Um conselho-provocação

Ainda a propósito do artigo "Mexico's new furniture revolutionaries", nele há uma foto que me captou a atenção:

Isto faz-me pensar na service-dominant logic e que tudo é serviço.
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Mesmo um produto que se compra não passa de um avatar de um serviço, como tão bem sintetizou Dave Gray.
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Depois, a imagem recordou-me um conselho-provocação que deixei a uma empresa esta semana:

- Olhem para a vossa política da qualidade. Leiam-na. Ela descreve uma empresa que vos orgulha mas que vocês querem deixar para trás. Ela descreve uma empresa que vivia e vive de produzir um produto. Ela já não descreve a empresa do futuro que vocês estão a criar, uma empresa em que o mais importante é o intangível que o vosso produto proporciona, o serviço.
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Recordar o poder do intangível em "É contar uma história"

"It was never the euro"

Em linha com o que pensámos e escrevemos neste blogue há muitos anos o problema que nos atingiu no final dos anos 90 e se prolongou até quase 2008 não foi o euro, foi a China:

"Gaia works with a furniture factory that has been in operation for more than 40 years. Sergio Aguilar who owns it, says Mexico's furniture industry was plunged into crisis when China entered the World Trade Organisation in 2001.
"China really hit us," he says. "The competition between China and Mexico has been really tough.""

Nós estávamos no mesmo campeonato em que a China entrou, mesmo com escudo seria impossível resistir com estas diferenças:

Trecho retirado de "Mexico's new furniture revolutionaries"

Curiosidade do dia

"more than 1 million Mexican immigrants and their families, including American-born children, left the U.S. for Mexico from 2009 to 2014. Over that same span, 870,000 Mexicans entered the U.S."

"For the first time since the 1940s, more Mexicans have been leaving the U.S. to return home than arriving, a reversal that brings down the curtain on the largest immigration wave in modern American history, according to a new study."

Primeiro trecho retirado de "Study: More Mexicans leaving than entering US"

Segundo trecho retirado de "Mexican Immigration to U.S. Reverses"

Uma mina!

Uma empresa nunca é só uma empresa, são duas.
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Uma com existência legal, visível e capaz de criar riqueza, e outra invisível e capaz de gerar desperdícios que consomem parte da riqueza gerada.
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Nem sempre a empresa formal tem informação objectiva sobre a dimensão da empresa informal e sobre o seu peso na destruição de riqueza.
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Primeiro passo - medir, contabilizar, calcular a riqueza destruída. Pode ser:

• custo de reclamações;
• custo de devoluções;
• custo de fretes extra;
• custo dos atrasos nas entregas;
• custo de fretes mortos;
• custo de rotas ineficientes,
• custo de defeitos internos;
• custo de reparações e retrabalhos;
• custo de operações ineficientes;
• custo de paragens e avarias;
• custo de monos nos produtos acabados;
• custo de matérias-primas fora do prazo;
• custo de monos nas matérias-primas;
• custo de ...

Segundo passo - decidir melhorar!

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Terceiro passo - agir!

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Nem sempre se concretiza este passo... a rotina ocupa tanto tempo que não há tempo, nem motivação para agir, apesar do valor que se contabilizou no passo 1.

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Mas quando se resolve agir, muitas vezes... demasiadas vezes, dão-se saltos maiores que a perna. Problemas crónicos são abordados com soluções, com receitas superficiais, com tratamentos "epidérmicos", porque normalmente parte-se para a acção com certezas sobre as causas.

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A figura tenta chamar a atenção para o primeiro cuidado de quem quer agir:

Esquecer as causas!!!

A primeira prioridade deve ser limitar o problema que se quer resolver. O problema desperdícios tem de ser concretizado em algo mais palpável: qual o principal motivo na origem do desperdício?

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E o exercício deve ser repetido tantas vezes quantas as necessárias para que o problema se torne em algo importante mas limitado, com fronteiras claras, com uma caracterização objectiva.

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Quem já tentou uma, duas, três vezes agir e começou pelas causas já está vacinado, muitas vezes já desistiu de melhorar porque não conseguiu ter resultados. Por isso, muitas vezes encontro autênticas minas carregadas de pepitas de ouro à espera de serem exploradas com um pouco de método e algumas ferramentas.

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Recordar "Obamanomics"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.
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Voltando ao tema do mapa da estratégia:

Há dias li um documento de uma empresa que relatava que tinham afixado os principais objectivos na fábrica para que fossem do conhecimento das pessoas. 
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É mau? Claro que não, claro que é uma decisão que vai no bom caminho. No entanto, é insuficiente.
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Como é que cada um pode contribuir para um objectivo?
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Que acções no dia-a-dia mais contribuem para um dado objectivo?
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É claro qual o comportamento mais adequado para convergir para o objectivo?
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Uma das vantagens de um mapa da estratégia é o de ilustrar as relações de causa-efeito. Como é que um investimento ou actividade a montante, muito a montante, pode influenciar um desafio muito a jusante. 
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E, quando se conjuga um mapa da estratégia com a abordagem por processos o impacte é muito maior.
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Com base na abordagem por processos podemos fazer um modelo do funcionamento de uma empresa:

Em que C1 são potenciais clientes que através do processo P4 são convertidos em C2, clientes actuais, que colocam encomendas que são processadas pelo processo P1 e, C3 são clientes servidos através do processo P3.
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Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação da empresa. Como a empresa pode ser modelada por um conjunto de processos podemos dizer: Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação de um ou mais processos.
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Por exemplo:

E o zoom pode continuar, Considerando o caso do processo P1:

Podemos chegar ao pormenor:

• que funções intervêm no processo?
• que recursos são relevantes para o processo?

E o zoom pode continuar, o que é que a função F2 tem de fazer diferente ou passar a fazer, para que comportamentos que tem e actividades que exerce sejam melhoradas no âmbito do processo P1, para que se avance para o objectivo do mapa da estratégia? Assim, o papel de cada um fica claro, não fica sujeito ao pensamento subjectivo sobre o que cada um deve ou não fazer. E a ponte para o investimento na melhoria de competências relacionadas com a execução da estratégia passa a ser muito facilitada, está lá tudo.

Curiosidade do dia

"o real não obedece a preces e a argumentos. O real é o que é, produz-se a si próprio.
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É sempre possível voltar à soberania nacional e reconstituir a democracia ilimitada dentro do território nacional. Mas terá de se aceitar a contrapartida: assumir que o rendimento por pessoa será reduzido a metade do que é hoje (porque é esse o potencial do mercado interno depois de perder a escala europeia) e assumir que a incapacidade de pagar os encargos financeiros da dívida acumulada no passado implicará não poder contrair nova dívida. É sempre possível recusar as indicações dos mercados, mas isso implica assumir que a sociedade quer uma economia em que não aceita viver com o que lhe pagam pelo que faz, pois o mercado não é retórico, apenas revela a identidade real da oferta e da procura.
...
Em política, a retórica nunca vence o real."

Trechos retirados de "A retórica e o real"

Arte e PME

Interessante comparar esta reflexão de Esko Kilpi, "Products as art and the manager as an artist", e o seu remate final:

"“Business is the context for doing interesting and beautiful things.”
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The next challenge is to design a beautiful business. Products can be art and the manager can be an artist!"

Com (daqui):

"Qual a alternativa?
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Ainda e sempre a ARTE!!!
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Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
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Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
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Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais "

E o trecho entre os minutos 11:20 e 12:40

Comerciais, modelos de negócio e propostas de valor

"Price without quality is waste.
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It’s entirely possible that the bed was the best bed ever made but “quality” isn’t only about the product you buy, it’s about the person you buy it from and the company they represent.
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The product itself is at most a third to maybe half of what is known as the “value proposition.” Good salespeople have the ability to explain the full value proposition to their customers. The challenge is that there are not enough good salespeople to go around. So when we’re a buyer we usually have to figure out the real value proposition ourselves."

Qual é a proposta de valor da sua empresa?
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E se a sua empresa tem mais do que um modelo de negócio? É clara qual a proposta de valor para cada um deles? E os comerciais são específicos de cada modelo de negócio ou não?

Trechos retirados de "Price Without Quality"

Curiosidade do dia

Estas coisas devem ajudar-nos a desenvolver continuamente um saudável espírito de desconfiança contra as verdades científicas defendidas por académicos como se fossem salafistas.

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Agora temos "Global oil reserves are rising, not falling":

"“It’s unlikely that oil reserves will ever be exhausted,” he said during his keynote speech at the event organised by students from London Business School’s Energy Club. “[Therefore] the price of oil won’t rise, because supply isn’t going to dwindle.”
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Dale added that the US alone is producing 4.5 million barrels of shale oil per day, which is 1.6 million more than in 2014. A boost in supply has contributed to the plummeting price of oil from US$115 last year to around $50 a barrel."

E ainda, "Oil Supply Reaches High Water Mark":

"In fact, the world has so much oil that abundance is actually becoming a logistical problem: We’re not sure where to stash all the crude sloshing around the global market. Most onshore storage sites are full-up at this point, so producers have taken to offloading their cargo onto tankers and anchoring the ships off the coasts of major oil ports. Houston, for example, had some 41 tankers idling outside its port last week."

Remember "peak oil"

PESTEL

Vivemos tempos interessantes.
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Ainda ontem me debruçava sobre uma análise PESTEL  de uma PME e todos comentávamos como o mundo mudou, cá e lá fora, nos últimos 12 meses.
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Até que ponto os acontecimentos da última sexta-feira virão acrescentar mais alterações permanentes? E como afectarão a vida das PME exportadoras?

"Hungary has fenced off its border with Serbia and Croatia, while Slovenia started building a fence with Croatia earlier this month. Border crossings are taking as long as 90 minutes between those countries while the transport of livestock was halted entirely for several days in October.
...
Austria and Germany are particularly affected, with German companies seeing a 10 per cent increase in delivery prices, Cips said."

Trechos retirados de "Global supply chains hit by terror threats and flows of migrants"

Objectivos sem plano

Ao ler "The Power of Goal Setting In Sales" encontrei um trecho que ressoou em consonância com uma reflexão/projecto em estado embrionário:

“If you KNOW where you want to be, you must plan on how to get there.”

Há tempos numa empresa, durante uma auditoria, deparei, mais uma vez, com uma das situações mais comuns nos sistemas de gestão da qualidade. Empresa define objectivos da qualidade e fica por aí. Não define o que fazer, por quem, até quando e com que recursos, para os atingir.
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Os resultados actuais são fruto da realidade actual. Se uma empresa pretende atingir resultados diferentes, mais exigentes, de uma forma sustentada, precisa de criar uma nova realidade diferente da actual.
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Numa outra empresa, há um objectivo de arrancar com uma nova linha de produção até ao final de Janeiro. Há 6 meses achavam que a linha estaria a funcionar no final de Outubro...
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Nestas alturas recordo sempre a ministra das Finanças Manuela Ferreira Leite que ao chegar a um mês de Novembro descobriu que tinha de cumprir um défice e, então, desatou em dois meses a fazer à pressa e mal o que deveria ter começado a fazer em Janeiro, para controlar o défice.
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Vezes sem conta caímos nesta armadilha. Definimos objectivos mas não definimos o que vamos fazer, o "where the rubber meets the road".
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Julgo que a Teoria das Restrições tem algumas ferramentas interessantes que podem ser usadas para ajudar a eliminar esta lacuna tão comum. Vamos lá ver se conseguimos criar algo.

Curiosidade do dia

"Não se fala nos problemas do país, futuro nacional ou desenvolvimento, mas apenas de recuperar benefícios. Como a despesa pública chegou a ser mais de metade do produto nacional, há muito a recuperar. Em subsídios, apoios, subvenções, pensões, salários, contratos e empregos públicos, são miríades os que sofreram os cortes, mesmo tímidos e insuficientes, do governo anterior. São esses, classificáveis com o título genérico de beneficiários, que se preparam para voltar à mesa do Orçamento. A retórica dos responsáveis não deixa dúvidas. Todos se atropelam para prometer mais, alguns dizendo manter os compromissos, nenhum explicando como isso será possível."

E

"mas depois virá a factura do alívio, a factura do passado", até porque há vários constrangimentos que permanecem activos na economia portuguesa" 

Primeiro trecho retirado de "Beneficiários ao poder".
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Segundo trecho retirado de "Nogueira Leite alerta para a "factura do alívio" da austeridade"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

4. Traduzir a estratégia num mapa

O que pretendemos é traduzir a estratégia num mapa de relações de causa-efeito:

Partindo da perspectiva Clientes e dos resultados que se pretendem atingir (novos clientes conquistados, clientes satisfeitos, clientes fidelizados, parceiros do nosso lado), que actividades têm de ser desenvolvidas a montante para que esses resultados aconteçam de forma sustentada?

E que objectivos têm de ser perseguidos para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
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E que investimentos têm de ser feitos a montante para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
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E que objectivos poderão fazer sentido para enquadrar esses investimentos?

Assim, uma estratégia, muitas vezes um texto vago e pouco claro, traduz-se num desenho de fácil leitura, de fácil comunicação. Bom para alinhar e clarificar e para fazer do subtítulo deste workshop mais do que um slogan, uma realidade:

Um mapa da estratégia permite identificar:

• as actividades críticas - aquelas e só aquelas em que faz sentido procurar ser excelente;
• os processos críticos;
• as funções críticas;
• as competências críticas;
• os recursos e infra estruturas críticas;
• os investimentos críticos.

Uma ferramenta muito boa.

No entretanto (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"2016 will be a year of reckoning for the consumer drone space, according to the head of one of the industry’s top companies.
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On the day before the launch of his company’s new Bebop 2 drone, Henri Seydoux, the CEO of Parrot SA, predicted that next year will be a ‘bloody’ 12 months for any company designing and selling unmanned aerial vehicles (UAVs) for hobbyists. It’s just the nature of the consumer electronics business, he said, noting that increased competition will see a commoditization of the flying robots and perhaps even the collapse of some of the weaker companies.
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“There are now a dozen companies doing these types of drones,” he said in an interview with FORBES. “It will put a lot of pressure on the market.”
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Such is the nature of the fast-moving drone market, which may witness a survival-of-the-fittest scenario next year as well-capitalized companies–many of them in China–drive the price of their products down in the attempt to gain market share."

Como escrevi na parte I desta série:

"Explosão câmbrica em sectores que ainda estão em turbulência, os habitats são demasiado jovens para que as espécies presentes tenham explorado os limites e tenham começado a competir entre si sem quartel, ainda se testam os limites do campo de possibilidades
...
Mais tarde ou mais cedo alguém vai querer ver a cor do dinheiro de volta, vai ter que haver estratégia." 

Um sector a chegar à idade em que se impõe a necessidade de pensamento estratégico e, para lá do simples crescer e da aposta na tecnologica, haverá que dar atenção crescente à diferenciação, apostar em clientes-alvo, em foco e alinhamento.
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E a sua empresa tecnológica... tem investido em estratégia?
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Trecho inicial retirado de "Parrot CEO Predicts 'Bloody' Year Ahead For Drone Companies"

Cuidado com o título

Há dias estava a fazer uma auditoria numa PME, quando reparei que em cima da mesa de trabalho do gerente estava um livro bem conhecido.
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Um livro de capas azuis, "Estratégia - Sucesso em Portugal" de Adriano Freire.
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Respirei fundo e segui em frente, por respeito a quem me contratou para fazer a auditoria, porque não me contratou para fazer consultoria ou entrar em discussões ontológicas.
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Hoje, voltei a lembrar-me da cena por causa do artigo que aparece no JdN com o título "Os planos de negócios são uma perda de tempo", uma entrevista a Alexander Osterwalder.
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O livro de Adriano Freire é mau? Não, longe disso pelo contrário. Contudo, é um livro que relata casos de empresas grandes e, como discutimos aqui no blogue muitas vezes, o que se aplica e faz sentido para empresas grandes, não faz sentido para PME porque o poder e influência são outros, porque os canais e estratégias são outros, porque as estruturas de pessoas e competências são outras.
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Qual a relação com a entrevista de Alexander Osterwalder?
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Não fica claro na entrevista, para o leitor comum, que a mensagem de Osterwalder é para startups, é para empreendedores. Osterwalder não critica o uso de plano de negócio para empresas novas com modelos de negócio claros e estabelecidos.


BTW, recuar a Novembro de 2012 e a "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade"

Lidar com a comoditização

Mais um exemplo concreto dos desafios que se colocam às empresas e como podem ser ultrapassados:

"as campanhas contra o consumo de sal e o crescimento das marcas próprias estão a fazer o mercado encolher, principalmente para as marcas de indústria.
...
As marcas das cadeias de distribuição. por outro lado, ganham terreno. "Ninguém dá valor ao sal. Em Portugal, as marcas próprias [Moi ici: Marcas da distribuição]  estão a 15 cêntimos por quilo, 70% mais barato do que a nossa marca""

"muita da produção que sai das fábricas da Vatel vai para marcas próprias. "No sal não há grande inovação.
...
Criar valor acrescentado ao produto é, por isso, cada vez mais o caminho da Vatel
...
"Temos conseguido aumentar a nossa quota com as inovações", explica Miguel Antunes, referindo o sal iodado e a versão com menos sódio como duas das novidades que contribuíram para o crescimento."

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Este ignorante anónimo da província ao ler:

"a Vatel produz também sal para a área industrial, como tratamento de águas, limpeza de máquinas, indústria química, degelo, entre outras"

Interroga-se se não haverá potencial de subida na escala de valor para nichos específicos... recordar o "how to brand sand".
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Nunca me esqueço de:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Que mercado adjacente é esse? O que procura e valoriza? Onde compra? Quem o recomenda ou prescreve?
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Até que ponto tem o investimento no mercado industrial a atenção que merece? As empresas compram sal mas as empresas não querem sal, as empresas querem o que o sal permite atingir ou conseguir. Por exemplo, quando as empresas compram químicos para tratar as águas industriais elas verdadeiramente não querem os químicos, querem os resultados que os químicos ajudam a concretizar. Desta forma, as empresas fornecedoras de químicos podem subir na escala de valor ao tentar avançar do fornecimento dos químicos, para a prestação de serviços associados à utilização desses químicos, por exemplo, fornecimento de sistemas de monitorização e controlo da aplicação de químicos.
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Trechos retirados de "Os 100 anos salgados da Vatel" publicado pelo semanário Expresso no passado dia 14 de Novembro.

Um conselho

Interessante como este conselho se aplica às PME (e não só, recordar o parágrafo final deste postal sobre a TAP):

"Nos tempos de crise e quando se encontra um ponto de viragem ou uma esquina, a capacidade estratégica prova-se na capacidade para separar o possível do impossível. O político que não queira ser ilusionista sabe que escolher o possível é a condição para encontrar o futuro quando dobrar a esquina."

Recordar as questões deste postal:

• "o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?"

Acerca das preocupações das PME

Um tema que está na base da promoção da concorrência imperfeita:

"Uma concorrência cada vez mais agressiva e dumping são as maiores preocupações das pequenas e médias empresas em Portugal. E o problema está a aumentar. Chamadas a indicar quais os principais riscos para o seu negócio, 37% das PME referiram o elevado nível de concorrência e os preços de dumping que esmagam as margens de vendas. Uma percentagem superior em 6,5 pontos percentuais à do inquérito do ano anterior. Logo em segundo lugar, e referido por 29,5% dos empresários, surge a falta de procura dos consumidores e o excesso de stocks. Do lado das oportunidades, destaque para a redução de custos e despesas (36,5%) e a conquista de novos segmentos de clientes (29,5%)."

Estas preocupações denotam o quanto as PME portuguesas estão mais próximas de um cenário de concorrência perfeita do que de um cenário de concorrência imperfeita.
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O que recomendamos às PME é que não se iludam, a oportunidade de reduzir custos e despesas apenas tem um efeito muito transitório, o que é preciso é apostar na concorrência imperfeita, o que é preciso é mudar de vida para subir na escala de valor, o que é preciso é um pouco de pensamento estratégico.
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Base para enveredar pela concorrência imperfeita, responder a cinco questões:

• o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?

Ou, frequentar o nosso Workshop sobre o Balanced Scorecard:

Trecho retirado de "Dumping e maior concorrência são os grandes riscos para as PME em Portugal"

Curiosidade do dia

Weird!!!

Semanário Expresso 14 de Novembro de 2015

"Não é fácil resistir ao canto das sereias"

No Boletim de Conjuntura publicado pela APICCAPS relativamente ao 2º trimestre de 2014 podia ler-se:

"As respostas obtidas no inquérito apontam para que a conjuntura favorável que atualmente se vive se deva, em boa parte, ao retorno a Portugal de compradores internacionais que, em anos passados, tinham orientado as suas aquisições para outras partes do mundo. De facto, na maioria dos indicadores e, nomeadamente quanto ao estado dos negócios, as empresas com menor representação da coleção própria nas vendas fazem uma apreciação da situação atual mais favorável do que as que apostam mais na sua capacidade criativa, o mesmo acontecendo com as empresas de mais forte orientação para os mercados externos (acima de 75% das vendas)."

Lembrei-me disto a propósito de:

"O presidente da Dkode, Vasco Sampaio, fala do desafio do sector do calçado: "incorporação de valor" com a criação de marcas. Com isso, "decidimos alguma coisa no negócio e não estamos à espera que outros decidam por nós"." 

Subir na escala de valor não é fácil, nem é para todos, nem é tão rápido e inear quanto muitos julgam. Por isso, não é fácil a alguns, resistir ao canto das sereias:

Trecho retirado de "Vasco Sampaio: "Controlando mais do que uma peça na cadeia de valor asseguramos que a empresa tem uma palavra mais forte a dizer""