Universidades privadas e estratégia

Este texto inconclusivo "Privadas fazem descontos nas propinas para atrair candidatos" fez-me recuar a 2006, 2007 e a 2008 e a:

• Existir não é uma estratégia

E a 2011 ao Evangelho do Valor sobre o poder corrosivo dos descontos.
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O título refere um vector, o desconto; o texto refere que esse vector não é relevante.

"E se os últimos anos de crise foram difíceis para as instituições de ensino superior privadas, este ano, o cenário parece ter-se alterado: em média, a procura subiu cerca de 30% nestas instituições, que dizem apostar na qualidade dos seus alunos."

A ser verdade seria interessante perceber o porquê, a causalidade. Sabendo qual a causalidade poderia estabelecer-se, poderia tomar consciência de uma vantagem competitiva e poderia construir-se uma estratégia deliberada.
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Em que escolas, em que cursos, em que localidades, qual o perfil dos alunos...

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte III)

Parte I e parte II.
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Na parte II o Bruno Fonseca fez um comentário acerca das diferenças entre o calçado e o têxtil:

"concordo, mas temos que ter em atenção que o calçado é um sector sui generis. é um mercado onde, com relativa facilidade, se consegue criar uma marca, ou pelo menos, consumindo muito menos recursos quando comparando com o têxtil por exemplo. nem há comparação.
...
tendo uma indústria forte, não conseguimos criar e desenvolver marcas, e uma grande parte da indústria está concentrada e sobrevive graças a salários baixos."

Infelizmente o calçado não tem assim tantas marcas bem sucedidas quanto isso, ainda estão a fazer o seu caminho. O sector faz uma boa promoção da dinâmica mas há que não esquecer que muitas marcas acabam por não ganhar tracção e fecham ao fim de 3/4 anos. Além disso, mesmo as que vingam acabam por não representar a maioria da produção. Como dizia um administrador que tive no final dos anos 80, adaptando para o calçado, o private label dá-nos o pão com manteiga, a marca própria permite acrescentar o fiambre.
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Quando escrevo sobre o desconhecimento da realidade, escrevo sobre a ilusão de que as PME industriais podem praticar preços mais altos no mercado nacional do que nos mercados externos. O meu ponto é que o mercado interno não tem dimensão nem poder de compra para comprar os mesmos produtos que são exportados ao preço a que são exportados.
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O meu ponto é que o "bicicletas", como marxista (tão muggle como o Kevin O'Leary), acredita em todos os modelos económicos forjados no século XX e baseados no volume, na escala, na eficiência, no custo. Por isso, acrescentei a tabela dos custos de mão-de-obra.

O "bicicletas" ainda está no campeonato da extracção de valor... recordar "Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor."

A experiência, o JTBD

Interessante este trecho acerca do JTBD de um charuto premium:

“The premium cigar world is about pleasure, [smoking a Davidoff] is a ceremony, an excuse or a catalyst for taking time out,” explains Hoejsgaard before adding, “it’s a degustation, like wine.” 

O produto, carregado de magia subjectiva, é contratado para realizar um trabalho, proporcionar uma experiência.
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E a sua PME, aposta na magia ou também vai na conversa dos muggles?
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Trecho retirado de "Davidoff's Global Dominance And The Future Of The Luxury Cigar Market As Cuba Opens Up"

Mongo na medicina / farmácia

Em todo o lado esta explosão câmbrica de opções, de individualização, até na medicina.

• Personalized Medicine and the FDA

Como será a customização do medicamento? 

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Haverá uma base de produção industrializada e haverá uma fase de afinação e personalização. Quem e como será feita?

BTW, estranho que esta tendência para a medicina de precisão não apareça nesta lista "The Future Of Aging Care: Today's 10 Biggest Innovations Driving Change"

Curiosidade do dia

Para consulta futura:

• Rational Drug Pricing (BTW, juntar rational e pricing numa mesma frase é típico de um syrizico)
• A New Way to Define Value in Drug Pricing

Value-based pricing e B2B

"The value perception in B2B is often driven by factors that are different from those in B2C. This is because the products supplied in B2B are normally intermediate elements in a value chain from which a final product is produced the consumer. Therefore, in B2B, customers will assess a product in terms of the value it can add to their value chain. As a result, buying decisions in B2B are more objective and fact-based. Product specifications are often measurable, and customers will try to translate them into the value they can add to their value chain.
...
But how to communicate value in B2B, where the product is an element in the customer value chain? Customers will try to compare a product with its competitors, evaluating the potential savings or additional values they can achieve. Therefore, you need to evaluate the contribution of your product to the customer’s value chain. Cost of ownership analysis and ROI are therefore critical in B2B price negotiations. ... When margins are rich, incentives based on growth are appropriate, but in cost plus, margins are small. In this case, a company’s sales incentives should be based on margin. If its sells at a 10 per cent margin on average and, thanks to negotiation, a sales representative is able to achieve a 1 per cent higher price, the company’s margin increases by 10 per cent, and this achievement can be rewarded."

Trechos retirados de "Optimal pricing models in B2B organizations" publicado em Journal of Revenue and Pricing Management Vol. 11, 1, 35–39 (2012).

Cuidado com os muggles (parte II)

Parte I.
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E volto ao artigo do Expresso, agora por causa da Viarco.

O tema não é novo, já o abordámos em "Nós fazemos as contas ao contrário" e tem tudo a ver com o value-based pricing

""Na indústria o que acontece é o seguinte: apuramos um custo e percebemos qual vai ser a margem de lucro. [Moi ici: O modelo cost plus pricing, a fórmula dos muggles que leva inexoravelmente à radioclubização] Quando fazemos o processo ao contrário, como nós, que queremos perceber qual o valor perceptível do produto, acontece uma coisa muito interessante: temos a ideia, desenvolvemos o produto, pedimos para o experimentarem (temos uma rede muito generosa de artistas com quem trabalhamos) e perguntamos quanto estariam dispostos a pagar. Fazemos as nossas contas a partir daí. [Moi ici: O modelo seguido por quem acredita e potencia a magia, o value-based pricing] Normalmente, ficamos com uma margem de mais de 20% ou 30%, o que é muito, muito mais interessante", [Moi ici: Como eu o entendo, alguém que conhece o Evangelho do Valor] explica. E desta forma deixa de competir diretamente nos lápis de cor com multinacionais como a Faber-Castell, a  Staedtler, a Caran d'Ache, "o chinês, o indiano, o paquistanês"."

No postal de 2014 que referimos acima vejam a surpresa dos muggles com esta abordagem ao preço e com a produtividade que não é conseguida à custa do eficientismo.

Radioclubização parte III (outra vez Mongo e mais do que a cerveja)

Parte I e parte II.

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Começámos a parte I com:

"Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"[Moi ici: Porquê? Ver a parte II e o "just enough"]

Anteriormente em "O que a Unicer estará a fazer" escrevemos:

"O que a Unicer estará a fazer é a livrar-se das interrupções para produzir pequenas séries e que disrupcionam o modelo das bolas azuis da figura.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes."

Quando escrevi isto estava a pensar em abstracto, estava longe de descobrir, via "Eating the Big Fish" de Adam Morgan, um exemplo concreto, a marca inglesa innocent.

Fundada por 3 amadores em Inglaterra em 1999, em 2014 era já a bebida fria mais vendida na Alemanha, Áustria e Dinamarca. (Marca entretanto comprada pela Coca-Cola).
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Entretanto descubro isto "California distilleries get into spirits of handcrafting":

"In the midst of a Renaissance for carefully crafted spirits, artisan distilleries like Greenbar have boomed in California and across the nation — there are now nearly 800, up from only about a dozen in 2000.
...
These pricier artisan spirits are a growing niche of the $60-billion U.S. spirits market, with 2% of sales last year, according to the American Craft Spirits Assn. The volume of craft spirits produced has nearly doubled in the last two years, the trade group said.
...
"There will be an explosion of more and more small distillers," said Lance Winters, master distiller at Alameda, Calif.-based St. George Spirits, the first craft distillery in the nation. "Hopefully because of the fact that there will be a lot of competition, people will be really working hard to differentiate themselves from one another.""[Moi ici: Interessante e lógico que o factor competitivo aqui não é o preço mais baixo]

Mais uma série de exemplos sobre o Estranhistão em que nos estamos a entranhar, um mundo económico com lógicas competitivas diferentes, capazes de fazer encalhar qualquer membro da tríade.
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Enquanto as marcas velhas continuam focadas numa vantagem competitiva baseada na eficiência, vão surgindo cada vez mais nichos para servir os que procuram uma experiência diferenciada.

Curiosidade do dia

Este tweet do Hélder levou-me até um artigo muito interessante:

curioso. BP On The Economics Of The Oil Market: Fracking Has Entirely Changed The Situation via @forbes http://t.co/dcBxLbvU3w

— HelderAMF (@HelderAMF) October 16, 2015

Recomendo a sua leitura. Game changer.

Cuidado com os muggles!

Este artigo, "Empresas familiares que sobrevivem: os casos da Viarco e da Ach Brito", publicado no site do semanário Expresso tem matéria para 3 postais. Vamos ao primeiro.
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Quando salientamos aqui as vantagens em trabalhar com o anónimo da província pode achar que é treta. Como é que um anónimo da província pode fazer melhor que a malta da cidade grande, que a malta das empresas grandes? O tipo nem usa gravata!

"Estudava Marketing, "tinha vida boa", passeava, mas, confrontado com a vontade do tio em alienar a sua participação, Aquiles e a irmã Sónia (que, em conjunto, detinham 50% da Ach Brito) decidiram avançar. "Na altura ganhou o coração e não a cabeça. Foi uma atitude emocional. É verdade que gostava de ter feito outras coisas. Não as fiz e não é agora que as vou fazer. Mas consegui provar que era possível fazer algo de uma marca portuguesa, fabricante de produtos tradicionais, numa altura em que se dizia que era preciso destruir a produção." Aliás, o empresário lembra-se bem de um relatório encomendado pela empresa que aconselhava a Ach Brito a encerrar ou, em alternativa, a produzir em massa para outras marcas. "Se tivéssemos feito isso, penso que nos teríamos endividado imenso e já cá não estávamos."" 

Recordar o que recentemente escrevemos em "Do concreto para o abstracto e não o contrário". Nós não partimos do abstracto, não partimos de análises de mercado. Pensamos como David, ajudamos a procurar e a construir o caminho menos percorrido. Não partimos de folhas em branco, não somos muggles que só conhecem o eficientismo... reparem, qual a alternativa proposta ao deitar a toalha ao chão? A aposta na produção em massa para outras marcas, a aposta no plankton... um clássico dos muggles!!!
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Uns apostam na concorrência perfeita, nós somos uns desavergonhados promotores da concorrência imperfeita.
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BTW, após a leitura do trecho salientado e da reacção do empresário ao relatório, percebi porque é que ele tinha conseguido ver para lá do relatório, para lá da folha de cálculo.

"apesar de o falecimento do pai quando tinha apenas 10 anos ter ditado uma separação forçada do dia a dia na fábrica. A gestão da Ach Brito, depois da posterior morte do avô de Aquiles, ficou a cargo do tio."

Especulo que ele só foi capaz de se distanciar do relatório porque viveu vários anos distanciado da fábrica. Foi esse distanciamento que permitiu a tal Ingenuidade Inteligente.

Propaganda libertária

Estamos sempre a ouvir a propaganda: os humanos se não tiverem chefes, se não tiverem líderes, se não tiverem pastores não se governam, e nesse caso seria o caos, seria o fim do mundo, a anarquia.
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Por isso, nem sei como deixam passar este tipo de notícias subversivas para os jornais, "Should we scrap every traffic light in Britain? After 42 lights at one of Britain's most complicated junctions fail and flow improves critics call for a signal free system":

"Something very strange has been happening in Beverley, East Yorkshire. Last week, the 42 traffic lights at the busy Grovehill junction in the east of the town stopped working.
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The reason had something to do with the bewildering nest of wires in a control box, and so the repair took a few days.
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You would have thought that chaos and lengthy tailbacks would have ensued. After all, the lights manage 20 different traffic flows and nine pedestrian crossings in a fiendishly complex pattern that’s become notorious as one of Britain’s most complicated junctions.
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Doubtless, there must have been more than a few accidents — shunts, head-on collisions, perhaps the odd pedestrian sprawled on a bonnet. However, much to the bewilderment of traffic experts, the absence of the lights had the very opposite effect.
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The traffic flowed far more quickly and smoothly. And what’s more, there were no accidents."

Como não recordar o filme em "O vector tempo não é irrelevante"

Radioclubização parte II

Em sintonia com o postal de ontem "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta":

"Built on Rock...
There are, broadly speaking, two kinds of rock available to us: a brand (or company) truth and/or a product truth.
...
Knowing that our brand is different - better than the Establishment brand we are taking on in some key dimension - affects not simply our own performance and attitude, but the relationship with our customers. Brand Leaders operate a ‘‘just enough’’ strategy. Just enough mushrooms in the sauce, just enough thoughtfulness in the ergonomics of the bottle, just enough quality control in the product sourcing, just enough courtesy at the check-in desk—and only one packet of peanuts per passenger per flight. There is a story about Henry Ford that dramatizes the ‘‘just enough’’ philosophy nicely: Ford used to send his people out to scour the scrap heaps of America looking for old Ford engines. Dragging them back to Detroit, they would look for the parts that hadn’t worn out and then downgrade the specifications to save money.
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Yet while ‘‘just enough’’ is at some level simply good commercial sense for a Brand Leader, it creates an opportunity for the Challenger to create product enthusiasm, not just product satisfaction. Robin Wight has observed that brands that enjoy an iconic status in consumers’ minds are not so much engineered (in the broadest sense of the word) as overengineered: They offer not just product performance but product overperformance - that is, they honor the brand promise by offering the consumer in their product dramatically superior performance on some dimension chosen by the Challenger."

E para temperar as interpretações sobre o que pode ser esta "overperformance:

"Many of the Challengers we are discussing reflect Wight’s concept of overperformance - indeed, they parade it. They are more deliberately extreme than the Brand Leader not simply in the emotion and intensity of the way they talk about themselves, but also in the product performance they offer.
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Does overperformance mean premium, or quality? Not necessarily.
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(Even Southwest Airlines, in its own way, overperforms—it overperforms on enthusiasm and friendliness. It may not be to everyone’s taste, but it is very engaging to those who like it.)
...
Its other value is to create supreme self-belief and conviction within the company, and this is something that can be detected by those outside the company. Overperformance shows the company really cares about the product, which in turn means it is committed to delivering on the brand promise. And it gives the company the confidence to be a Lighthouse."

Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

"percentagem versus ppm"

Não ponho em causa a qualidade da água da torneira referida em "Água da torneira com níveis de qualidade próximos da perfeição".
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Ainda me lembro de ter recebido na cozinha um vendedor de filtros de água que queria demonstrar a falta de qualidade da água da torneira em Estarreja. Deixei-o falar e fazer as experiências que quis. Depois, juro que foi mesmo assim, o engenheiro químico da província, com especialização em Poluição (que era uma especialização mais de 50% sobre a qualidade das águas), levou-o a concluir que a água era boa. Confesso que os resultados até a mim me surpreenderam, a água era ainda melhor do que eu pensava.
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O que é que ponho em causa naquele texto?

"A qualidade da água da torneira continua elevada, com níveis "próximos da perfeição", nos 98,4% e o incumprimento é "baixíssimo", ficando em 1,5%, segundo um responsável da entidade reguladora, a ERSAR.
...
o indicador água segura voltou a subir mais um bocadinho, dos 98,2% de 2013 passamos para os 98,4% em 2014", disse o director do Departamento da Qualidade da Água da ERSAR.
...
"Portanto, há valores baixíssimos que estão abaixo de 1,5% de incumprimento no país que continuam a precisar de pequenas afinações"

Quantas torneiras há em Portugal?
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Vamos admitir que são 10 milhões.
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Quantas torneiras são afectadas por aquele incumprimento "baixíssimo", até diria "poucochinho" de 1,5%?
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Se não me enganei nas contas são "só" 150 mil torneiras a incumprir...
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Quando se trabalha com números grandes é incorrecto trabalhar com percentagens. O que é que usa a indústria automóvel?
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Recomendo a leitura de "Unidades que enganam" de Agosto de 2009

Curiosidade do dia

Ainda me lembro de ouvir Ana Sá Lopes entusiasmada com a decisão do BCE começar com o QE:

Imagem retirada de "My diamond shoes are too tight, the QE story"

Para reflexão

Excelente regra:

"A rule-of-thumb I give managers is that if your sustainability performance indicators only improve when customers use your product less often, it means you’re in trouble. Cigarette and alcohol companies, for example, now report the number of kids that don’t smoke or drink thanks to their public campaigns. Junk food purveyors improve their sustainability performance by shrinking the serving size. Sustainable paper products perform better the less virgin pulp they contain. And so on. A business model that meets ever-higher standards of sustainability only when customers reduce consumption of the product is by definition unsustainable."

Trecho retirado de "The Changing Business Climate Is Causing Product Die-Offs"

Consequências da radioclubização ou os muggles à solta

No postal anterior terminámos com a citação:

"Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"

Os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe.
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Ao longo dos anos através dos marcadores:

• radio clube;
• hollowing
• centromarca

E em postais como:

• Um exemplo de radioclubização? (Novembro de 2013)
• A radioclubização das marcas (Fevereiro de 2013)
• A ilustração da corrosão da oferta... ou das expectativas da procura (Dezembro de 2011)
• Hollowing (parte III) (Agosto de 2011)
• Again, repit with me: Value is a feeling, not a calculation (Julho de 2011)
• Hollowing (Dezembro de 2010)

Fomos aqui testemunhando a destruição de valor provocada por muggles à frente de empresas que um dia tiveram e faziam magia, através daquilo a que metaforicamente chamo de "hollowing" e de "radioclubização". Quando uma marca, outrora poderosa e querida pelos seus clientes ou aspirantes a isso, optou algures por deixar de apostar na criação de magia, de interacção, de co-criação de valor e começou a dar prioridade à redução de custos, começou a descurar o cuidado naquilo que a fazia diferente. Com o tempo, a erosão acaba por transformar essa marca numa espécie de aristocrata arruinado, habituado a boa-vida mas já sem os recursos para a suportar. Assim, acaba por ser uma carapaça enganadora por fora e oca por dentro.
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Já aqui referi um americano, Chamberlin, um verdadeiro promotor da concorrência perfeita. O académico era tão defensor da concorrência perfeita que advogava o fim de todos os monopólios, mesmo dos informais. As empresas não deveriam, segundo ele, poder usar marca comercial ou outras ferramentas de marketing e de identidade que permitissem criar diferenciação. A diferenciação cria um campo de possibilidades que se alimenta e gera novas formas de promover a concorrência imperfeita e os tais monopólios informais.
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Já aqui referi por várias vezes o marxianismo, a crença de que o valor de um produto reside no trabalho que nele foi incorporado até ao momento da transacção. A maior parte das empresas segue este pensamento, ainda que não o reconheça, quando, por exemplo, pratica o cost+plus pricing.
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Sem magia, os clientes concentram-se nas funcionalidades do produto e aí, começam a interrogar-se sobre se o preço que pagam é justo face ao valor que recebem...
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Sintomática e previsível esta evolução "An emerging trend in retail should scare everyone from Michael Kors to Macy's"

"Consumers are increasingly questioning the prices behind the products they buy — and this trend is challenging some of retail's biggest heavyweights.
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Retail startup Everlane, which claims to offer better prices on clothing, encourages consumers not to shell out at department and specialty mall stores.
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"Know your factories. Know your costs. Always ask why," the company's "about" page reads."

Isto faz-me recordar este postal "O marxianismo entranhado (parte II)" de Outubro de 2009 mas tão actual:

""The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra."

Qual a alternativa que proponho às PME?
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Que pensem nisto: "Value it's a feeling, not a calculation"
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Que pensem nisto: O valor é uma classificação subjectiva, muito pessoal, que alguém, o cliente, atribui não a um produto, mas à experiência que esse produto permitiu sensoriar.
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Os muggles apoucam, erosionam a experiência e acabam por remeter a questão do preço para o lado objectivo, para o lado matemático e aí é uma corrida para o fundo... tablets a $50 USD quem vai ter medo? Quem vai aproveitar?
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Que viajem é que a sua PME pode iniciar para se entranhar de magia, para apostar no valor durante o uso e não só no valor na transacção?
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Fará sentido co-construirmos juntos esse caminho?

Mongo na cerveja

Um texto tão ao jeito deste blogue. Um texto sobre Mongo e o triunfo dos artesãos sobre os eficientistas "Why Craft Brewers Are Winning the Beer Wars".

"While Anheuser-Busch InBev's proposed $104 billion acquisition of SABMiller would undeniably create a behemoth in the highly consolidated beer market, the potential merger can also be viewed as a victory for the craft beer industry. Why? The move comes as both companies have lost market share to craft brewers. Here's why craft breweries have an edge over the big guys."

O consumo de cerveja artesanal continua a crescer de forma robusta

"Craft brewers accounted for 11 percent of U.S. beer production volume in 2014, up from 5 percent in 2010,
...
Craft brewers also grew annual sales to $19.6 billion last year, a 22 percent increase between 2013 and 2014.
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What accounts for this growth? Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte II)

Parte I.
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A APICCAPS tem o cuidado de preparar e disponibilizar rapidamente informação estatística sobre o sector do calçado.

Se consultarmos o último World Footwear Yearbok, o de 2015, podemos encontrar, relativamente a Portugal, esta tabela:

Qual o preço médio de um par de sapatos fabricado em Portugal em 2014 e exportado?
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$31.88 USD
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Qual o preço médio de um par de sapatos importado por Portugal em 2014?
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$11.09 USD
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Quem acredita que Portugal exporta mais porque baixa preços e tem salários baixos ainda tem na cabeça um modelo mental da economia mundial onde a Ásia e a África não entravam como produtoras.
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Quem está a par da realidade da economia globalizada conhece estes números:

E percebe logo como a afirmação do doutorado não resiste a um teste simples de confronto com a realidade elementar dos factos.

Curiosidade do dia

"de rir ouvir hoje a Helena Garrido a falar.
disse que, basicamente, os portugueses têm baixa produtividade apesar de trabalharem imenso, porque quase "distraiam-se" com tantas horas.
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deu o caso de França vs USA, onde nos USA trabalhavam mais horas mas com uma produtividade menor que os franceses, e portanto, grosso modo, a solução seria os portugueses trabalharem menos horas mas mais focados.
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questões como o tipo de produtos fabricados, preços, tecnologia, tudo isso passou ao lado.
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como é possível? ainda para mais quando falamos de alguém que é directora de um jornal económico?"

Sem comentários
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Texto recebido hoje aqui no blogue na caixa de comentários.

Setters vs Takers

Imagem retirada de "5 Differences Between Price Setters and Price Takers"