, no terreno, na prática, ainda não mexemos uma palha. Muitas vezes, demasiadas vezes, encontramos empresas que fazem isto: estabelecem objectivos mas não formulam planos para os atingir, como referimos em "Objectivos sem plano".
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Esta é a etapa seguinte, formular um conjunto de iniciativas estratégicas que no terreno, "where the rubber meets the road", vão mudar actividades, comportamentos, competências e infraestruturas. O que propomos? A utilização de um conjunto de ferramentas da Teoria das Restrições:

• para desenhar a conspiração que age actualmente no sistema da empresa e a impede de estar já a ter o desempenho futuro desejado;
• para desenhar o funcionamento da empresa no futuro desejado;
• para definir as actividades a desenvolver, por quem, até quando, para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado.

É o nosso clássico "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 - condições na parte I desta série.

Alguns casos de aplicação em Casos

Curiosidade do dia

Recordar este postal "Curiosidade do dia" onde se citava:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Recordar que toda a gente prefere ser "rico e com saúde do que pobre e doentio" mas que isso não passa no teste do algodão.
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Depois reflectir neste tweet:

#centeno alívio do rendimento e melhores condições de investimento. Crescimento e rigor nas contas públicas. Quem não quer isto?

— António Costa (@AC_AntonioCosta) November 28, 2015

Mudar de vida é muito difícil

Este texto, "Four tough things universities should do to rein in costs", dá que pensar acerca da dificuldade que as organizações sentem em mudar de vida quando a situação se torna insustentável.
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Dá, também, para reflectir sobre os indicadores que deixaram de ser vistos como resultados e passaram a ser tratados como objectivos, uma espécie de erro semelhante ao investimento dos estados:

"Teaching loads at research universities have declined almost 50 percent in the past 30 years,
...
Today, research is the dominant criterion by which faculty members are evaluated. In deciding which professors get tenure, assessment of teaching tends to be perfunctory (few members of tenure committees ever bother to visit a classroom), and all that is required is competence. It is nearly impossible, however, for a professor to win tenure without publishing at least one book and three or four articles in top academic journals.
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Unfortunately, much of that work has little intellectual or social impact.
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“The vast majority of the so-called research turned out in the modern university is essentially worthless,” wrote Page Smith, a longtime professor of history at the University of California and an award-winning historian. “It does not result in any measurable benefit to anything or anybody. . . . It is busywork on a vast, almost incomprehensible scale.”
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The number of journal articles published has climbed from 13,000 50 years ago to 72,000 today, even as overall readership has declined. In his new book “Higher Education in America,” former Harvard president Derek Bok notes that 98 percent of articles published in the arts and humanities are never cited by another researcher. In social sciences, it is 75 percent. Even in the hard sciences, where 25 percent of articles are never cited, the average number of citations is between one and two."

BTW, este trecho "Here’s a simple rule of thumb: A university should spend more on instruction than it spends on anything else, besides research." fez-me lembrar as contas da Abraço.

Empresas, competitividade, romances e epifanias (parte II)

Parte I.
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Leio na entrevista a referência à Iberfar e vou ao seu sítio na internet onde encontro a página do "Quem somos":

"fabricando especialidades farmacêuticas para os mercados mais exigentes do mundo, com elevados padrões de qualidade e flexibilidade.
...
produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros, tendo como competências distintivas a qualidade, os prazos de entrega e uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes."

Leio isto e surpreendo-me. Não é comum as empresas em Portugal terem esta clareza sobre o que são, o que fazem e o que as distingue.
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No entanto, tudo isto fica manchado pelo texto da missão:

"Produzir sempre melhor, mais rápido e ao menor preço" 

 Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "mais rápido"?
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Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes"?
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Como não recordar a lição da Xiameter e da Dow nos silicones... (aqui e aqui). Como não recordar o quadro que uso para comparar a especialização de diferentes empresas (aqui por exemplo):

Ser exímio na flexibilidade não permite a ter os menores preços custos e, ter os menores preços custos não permite ser exímio na flexibilidade.
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Voltando ao texto do sítio na internet:

"No essencial inovaremos, introduzindo no mercado português e nalguns mercados externos produtos que sirvam um universo de consumidores com necessidades de cuidados de saúde muito diferentes das dos últimos 25 anos."

Eu sei que o português é uma língua traiçoeira. Analisemos o texto... qual é o negócio da Iberfar?

"produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros"

O negócio é o serviço para terceiros!
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Quem são os clientes-alvo? Os tais terceiros, as empresas farmacêuticas que precisam de serviços de produção!
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Como é que a Iberfar pode aspirar a subir na escala de valor e trabalhar para terceiros que estejam dispostos a pagar mais pelos serviços de produção que compram?
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Novos mercados? Novos serviços? Linhas mais adaptadas não ao preço mas à flexibilidade e pequenas séries? Novas validações e certificações?
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Pessoalmente, vale o que vale, faria tudo para tirar o preço da equação da missão.
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E voltando ao tema da parte I... talvez seja um passo demasiado largo quando se dedica demasiada largura de banda ao lado racional...

A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Esta semana, durante um workshop lancei um exercício em que pedi aos presentes, que tinham o caso de uma empresa de calçado à sua frente, que definissem uma orientação estratégica para a mesma.
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Senti tanta dificuldade em que a formulassem, que fizessem realmente escolhas e renúncias...
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Queriam que a empresa fosse a todas as oportunidades que lhe aparecessem à frente.
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Mais tarde, no decorrer do dia, foi interessante ver como o desenvolvimento do caso levou a alguns momentos de epifania, o perceber a importância de renunciar a uma coisa para poder ser excelente numa outra coisa.
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Depois, a caminho de casa, enquanto conduzia, reflectia no que lhes tinha dito e que defendo há muitos anos.
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Uma empresa pode ser modelada com base na abordagem por processos:

Imaginem uma empresa de qualquer sector de actividade, é possível pensar que tem de ter a funcionar dentro de si processos como:

• Criar novos clientes;
• Desenvolver novos serviços;
• Fortalecer a marca;
• Tratar encomendas;
• Realizar e entregar o serviço;
• Comprar materiais;
• Manter a infraestrutura

Se algum destes processos estiver a mais, não cumprir qualquer função relevante na empresa, deve ser eliminado porque se trata de um desperdício de recursos.

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Agora, aproveitemos a metáfora de S. Paulo e comparemos a empresa a um ser humano, em que cada um dos processos representa uma parte do corpo humano. Por exemplo, "Comprar materiais" são as mãos, "Realizar e entregar o serviço" são os pés, "Criar novos clientes" são os olhos, e assim por diante.

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Uma empresa sem pensamento estratégico representa-se como um ícon:

É um ser humano, nem interessa se é alto ou baixo, gordo ou magro, mulher ou homem.

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Uma empresa sem pensamento estratégico verdadeiro, porque o confunde com "ser rico e com saúde" representa-se como um ser humano ideal, uma criação de Miguel Ângelo, talvez com um corpo de David.

Uma empresa com genuíno pensamento estratégico sabe que os seus processos são todos necessários. No entanto, sabe que alguns são mais importantes que outros por causa da sua estratégia. Assim:

• sabe que alguns processos não precisam de ser perfeitos ou de aspirar a ser perfeitos, basta que executem sem fazer asneiras - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos de contexto";
• sabe que alguns outros processos devem aspirar à perfeição, porque são fundamentais, porque são críticos para a execução da estratégia - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos críticos". Costumo sempre dizer que é pecado poupar nos processos críticos; 

Uma empresa que se esforce por optimizar os seus processos de contexto está a desperdiçar recursos porque os clientes não vão valorizar essas melhorias. Assim, essas melhorias não passam de desperdício - gasta-se sem retorno!

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Então, durante a minha condução apareceu-me a figura do crónico campeão de halterofilismo nos Jogos Olímpicos da minha juventude, o soviético Vasili Alekséyev:

Depois, apareceu-me a figura de Carl Lewis:

Vasili nunca seria campeão no triplo-salto e Carl nunca seria capaz de levantar peso suficiente para alguma vez ir aos Jogos na halterofilia.

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Uma empresa que não tem estratégia é uma empresa que tenta ser como o ex-Bruce Jenner era:

Bruce Jenner foi campeão olímpico de decatlo. Era o melhor entre os que praticavam o decatlo. Contudo, quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do peso... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do dardo ... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas da velocidade ... não fazia boa figura. (Comparar estes resultados com estes resultados)

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Agora imaginem uma empresa do estilo Bruce Jenner habituada a ganhar entre outras empresas como ela, quando aparece uma empresa diferente, uma que não aspira a ser a melhor em tudo mas assume a sua especialização a servir certo tipo de clientes com certo tipo de serviços... estão a imaginar o que acontece?

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Quando cheguei a casa pesquisei na net e o primeiro link que encontrei foi este "The Body Shapes Of The World’s Best Athletes Compared Side By Side" um texto carregado de comparações como estas entre outras:

Como competir sem uma estratégia?

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Cada vez há menos espaços para as empresas decatlonistas.

Valor e marxianismo

"For hundreds of years, many economists believed that the value of a good depended on the cost of producing it. In particular, many subscribed to the labor theory of value, which argued that a good’s value derived from the amount of work that went into making it.
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Much like the geocentric view of the universe, the labor theory of value had some superficial plausibility, as it does often seem that goods that involve more labor have more value. However, much like the story in astronomy, the theory got increasingly complicated as it tried to explain away some obvious objections.
...
Today, the labor theory of value has only a minuscule number of adherents among professional economists, but it remains all too common in other academic disciplines when they discuss economic issues, as well as among the general public.
...
value is subjective. That is, the value of a good is not determined by the physical inputs, including labor, that helped to create it. Instead, the value of a good emerges from human perceptions of its usefulness for the particular ends that people had at a particular point in time. Value is not something objective and transcendent. It is a function of the role that an object plays as a means toward the ends that are part of human purposes and plans."

Trecho retirado de "We're Still Haunted by the Labor Theory of Value"

Um sistema de gestão que começa no negócio

Eis um exemplo de aplicação dos primeiros passos da metodologia que preconizo em "Abordagem baseada no risco (RBT): ISO 9001:2015" para implementar a abordagem baseada no risco segundo a ISO 9001:2015 numa empresa.
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Passo 1 - Qual o propósito da empresa, qual é o seu negócio?

"líder na produção de soluções de janelas panorâmicas"

Visitando o sítio da empresa na internet encontro este trecho precioso:

"É nossa missão ser uma Ferramenta de Trabalho dos Arquitectos"

A tendência para muitos é ficar simplesmente pela resposta básica do tipo: fabricamos janelas, ponto. Isso é pouco, muito pouco.
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Passo 2 - Qual a sua orientação estratégica? Como é que a empresa se diferencia?

"“não é o preço que diferencia o seu produto dos concorrentes, já foi, mas agora conseguimos apresentar preços médios a nível europeu, o que diferencia é que temos grandes soluções e com valor estético, com performances ao nível dos melhores do mundo”.
...
Por outro lado, “e muito importante, temos uma empresa com disponibilidade para os mais diversos desafios têcnicos que nos são colocados por grandes arquitetos, como Siza Vieira ou Souto Moura, entre outros”." 

Passo 3 - Quais são os objectivos da empresa?
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Aqui perguntaria, com base no texto:

• que objectivos de inovação são relevantes?
• que objectivos para divulgar e construir marca junto dos gabinetes de arquitectura que interessam nos mercados que interessam?
• que objectivos de vendas, em que tipos de produtos e em que geografias?
• que objectivos de desempenho produtivo?
• que objectivos de margens?

Esses seriam os objectivos do sistema de gestão, não treta pueril mas directo ao que interessa para o negócio.

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Passos 4 e 5 - Em que contexto se move a empresa?
Alguns factores externos passam por:

"As tendências arquitectónicas têm vindo a mudar, especialmente no que diz respeito a envidraçados, cada vez de maiores dimensões e a exigirem tecnologia de ponta para responder não só aos desafios dos arquitetos como às exigências de quem adquire as casas."

Alguns factores internos passam pelo que os levou a investir para poder crescer e racionalizar. Acrescentaria ainda o que têm de aprender e especializar-se para conjugar tecnologia com vidro e caixilharia... uma espécie do nosso querido aqui no blogue "é meter código nisso"
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Passo 6 - Quem são as partes interessadas relevantes?
Já se respondeu a isto de certa forma. Está-se mesmo a ver o desenho do ecossistema da procura simplificado:

Passo 7 - Quais são os requisitos relevantes das partes interessadas relevantes?
Vamos especular:

• Empreiteiros - querem prazo cumprido e janelas entregues conformes e apoio na instalação e formação de quem as vai operar. Devem também querer garantias de serviço dentro de um prazo de garantia.
• Arquitectos - querem uma ferramenta, querem um aliado que os ajude a libertar a sua criatividade das restrições da engenharia e dos materiais. Um arquitecto é um artista, quer ficar bem visto perante quem lhe paga o projecto, e quer impressionar os seus pares.
• Dono de obra - quer prazos cumpridos, custos dentro do orçamentado e um extra de magia.
• Utilizadores dos espaços - fiabilidade, desempenho e resposta rápida em caso de problema.
• Fontes de inovação - parceiro que aprecie as inovações e saiba criar aplicações práticas que as disseminem e democratizem.

A brincar a brincar o esqueleto dos sete primeiros passos ficaram feitos.

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Agora compare com o que vê por aí nos sistemas da qualidade?

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Como se ligam ao negócio? 

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Eheheh será que se chegam a ligar ao negócio, ou nunca chegam a passar de um apêndice que se mantêm porque a isso se é obrigado?

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Não faz mais sentido ter um sistema de gestão que começa no negócio, na orientação estratégica, na missão e faz também o resto?

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Será que podemos ajudar?

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Trechos retirados de "Jofebar quer continuar a inovar 30 anos depois"