"Ask how many boxes you can think inside"

"No One Can Think Outside the Box" pareceu-me um dos mais interessantes artigos que li nos últimos tempos:

"A box is a frame, a paradigm, a habit, a perspective, a silo, a self-imposed set of limits; a box is context and interpretation. We cannot think outside boxes. We can, though, choose our boxes. We can even switch from one box to another to another.
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Boxes get dangerous when they get obvious, like oft-told stories that harden into cultural truth. Letting a box rust shut is a blunder not of intention but of inattention.
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Boxes are invisible until we look for them. Let’s look.
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Almost no one questions whether those numbers are appropriate for the decision at hand. They silently adopt the supreme box of the corporate world: the financial accounting view of the company.
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I am not saying that a neat tabular arrangement of money over time is inherently right or wrong. I am saying that it is unwise not to notice what analytic framework you choose to answer a question.
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Whatever the company, the numbers and insights inside one box don’t include the numbers and insights from other boxes.
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don’t ask how you can think outside the box. Ask how many boxes you can think inside. Then, dive in. The revelations are fine."

E deu logo para fazer a ponte com os modelos mentais, as caixas, referidas em "Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial"

Desafio

Indo à loja online do Continente e:

• pesquisando com a palavra-chave "conservas de peixe";
• filtrando por atum; e
• considerando apenas embalagens de 110 a 125 gramas.

Obtém-se este panorama:

Comentários?

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

E volto às entrevistas incluídas no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com John Treharne, CEO do Gymn Group.

"Could you briefly describe the concept of The Gym Group? What sets your company apart from the competitors?
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We were the first low-cost operator open 24/7 in the UK. Furthermore, there are three other key parts of our business. First of all, we do offer competitive prices in relation to our 24/7-concept. Then, we implemented a very high technology-driven business, which differentiates us very much from the rest of the UK health club market. Another key part is that we have a no contract environment, so that members can join for any period. [Moi ici: Outra proposta diferente, outra combinação de oferta - low-price; aberto 24/7; muita tecnologia; e sem a amarra de um contrato. Como se houvesse uma lista de atributos e cada um destes entrevistados escolheu um modelo de negócio baseado em diferentes atributos e diferentes combinações, para servir diferentes segmentos da procura]
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From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future? ...
Work-life balance now receives higher significance. Additionally, I think the UK market is becoming more competitive in the local sector similar to the top market, which is also growing very quickly.
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I think the market will concentrate on special facilities, which might be special PT facilities, special cycling facilities or others. They will satisfy customers' wants and needs as well as their particular wishes and interests. So my guess is that the market requires more micro clubs, which offer only one special product so that customers can access exactly what they want without distraction from other things. [Moi ici: A caminho de Mongo, o acelerar do bailado entre o aumento da heterogeneidade da procura, a alimentar e a ser alimentado por um aumento da heterogeneidade da oferta]
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Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in what regions or segments?
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What is happening already is the premium end of the market continues to grow and we will see the local sector grow very rapidly as it has done elsewhere in Europe. These concentrations lead to the mid-market being squeezed so that they have to move further up to the premium end of the market or have to become lower segment rather than to stay in the mid-market or stuck in the middle. [Moi ici: O velho fenómeno da polarização dos mercados e do "stuck-in-the-middle"]
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In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?
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My personal belief is that the UK health market will continue to grow, but I do think it will be sector specific. We observe that over 35% of our members who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things. Prices reflect one important factor, but also the concept of 24/7 operation. This enables us to attract people like doctors, nurses, bus drivers etc. We are available to them, whenever they want. This is the key behind 24/7 operation."

Continua.

Curiosidade do dia

O que estará por trás desta história "Padaria troca máquinas por trabalhadores e sobe salários"?

"“A fábrica estava equipada com as máquinas mais modernas, mas estávamos a perder clientes e a receber queixas de que o pão já não era a mesma coisa”, acrescentou.
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Perante o número de queixas, César Ferreira decidiu dispensar algumas máquinas e investir no trabalho manual, contratando mais pessoas.
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“A faturação cresceu e está estável"

Será que as máquinas não eram as adequadas?
Será que faltaram competências para as utilizar?

De realçar a atenção ao feedback dos clientes.

"Vender o que o mercado procura"

Há dias em "O importante é não generalizar receitas" critiquei este trecho:

""onde é preciso convencer o consumidor a comprar os produtos. [Moi ici: Este trecho está muito mal metido, uma concepção obsoleta. Em vez de produzir produtos que têm de ser impingidos, que têm de ser empurrados, produzir produtos que são puxados pelos clientes, que são co-criados com eles]"

Pela forma como o texto do artigo foi escrito até se fica com a impressão que a mensagem é do português que depois o texto cita, Sérgio Rebelo. Entretanto, descobri outros textos onde Sérgio Rebelo expôs o seu pensamento na primeira pessoa, "5 ideias para Portugal vencer a crise" (Fevereiro de 2013):

"1. Vender o que o mercado procura"Os portugueses querem vender aquilo que funciona no mercado interno", defendeu Sérgio Rebelo. "Acham que sabem o que é a qualidade e é isso que querem vender", continuou o professor, "mas o mercado português é pequeno e idiossincrático, por isso a ideia não funciona". O economista deu o exemplo do vinho, defendendo que este é um sector onde as empresas precisam de apostar em marcas mais fáceis de internacionalizar."

e "Sérgio Rebelo: crise pode ser a oportunidade"  (Fevereiro de 2013):

"Outro dos aspectos a ter em conta, segundo Sérgio Rebelo, é "vender ao cliente o que ele quer e não o que acha que ele deve comprar", sendo o produtor que se deve adaptar ao mercado para onde quer exportar. "Os portugueses querem vender no exterior o mesmo que no mercado interno e não funciona","

Mixed feelings

Primeiro a mensagem que me deixa optimista:

"A empresa de Melgaço apostou em produções limitadas, com o foco comercial direccionado para o segmento da restauração.
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os vinhos Soalheiro são uma resposta "a toda a tendência gastronómica mundial", que está a optar "cada vez mais por pratos simples, elaborados, mas simples, associados a vinhos com baixo teor alcoólico, elegantes e com frescura". Nos últimos quatro anos, a empresa tem registado crescimentos nas vendas superiores a 20%.
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A estratégia de António Luís Cerdeira "é a diversificação de mercados", até porque o foco comercial está na restauração.
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As perspectivas para este ano são de um bom crescimento nos mercados externos, alavancadas nos recentes prémios que a marca recebeu.
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"o crescimento é mais lento, porque não temos volume". A estratégia da empresa assenta na qualidade das uvas e em pequenas produções. "O nosso objectivo não é crescer em volume, os vinhos esgotam todos os anos", realça. O objectivo "é valorizar o território, a uva, os parceiros viticultores, não queremos massificar o vinho que fazemos"."

Todo este discurso pode ser enquadrado num todo coerente, muito em linha com a mensagem geral deste blogue,

Depois, a parte que nos deixa um sabor estranho:

"Actualmente, a Quinta do Soalheiro produz cerca de 200 mil garrafas e estima que em 2016 possa chegar às 300 mil. A capacidade instalada permite uma produção de 500 mil."

Como é que esta perspectiva de crescimento se encaixa com o discurso da primeira parte?

Trechos retirados de "Soalheiro em 25 mercados com vinhos de baixo teor alcoólico"

Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial

Já há dias escrevi em "Duas dúvidas de um anónimo da província" sobre as consequências da compra da Efacec nas escolhas estratégicas da empresa.
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Referi então que a aposta em direccionar a actividade para o mercado africano parece ser uma genuína escolha estratégica legítima.
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Não posso afirmar com segurança, ninguém pode, que será uma aposta bem sucedida. No entanto, é uma genuína escolha porque pressupõe que existe uma alternativa que se fosse verbalizada não soaria a algo estúpido ou absurdo.
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Qualquer genuína escolha estratégica pressupõe fazer algo de muito difícil, algo doloroso mesmo.
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Renunciar!
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Escolher algo em consciência e com intenção estratégica, porque os recursos são escassos, implica renunciar a opções que fariam todo o sentido sob uma outra orientação estratégica. Contudo, renunciar é muito difícil. Por isso, muita gente adia uma inflexão estratégica. Por isso, muitas empresas que poderiam fazer uma transição controlando o ritmo da mesma, acabam por adiar até serem condenadas a fazer algo já sem essa capacidade de controlo.
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Volto a encontrar nos media mais uma referência à Efacec, "Efacec vende negócio de logística a empresa alemã". Uma empresa que foi comprada recentemente... se a operação de venda estava acertada há cerca de dois meses, de certeza que os novos donos sabiam da mesma. Será que a pressionaram? Por que é que estas duas vendas ocorrem na mesma altura e nesta sequência?
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Muitas vezes, o que impede estas vendas é o muito humano sentimento de perda, "Endowment effect". Alguém, vendo o panorama de fora, pode propor, com independência e a objectividade possível, uma decisão que os de dentro recusam porque há muita bagagem emocional associada. Outras vezes, o que impede estas vendas é ainda mais perigoso, porque mais profundo e mais difícil de diagnosticar, a incapacidade de abandonar um modelo mental que limita os pensamentos e as opções.
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BTW, depois desta sequência de notícias sobre vendas, li "Grupo tailandês Minor oferece 82,5 milhões pelos Hotéis Tivoli" e pensei:

http://t.co/ZfqsL3Fxqd impressionante como os estrangeiros estão tão confiantes no futuro do país

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 8, 2015

A caminho da Sildávia

Não pensei que a resposta viesse tão depressa. Começaram! Em Espanha, com "Industria prepara un impuesto contra la batería de Tesla".
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Em "Para reflexão (parte III)" terminei o postal com:

"Conclusão, sem a protecção dos governos, as utilities, are toasted."

E a protecção avança rapidamente, tão rapidamente, que a gente fica a desconfiar...
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Ontem em "Why Greece is not Ireland" li uma justificação interessante:

"Unmodernised capitalism
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The difference is: Greece is an unmodernised capitalism where you can’t impose austerity at this level and hope to modernise at the same time.
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The problem is, the deep structures of Greek capitalism mean you can only modernise by unpicking things carefully and with consent."

Parece que no sul da Europa sofremos desta doença... cá, recentemente tivemos o exemplo da Uber. Será que os burocratas de Bruxelas nos podem salvar? (outra vez este weird feeling de que os burocratas de Bruxelas nos podem salvar de nós próprios) Será que queremos ser salvos? Será que, como comunidade, preferimos estar a caminho da Sildávia venezuelana, lenta mas seguramente?

Isto é tão triste... "Why nations fail"? por causa de instituições extractivas.

HT ao João Pereira da Silva.

Curiosidade do dia

"Em termos das variações homólogas mensais, em abril de 2015 as exportações  aumentaram 9,7%, principalmente devido à evolução do Comércio Intra-UE (traduzindo  o acréscimo generalizado a quase todos os grupos de produtos, em especial nos Combustíveis minerais, Máquinas e aparelhos e produtos Agrícolas). As importações aumentaram 16,0%, devido à evolução tanto do Comércio Intra-UE como do Comércio Extra-UE, reflexo dos aumentos registados na totalidade dos grupos de produtos, mas sobretudo nos Combustíveis minerais, produtos Químicos e Veículos e outro material de transporte. Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, em abril de 2015 as exportações aumentaram 5,5% e as importações aumentaram 13,2% face ao mês homólogo (respetivamente +8,7% e +9,9% em março de 2015)."

Isto apesar das exportações para um dos nossos principais mercados Extra-UE, Angola, terem caído quase 24% durante o primeiro trimestre de 2015, dada a situação provocada pela queda da cota-


Trecho retirado de "Estatísticas do Comércio Internacional Abril 2015" publicado pelo INE

Continua a não bater certo ...

Em Abril passado escrevemos "Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo..."

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Agora, chegados a Junho, continua a não bater certo com o discurso do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal:

"Volvidos os primeiros 6 meses do ano, e em jeito de balanço, este comparador de preços de hotéis realizou uma análise comparativa dos preços da hotelaria em Portugal face ao ano passado e apresenta como principal conclusão que Portugal tem apresentado um perfil de crescimento crescente. Segundo o estudo, em janeiro (+4,1%), fevereiro (+4,2%), março (+6,5%) e abril (+7,9%) o nosso país registou subidas cada vez mais expressivas nos preços; em maio este crescimento atingiu a marca dos 10% e agora, no mês de junho, situa-se nos 14,3%."

Trecho retirado de "Hotéis Portugueses Estão 14% Mais Caros: Preço Médio Por Quarto É Agora 112 Euros"

Os modelos low-cost podem ser seus aliados

Ao ler "Medium is not a publishing tool" fiquei interessado na descrição histórica do Blogger e nas possíveis analogias para muitas empresas.
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Por exemplo, acerca do papel dos modelos de negócio low-cost para atraírem novos clientes, novos utilizadores, para o sector. Clientes que depois podem evoluir nas suas necessidades e serem atraídos por outras empresas com outras propostas de valor mais elaboradas:

"Twelve years ago, I was heading Blogger at Google and frustrated we kept losing users to our competitors, like Movable Type from Six Apart. A common phenomenon at the time was that people would start blogging on Blogger — because it was free, popular, and easy to set up — and then “graduate” to more powerful tools.
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Movable Type, Greymatter, and, later, Wordpress, had a much higher barrier to entry (before WP had turnkey hosting). But once someone had discovered the joys of sharing thoughts on the Internet, they were willing to invest the effort in order to get the added features and flexibility that the install-on-your-server software afforded.
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Understanding Blogger as we did at the time — as a software tool for creating and publishing web sites — we found ourselves in the race many software makers  know well: Add features, get more users. Competitor adds more features, lose  users.
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Today, we all understand the Internet business is not the software business. We strive to build networks and platforms. We compete on user experience (and marketing, to some extent). Features and flexibility are far down the list of  competitive tactics, at least when you’re dealing in consumer software (make that, services)."

Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas

Medo de subir preços?

A sua organização produz vómito industrial ou artesanato? Produz produtos maduros ou co-cria arte, ou personaliza?
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Arranje um tempo para ler e reflectir sobre "Can't Sell Your Art? Try Jacking Up Your Prices..."

Para reflexão (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII
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Acerca da importância da experimentação:

"One way to improve forecasts is to seek more data. But new research suggests that with fashion products, this doesn’t always help.
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Because creative industries are highly dynamic, historical data isn’t always useful on its own.
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They found an interesting wrinkle: We make better judgments about volatile demand when we consider only contextual data. Historical data seemed to impair the A&R managers’ ability to interpret context.
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Because algorithms can forecast linear relationships much better than the human brain can, Seifert’s team suggests letting a computer make decisions in stable environments where the predictions depend solely on historical data. But when asking someone to make a judgment call in a volatile environment, consider withholding historical information so that he or she can focus on contextual information. More data isn’t always better."

Trechos retirados de "When to Forget the Rearview Mirror"

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Muito interessante esta linguagem colorida e o comprovar de que Mongo é uma realidade também no fitness

"Small, specialised, independent fitness studios – classed collectively as boutique studios – have the potential to take significant market share from the large, big-brand, ‘big box’ fitness centres and DIY gyms, as well as becoming the drivers of overall market growth, reveals a new industry report published today. The boutiques can command hourly fees the others only dream of, they build loyal communities, they are attractive to investors, they have proven business models and they cannot simply be replicated, absorbed or priced out by big brand muscle.
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“The rise of the boutique fitness studio is set to transform an otherwise mature and sluggish industry that is inward-looking, over-absorbed with mergers, acquisitions and defensive strategies and not paying enough attention to what today’s customers, [Moi ici: Profundo! Falta de atenção para com os clientes actuais, muita preocupação com a defesa do status-quo] especially those with slightly deeper wallets, are willing to pay for.”
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Boutique studios generally specialise in just one activity, with indoor cycling and spinning common specialisms. Others include machine-based circuits, high intensity workouts and quality dance, pilates and yoga. Such activities are often to be found in ‘big box’ centres but the difference is that boutique studios stick just to their core offer and provide high quality, expert-led sessions that stretch their customers far more than self-led, DIY training but at a much lower price than one-to-one coaching. [Moi ici: Identificam os clientes-alvo, estudam a proposta de valor que vai ao seu encontro, não se concentram nos custos mas nas experiências, nos resultados, no JTBD]
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They also seek to provide a holistic quality experience, from meet and greet to deluxe changing rooms, coupled with technological convenience (eg apps to book sessions and monitor progress). And each boutique brand adopts an attitude throughout its marketing and service provision that reflects the mores and aspirations of its ‘tribe’, engendering identification and community loyalty.
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Boutiques charge much more than their larger counterparts per visit but do not have lock-in memberships: instead they live and die on a sustained quality of service that has people coming back for more."

“Just as stack-em-high giant supermarkets are struggling against smaller, localised competitors, so the big brand chain fitness centres could soon find significant market share slipping away to the insurgent, upstart boutiques that understand their customers’ needs so well.” 

Trechos retirados de "Boutique fitness studios fire warning shots at big brand fitness chains"

Curiosidade do dia

Notável!
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Apesar dos governos socialistas que vamos tendo por cá, segundo os dados do Banco de Portugal:

• Em 2005 as exportações representavam 28,5% do PIB (Boletim Económico | Inverno 2006);
• Em 2007 as exportações representavam 33% do PIB; (Boletim Económico | Verão 2008.

Agora, no Boletim Económico | Verão 2015 pode ler-se:

"Esta evolução traduz uma recomposição significativa da estrutura da despesa no sentido de uma crescente orientação de recursos produtivos para setores com maior exposição à concorrência internacional, à semelhança do que se tem observado nos últimos anos. Neste sentido, o peso das exportações no PIB em termos reais deverá aumentar 14 p.p. entre 2008 e 2017, situando-se em cerca de 46 por cento no final do horizonte de projeção."

"Banco de Portugal mantém previsão de recuperação assente nas exportações"

Muitas vezes o que falta é ...

Muitos empresários deveriam ler e reflectir sobre o conteúdo deste breve artigo "Wine Prices : How Marketing Changes Your Brain's Pleasure Experience of  Wine"

"people get more enjoyment from a wine they’re told is expensive and less pleasure from one they’re told is cheap—even if they are actually drinking the same wine.
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“Expectations truly influence neurobiological responses,” write the authors.
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Previous blind tasting studies have also found that when prices are hidden, most people don’t enjoy expensive wines more than cheaper bottles. Surprisingly, they even tend to rate inexpensive bottles slightly higher."

Num mundo cada vez mais sedento de experiências, cada vez mais atento à componente intangível que acompanha a oferta tangível, muitas vezes não é preciso produzir mais depressa, não é preciso produzir outras ofertas. Muitas vezes o que falta é a aposta nas histórias, no intangível, no marketing, muitas vezes o que falta é o conhecimento dos "bias" que a mente humana usa, como por exemplo, o associar "mais caro a mais qualidade". Recordar "Acerca das escolhas que fazemos" e as escolhas influenciadas pelo "priming"

Dúvida

Recordando esta imagem:

E estes dois postais AAA e BBB.
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É um bom começo para enquadrar este artigo "Europe’s Top Airlines to Spend Billions in Battle to Win Back Passengers":

"Europe’s two biggest airlines are rolling out more than €4 billion ($4.5 billion) in cabin upgrades in an attempt to arrest the hemorrhaging of lucrative premium passengers to Middle East rivals that have stolen their customers in part by wowing them with luxurious amenities aboard flights."

Ao ler o artigo não pude deixar de recordar o exemplo da Fiat que, no início dos anos 70 do século passado, tentou lançar topos de gama para o segmento de luxo. Contudo, foi um insucesso. Os consumidores eram incapazes de dissociar a marca Fiat de uma marca de carros familiares, não de topos de gama. Será que o mercado do transporte aéreo está preparado para pensar de forma diferente?
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Recordar isto "CCC".
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Será que faria mais sentido criar marcas próprias para servir apenas este segmento?
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Estas companhias aéreas não têm sabido lidar com o segmento low-cost, será que serão capazes de lidar com o segmento high-price?

Disrupção na banca, o que pode vir aí

Um conjunto de 3 artigos todos sobre o mesmo tema, a disrupção do sector bancário e financeiro, muito interessante. Por cá, estas espécies que vivem perto das fumarolas, devem conseguir tornar isto inconstitucional, ou avançar com providências cautelares que parem a coisa, a menos que Bruxelas proteja os consumidores... tão weird escrever isto sobre Bruxelas..

• "The unbundling of commercial banks"

"I think technology is impacting commercial banking in three main ways:

1. Increasing access to information thereby allowing businesses (businesses here refers broadly to small, medium and large businesses which would be the clients of commercial banks) to make better decisions

1. Reducing the friction/offering better experiences for businesses in conducting common activities

1. Lowering the fees on transactions for businesses by serving as a cheaper middleman

To show how the above unbundling is beginning to happen, I’m going to start with the key activities performed by a commercial bank to see how startups have emerged to serve as a better platform or help perform them more efficiently:

1. Checking and account management services

1. Loans and financing

1. Merchant services

• "Here’s why finance is about to be disrupted"

"Finance has the three main characteristics of an industry likely to be transformed by technology:

1. It traffics in bits, not atoms.

1. Its services are often delivered remotely.

1. There is little need for human contact.

Unlike other sectors with these characteristics — e.g., media, advertising, and travel services — finance hasn’t been disrupted.
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These are major obstacles to change in financial services. All of them, however, are now falling away:"

Por exemplo:

"Technology is changing how we think about scale in finance. There is a growing recognition that scale can come from the network, not just from a single large firm. It is increasingly true that “the network is the bank.” The notion that security comes from a large institution seems increasingly dated, especially when one “too big to fail” bank can be replaced by a network of “so small no-one cares” innovators."

"The financial industry is on the cusp of being transformed in a way that may make it unrecognizable. Changing demographics, changing technology, regulatory flexibility, and new open payment protocols are transforming the very idea of money and finance. Opportunities are legion to rethink old business models based on dated assumptions about costs, scarcities, time, and even the nature of money. The unbundling of financial services is ahead, and it looks transformative, with huge opportunities for startups and for incumbents."

•  "The Unbundling Of Finance"

"In a world where everything is being unbundled, allowing consumers to pick and choose from things like television shows and college courses, financial services are becoming à la carte, as well. People, particularly millennials, are moving away from single monolithic banking institutions serving the majority of their financial needs to hand picking the specialized services that work for them.
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What’s being disrupted: checking accounts, savings accounts and checks.
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What’s being disrupted: ATM cards, cash and checks.
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What’s being disrupted: large investment corporations like Fidelity and Vanguard.
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What’s being disrupted: credit card companies.
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What’s being disrupted: big banks with restrictive loan approval policies.
...
What’s being disrupted: accounts payable departments."

...

Como não pensar na ...

Ao ler "How Siggi's Grew From A Nostalgic Experiment To An Icelandic Yogurt Empire":

• como não pensar na incapacidade dos incumbentes em perceber que há gente insatisfeita, ou disponível para testar novas experiências, como não pensar que estão tão concentrados a seguir a sua religião da eficiência que pouco mais lhes interessa;
• como não pensar na importância de factores imprevistos no desenvolvimento das empresas, para o bem ou mal;
• como não pensar na importância da autenticidade;
• como não pensar na importância da motivação pessoal para testar e arriscar.

Para reflexão (parte VII)

No semanário Sol do passado dia 5 de Junho, no artigo "Exportar a arte dos alfaiates" encontrei um pormenor interessante:

"Além da Noruega, há outros três países em estudo para a primeira aposta, que replicará o modelo testado em Portugal - primeiro nas Amoreiras e depois no Norte Shopping, em Matosinhos, num investimento estimado de 800 mil euros nos próximos dois anos. «Já temos o alfaiate nas lojas, mas queremos que passe a olhar o cliente olhos nos olhos. A alfaiataria é uma tradição muito portuguesa e uma verdadeira arte, que tem grandes raízes em Alcains»,"

Bem na linha da experimentação e da abordagem bayesiana desenvolvida nesta série.
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Interessante, como em poucas linhas foram capazes de resumir a evolução da empresa face à evolução do meio, na última década:

"Durante décadas, a Dielmar não teve marca própria, colocando nas peças a etiqueta do cliente, nacional ou estrangeiro. Essa prática ainda hoje se mantém - a empresa não revela o nome das marcas internacionais para as quais trabalha -, mas na viragem para um novo século a administração soube antever a crise do têxtil. Apostou no valor acrescentado de uma marca própria, criou uma rede de lojas que compensou o declínio dos pequenos retalhistas e acompanhou a proliferação dos centros comerciais." 

Numa caixa a empresa critica o modelo actual em que as empresas que não são PME não têm acesso a fundos comunitários. A não ser que sejam multinacionais, acrescento eu.