Focalização em objectivos e definição de indicadores indutores

A primeira disciplina passa pela focalização num número restrito de "Wildly Important Goals".

"The second discipline is to apply disproportionate energy to the activities that drive your lead measures. This provides the leverage for achieving the lag measures.

... Lead measures are the “measures” of the activities most connected to achieving the goal.
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While a lag measure tells you if you’ve achieved the goal, a lead measure tells you if you are likely to achieve the goal. While a lag measure is hard to do anything about, a lead measure is virtually within your control. [Moi ici: Os autores queixam-se que os empresários com quem trabalham concentram-se demasiado nos indicadores de resultados. Interessante, a minha experiência é diferente, o que encontro muitas vezes são indicadores de actividades, indicadores de quantidade de trabalho e, poucos ou nenhuns de resultados]
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Once you have defined your wildly important goal it would seem natural, even intuitive, to then create a detailed plan listing all of the specific tasks and sub tasks required for achieving the goal in the coming months. But with Discipline 2, that’s not what you are going to do.
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Discipline 2 requires you to define the daily or weekly measures, the achievement of which will lead to the goal.
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A lag measure is the measurement of a result you are trying to achieve.
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Lead measures are different; they foretell the result. They have two primary characteristics. First, a lead measure is predictive, meaning that if the lead measure changes, you can predict that the lag measure also will change. Second, a lead measure is influenceable; it can be directly influenced by the team. That is, the team can make a lead measure happen without a significant dependence on another team.
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In Discipline 2, you create lead measures, the movement of which will become the driving force for achieving the WIG.
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There’s a problem with lead measures. Where do leaders normally fixate, on lead measures or on lag measures? That’s right. As a leader, you’ve likely spent your entire career focusing on lag measures even though you can’t directly affect them.
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The key principle behind lead measures is simply this: leverage. Think of it this way: achieving your wildly important goal is like trying to move a giant rock; but despite all the energy your team exerts, it doesn’t move. It’s not a question of effort; if it were, you and your team would already have moved it. The problem is that effort alone isn’t enough. Lead measures act like a lever, making it possible to move that rock. Now consider the two primary characteristics of a lever. First, unlike the rock, the lever is something we can move: It’s influenceable. Second, when the lever moves, the rock moves: It’s predictive.

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo de Mongo!
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No Estranhistão, o mundo será dos artesãos-fazedores (?), dos makers. Em qualquer makerspace,caseiro ou de bairro, existirá uma coisa destas "This Amazing Kickstarter Will Let You Print Your Own Circuit Boards".
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Lembro-me de ter 16/17 anos e o meu amigo André fazer circuitos impressos monocamada no quarto, seguindo as instruções daquelas revistas que existiam na altura. Quantas vezes fui com ele a uma loja em Santa Catarina no Porto comprar componentes para as suas criações.
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Mais tarde, no meu último emprego por conta de outrem, em 1993, trabalhei numa empresa industrial que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel. O impacte ambiental era medonho!
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Estive por um triz, com outros dois sonhadores, para avançar com a criação de uma empresa e com a compra de um equipamento laboratorial que a PT Inovação tinha parado em Aveiro, para produzirmos circuitos impressos para os makers que acorriam à empresa para integrarem nos seus protótipos. Estão a imaginar o que a empresa, dedicada a produzir milhões de m2 de circuitos impressos produzidos de forma eficiente para a indústria automóvel, pensava desses tipos que apareciam a pedir para se fazerem 3 ou 4 unidades...
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Por isso, valorizo muito esta possibilidade... uma forma de acelerar a produção de protótipos e a velocidade de escape em relação ao século XX e a Magnitogorsk.

"The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy."

"Most organizations, including the most tech savvy of startups, are working with a century-old framework, and they don't even know it,
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The first modern companies were bureaucratic juggernauts like the East India Company, and their practices still prevail. When you're running an empire, efficiency--not innovation--is king. For most of history, companies just needed to deliver products and services as quickly as possible to as many people as possible. Competition became about efficiency and scale, and the hierarchy of management we still use today emerged to divide the thinkers who had ideas and the doers who executed them.
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Efficiency is great if you can plan for the long-term," Pisoni says. "If you know what you're going to do for a long period of time, you can really get into the nuts and bolts of how to do it efficiently." But because efficiency, by design, locks in roles, processes and practices, it also makes it much harder to change.
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"The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy."
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The shift from the efficiency model to the responsiveness model is a cultural one--it means unlearning over a century of inherited instincts.
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"This uber-shift from efficiency to responsiveness requires a new framework for making all decisions on a daily basis."
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They don't run their factories at 100 percent utilization. They realized that running them at 80 percent meant that they could slip projects into the pipeline on short notice and ultimately sell more. [Moi ici: Interessante o paralelismo com os nabateus de Petra] "In some cases, you're getting less efficient, but it's okay because you can make more money by being more responsive,"

Trechos retirados de "Letting Go of Efficiency Can Accelerate Your Company--Here's How"

"Neste contexto, não entendemos como é possível o consumo privado recuperar no próximo ano»"

Sabem o que penso sobre os números do PIB:

"Prefiro um PIB com um crescimento nulo ou raquítico, a um PIB com um crescimento claro e (in)sustentado em mais despesa do Estado."

Isto porque entendo estas palavras de Taleb:

"Risk comes first because we can't survive.
Fragility is more important than growth.!" 

Entretanto acaba de sair a estimativa do INE para a evolução do PIB em 2014:

"Para o conjunto do ano 2014, o PIB registou um aumento de 0,9% em volume,"

O que tem de interessante este número? O PIB cresceu num ano em que o país não aumentou a sua dívida externa!!! (Ver o interessante gráfico)
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Entretanto, depois do:

"É preciso mais tempo e mais dinheiro"

De que já ninguém fala, pelo menos podiam-se questionar os seus proponentes sobre o que é que não correu como esperavam, surge outro momento de verificação.
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A primeira previsão do governo para o crescimento do PIB, feita em Outubro de 2013, foi de 0,8% e gerou muitas críticas e previsões de incumprimento:

os q ñ acreditam no crescimento do PIB +0,8% em 2014, acreditavam nas previsões de crescimento da receita nos orçamentos das universidades?
— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 3, 2013

Interessante recordar, por exemplo:

• de outro insuspeito, Filipe Paiva Cardoso "Nova austeridade faz desaparecer crescimento em 2014"
• "Banco de Portugal optimista?"
• "PIB: PS diz que previsões são «pouco credíveis»" (O que dirá João Galamba agora sobre "Neste contexto, não entendemos como é possível o consumo privado recuperar no próximo ano»"?)

Não basta inovar no produto

Recordando Fernando Pessa e as queixas dos inventores:

• Um guia (Agosto 2010)
• Invenção é diferente de inovação (Julho 2013)

Esta reflexão de Tim Kastelle "5 Important Points About Business Models".

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Não basta inovar no produto, é preciso pensar a nível de modelo de negócio.

Quando não escolhemos, outros escolhem por nós... azar!

"Business strategy is about the choices that a company makes in its attempts to achieve competitive advantage in a market. Some choices are explicit. They are documented in a plan or discussed at meetings. But many important choices are implicit in the myriad decisions we make, often without thinking of them as strategic, in the flow of running the business or on a project-by-project basis.
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Any budget involves choices about who and what gets more or less of finite resources. Firms are always making choices about which products or sales efforts to support, and which not to support [Moi ici: Vejo muito boa gente a esquecer-se desta parte, quando falam de estratégia, o que cortar, o que não apoiar, o que não desenvolver] with as much time, people, and money. There is no "ignorance is bliss" dimension to this aspect of business. You are better off being explicit. The focus of most people in a firm most of the time is on near-term operating issues. Nothing wrong with that. But without clarity about key choices, people can only pick up random, disconnected cues about strategy as they work, and alignment is then hit-or-miss.
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A strategy means continually asking, "Where are we spending too little and too much time, people, or capital?" Companies with coherent strategies do not treat all functions equally.
[Moi ici: Por isso é que os modelos de excelência são perigosos] Some are more important, and get more resources, than others....
Strategic choices are required, whether or not you acknowledge and communicate them within and beyond the C-suite. If your firm doesn't choose, then over time in any competitive market, one or both of two other parties will choose for you: either your competitors or (in voting with their feet) customers. [Moi ici: Mesmo quando não se escolhe... está-se a dar a outros o poder de fazer as escolhas que deviam ser feitas pela sua empresa]  Neither group necessarily has your best interests at heart."

Trechos retirados de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.

Curiosidade do dia

Apesar da evolução do PIB norte-americano:

As vendas no retalho tiveram esta evolução:

US retail sales down 0.8% in January, from -0.9% in December
— Markit Economics (@MarkitEconomics) February 12, 2015

Será por causa da obsolescência dos indicadores, dada a evolução do retalho online?
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Relacionar:

• How One Knitter Makes Almost $1 Million A Year On Etsy
• The Billion-Dollar E-commerce Company You Know Nothing About

Ou será por causa disto "Why does financial sector growth crowd out real economic growth?"
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BTW, em sintonia com Conrado Adolpho:

"Making sure items show up in Etsy’s searches is also crucial: "A huge mistake I see is lots of shop owners list products by the name they’ve given it, like ‘Juicy Frutti Tutti Garland.’ No one’s going to search for that." Instead, Shaffer usually opts for something more general, like "floral garland," or "tassle birthday party decoration.""

Acerca do investimento (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais exemplos da mudança em curso no país e que conseguem chegar aos media:

• "Maxipet Pronta Para Inaugurar Fábrica De 5 Milhões"
• "Eurocast constrói fábrica em Arcos de Valdevez" ("A multinacional francesa Eurocast Portugal do sector automóvel vai investir, até 2017, cerca de 23,4 milhões de euros numa fábrica que será instalada em Arcos de Valdevez e criará 130 postos de trabalho,")
• "“McDonald’s estima investir 130 milhões de euros até 2020”"

E se isto tiver pernas para andar "Qual o melhor país para investir? "Portugal", diz Nobel da Economia"?

Para reflexão, sobre a criação de mercados

Interessante, cruzar este texto:

"When you’re starting out with something new, it’s important to understand that your customer is never “everyone.” Even if your eventual potential market is huge, you need to start out by dominating a small niche.
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We need to work on big ideas, with big potential impact, but we have to start out in the smallest possible application.
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The reason for this is that we don’t know in advance how to make genuinely new ideas work.
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Making a new idea work requires three distinct sets of skills.  First, you need to have the skills of creativity and invention to get the new idea to work in the first place during the invention phase.  Then, you need to use your customer development and problem-solving skills to create a market with the early adopters.  Finally, you need different skills again to make the transition to a business model that will scale with mainstream customers."

Com este outro:

"Trap Two: Treating Market-Creating Strategies as Niche Strategies
The field of marketing has placed great emphasis on using ever finer market segmentation to identify and capture niche markets. Though niche strategies can often be very effective, uncovering a niche in an existing space is not the same thing as identifying a new market space.
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Successful market-creating strategies don’t focus on finer segmentation. More often, they desegment” markets by identifying key commonalities across buyer groups that could help generate broader demand."

A minha intuição, para as PME pelo menos, leva-me a preferir a abordagem do primeiro texto. Procurar um nicho onde seja claro quem são os clientes-alvo, onde os clientes-alvo possam ser clientes concretos e não descrições estatísticas. Como neste exemplo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal":

"Their invention is the Sesame Phone, a device tailored to read a person’s head movements so they never have to touch the phone with their hands. The phone was built for those living with paralysis, but its creators say even the able-bodied could find its “touchless” tech useful one day."

Será que a primeira abordagem funciona melhor com potenciais clientes underserved e a segunda com clientes overserved? Os primeiros não são clientes porque a oferta não existe, os segundos não são clientes porque a oferta existente é demasiado cara ou complexa?
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No entanto, como defendia Feyrabend, "anything goes" e "all methodologies, even the most obvious ones, have their limits".
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Primeiro texto retirado de "To Get Big, Start Really Small".
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Segundo texto retirado de "Red Ocean Traps" publicado na HBR de Março de 2015.

De volta à velha Atenas, a minha previsão

Nem de propósito. Ontem à noite, já depois de ter escrito "Cuidado com as previsões", encontrei "Learning to Become Athenians":

"After two or three centuries during which manufacturing consolidated into larger and larger enterprises, technology is now restoring opportunities for the lone craftsman making things at home—with extraordinary consequences for careers and lifestyles.
...
In classical Athens, with no industrial machinery and much of the work done by slaves whose maintenance costs were identical and whose capital costs reflected their skills, it was not possible to get an advantage in costs or in capital utilization. To compete successfully, you had to differentiate your product to make it worth more than your competitors’.
...
The nature of a society in which most households participate, at least occasionally, in making goods is radically different from the world we are used to.
...
The industrial revolution changed the economics of manufacturing by creating new forms of advantage based upon operating costs and capital investment. Starting in the eighteenth century, the lower costs offered by mechanization, mass production, and shared information drove production into fewer and larger units, and the amateur craftsman in the family workshop was squeezed almost out of existence.
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The nature of a society in which most households participate, at least occasionally, in making goods is radically different from the world we are used to. For citizens in ancient Athens, casual manufacturing was a vital income-earning component in a portfolio of activity. The industrial revolution changed the economics of manufacturing by creating new forms of advantage based upon operating costs and capital investment. Now, though, the information revolution is reversing the consolidating effect of the industrial revolution.
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After two or three centuries during which manufacturing consolidated into larger and larger enterprises, technology is now restoring opportunities for the lone craftsman making things at home—with extraordinary consequences for careers and lifestyles. The powerful trends toward making things oneself and choosing freelance careers over full-time employment recreate some of the economic and social dynamics of Athens between 500 and 300 B.C.—and pose important challenges to businesses and society. If we understand the forces behind the changes in industry structure since those times, we will have a better sense of how and why the dynamics of that structure are reversing and what that might mean for our daily lives.
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To build a large business, you have to win more volume than others in a competitive marketplace; this means having an advantage your competitors cannot match. For a competitive advantage to be of value, it must be manifested in one of the elements of return on capital: revenues, costs, or capital employed. In classical Athens, with no industrial machinery and much of the work done by slaves whose maintenance costs were identical and whose capital costs reflected their skills, it was not possible to get an advantage in costs or in capital utilization. To compete successfully, you had to differentiate your product to make it worth more than your competitors’.
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For a huge range of other products, which made up most of consumption—such as everyday clothes, basic ceramics, simple metalwork, and carpentry—there was no basis for differentiation. Almost all Athenian citizen households would have family members or slaves who made clothes. Some might make a surplus to sell; other households would have to buy some clothing. Many would have made simple wooden, ceramic, or metal objects for their own use and sometimes to exchange with neighbors or sell in the marketplace.
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The nature of a society in which most households participate, at least occasionally, in making goods is radically different from the world we are used to. ... By reducing their expenditures and bringing in some income through making simple household products, Athenian citizens managed to enjoy a rich and varied life. They had time to go to the theater and games, and some evidently had time to philosophize.
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The implications for the individual, for society, and for manufacturing companies are significant. For the individual, the restoration of competitive equality between the home craftsperson and the large factory creates real opportunities for the freelance lifestyle that many young people aspire to. As Forbes reported last year, 60 percent of Millennials in the U.S. stay fewer than three years in a job and 45 percent would prefer more flexibility to more pay.  In a recent survey, 87 percent of UK graduates with first- or second-class degrees saw freelancing as highly attractive, and 85 percent believe freelancing will become the norm.
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Some manufacturing businesses will face a completely new challenge, one in which the stock weapons of increasing efficiency and reducing costs will be of little use. Few makers will recognize the opportunity cost of their time in a very businesslike way, given the psychic rewards they find in exercising their craft. Now that the other components of cost (procurement of raw materials, training and product development expenses, marketing investment, and energy) are available at rates not much different from those achieved by large enterprises, would-be makers will not be deterred by price cuts from established players."

Parece que o BCG andou a ler este blogue!!!
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Está aqui tudo!!!
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Amostra:

• Indie capitalism e Mongo!!! (Dezembro 2011)
• Um mundo de artesãos... (Janeiro 2012)
• Alfaiates e modistas: o modelo de negócio do futuro (Dezembro 2012)
• Pós-industrial vs industrial, com uns laivos de pré-industrial (Janeiro 2013)
• O regresso lento mas persistente do semi-industrial (Fevereiro 2014)
• Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Janeiro 2015)

Conseguem imaginar as implicações desta mudança? Na educação, na cobrança de impostos, no retalho, nos transportes, nas comunidades, na humanização do mercado, no cálculo e interpretação das estatísticas, na circulação do dinheiro, ...

e encerro o meu caso

A primeira vez que escrevi sobre o tema aqui no blogue foi em Fevereiro de 2013 e, na altura, chamei-lhe "mais uma asneira dos políticos".
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Como é possível, dois anos depois, ler-se o seguinte título "Lei dos combustíveis low cost pode não ter impacto nos preços". Então, qual era o propósito da lei? Se a lei não vai mexer nos preços porque perderam tempo e dinheiro a introduzir mais socialismo na legislação? Não tinham técnicos que tivessem a coragem de lhes contar a verdade sobre o impacte da lei que se propunham criar?

"A Autoridade da Concorrência (AdC) tem dúvidas sobre o impacto positivo da lei que obriga quase todos os postos de abastecimento do país a vender combustíveis não aditivados - ou low cost - já a partir de meados de abril.
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no documento que apresentou ontem aos deputados, pode ler-se: "Não se antecipa que a legislação possa ter um impacto importante ao nível dos preços de venda ao público, porque não terá efeito direto nos custos de exploração dos postos convencionais".
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Para a AdC, o combustível simples é aquele a que se juntam os aditivos para fazer produtos premium e que, por isso, "o conceito de low cost tem menos a ver com o tipo de combustível e mais com o tipo de serviço que existe nos postos".
Contudo, diz Ferreira Gomes, "não quero agoirar o impacto de uma legislação séria e ponderada. [Moi ici: Eheheh isto soa-me a ironia] Não quero que me interpretem mal. Quero é que os mercados funcionem e desejo os melhores sucessos para a legislação"."

Não precisavam de esperar pela AdC.
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Bastava terem lido este blogue:

• Mais uma asneira dos políticos (Fevereiro de 2013)
• Modelo de negócio com mais peso que o produto na gasolina low-cost (Dezembro de 2014) 
• Reflexões sobre a doutrina Cristas (Janeiro de 2015)

Trechos retirados de "Lei dos combustíveis low cost pode não ter impacto nos preços"

A polarização dos mercados já vem de longe

Na senda de “The vanishing middle market” (Maio de 2006) e do fenómeno da polarização dos mercados, "How a Two-Tier Economy Is Reshaping the U.S. Marketplace":
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E, já agora, "Rushing to Cater to America’s Rich"

Curiosidade do dia

Um sinal de uma tendência que se irá acentuar no futuro?

"Apple has taken advantage of the drop in Swiss funding costs to issue SFr1.25bn ($1.35bn) of bonds, its first offering in the currency."

Trecho retirado de "Apple issues debut Swiss franc bonds" mais em "Apple plans debut of Swiss franc bond sale".

Cuidado com as previsões!

Sabem o que penso sobre os Estados Unidos e a sua crónica falta de paciência estratégica. Isso leva muitas empresas, a maioria mesmo, a concentrar-se em estratégias que valorizam acima de tudo a escala e a padronização.
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Assim, não admira que se conclua:

"50% of occupations in corporations today will no longer exist by 2025"

Claro que a minha reacção instintiva foi uma pergunta:

E quantas das corporações, empresas grandes, de hoje ainda existirão em 2025? 

A previsão escrita acima está na página 4 deste relatório "Fast Forward 2030 - The Future of Work and the Workplace". O interessante é que na página 3 do mesmo relatório encontro:

"81% of interviewees imagine that corporate wealth and value creation will be different in 2030 – driven by ideas and creativity."

Será que o mindset de empresas concentradas na automatização é compatível com o de empresas concentradas nas ideias e criatividade?
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Cuidado com as previsões!

Acerca das exportações de 2014

"Exportações aceleraram em 2014 se descontado o efeito dos combustíveis"

""Pese embora as exportações de bens tenham abrandado de 4,5% para 1,9%, de 2013 para 2014, excluindo os combustíveis, as exportações passaram de 2,1% (2013) para 4,3% (2014)". Além disso, Brandão de Brito refere que "as exportações de combustíveis caíram em termos homólogos 8,5%, em Dezembro de 2014, quando a taxa de contracção homóloga chegou a ser de 63,9% em Abril de 2014, ou seja, o efeito da manutenção de Sines está a dissipar-se", refere. Outro contributo negativo veio da "paragens na Autoeuropa devido à fraca procura no mercado automóvel europeu", lembra Rui Bernardes Serra, economista-chefe do Montepio."

 "Exportações agroalimentares cresceram 7,7% em 2014"

"2014 foi o melhor dos últimos 11 anos para as exportações têxteis portuguesas"

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros.
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o vestuário foi a principal categoria de produtos exportada, representando 60% do total das exportações do setor, no valor de 2,8 mil milhões de euros, tendo crescido 9%.
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Em comunicado, a ATP destaca também o aumento de 7% das exportações das matérias-têxteis, que representaram cerca de 26% do total exportado (no valor de 1,2 mil milhões de euros exportados), e o crescimento de 3% das vendas para exterior dos têxteis lar e outros artigos têxteis confecionados, que exportaram 656 milhões de euros e respondem agora por 14% do total das exportações da ITV nacional."

"Sapatos portugueses estão a andar para fora da Europa"

"tendo atingido em 2014 um novo máximo histórico: 1,87 mil milhões de euros, mais 7,7% do que no ano anterior."

"Exportações de alimentos e bebidas portuguesas crescem 6,5%"

"Olhando para o caso da fruta, por exemplo, regista-se uma subida expressiva de 27%. ... As exportações de peixe também aumentaram 15% para 673 milhões de euros. Já na carne, as vendas totalizaram os 211 milhões de euros, mais 21%.
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Contudo, em termos de valor, é a indústria transformadora (onde está incluída a produção de cerveja ou de conservas, por exemplo) que mais vende para fora de portas: 3723 milhões de euros. Face a 2013, estas empresas conseguiram exportar mais 3,3%. Analisando mais à lupa a lista dos produtos, regista-se um crescimento de 7% nas vendas de bebidas e vinagres, para quase 1,2 milhões de euros.
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A exportação de máquinas e acessórios também mostrou um desempenho positivo, crescendo 4,7% para 6246 milhões de euros. No material de transporte, onde a Autoeuropa tem um contributo decisivo, o comércio aumentou 1,9% para 7064 milhões de euros. No caso específico dos automóveis, o crescimento foi de 7,1% para 1979 milhões de euros.
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O movimento inverso deu-se nos combustíveis e lubrificantes: as exportações derraparam 19% para 3850 milhões de euros."

"Pires de Lima: "Não foi um ano brilhante, mas foi o melhor de sempre das exportações"" [Moi ici: Até o ministro acaba enganado pela propaganda dos títulos dos media]
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"Uma longa caminhada"

- Nós não fazemos isso!

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales" recorda esta tira:

Como não associar a última imagem à tirada de Terry Hill e recuar ao Verão de 2008 em "The Most Important Orders are..."
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Só uma empresa com uma estratégia pode dizer:
- Nós não fazemos isso!

Variedade e variabilidade

Os anos passam, as modas vão e vêm.
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Coisas que eram verdade passam a mentira e vice-versa.
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Contudo, muita das ideias da origem deste blogue continuam a aguentar a corrosão do tempo.

Em Novembro de 2007 escrevemos "A Dream Society":

"Atenção variedade, não é o mesmo que variabilidade."

Em Julho de 2006 escrevemos "A variabilidade é inimiga da variedade"
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Ontem, Seth Godin escreveu "Variance or deviance?" na mesma onda, embora ele devesse ter escrito variety e não variance.

"if you accept differences as merely variations,[varieties] each acceptable, then you realize that there are many markets, many choices, many solutions."

Este é o truque das PME, é o truque que quem gizou o famigerado acordo ortográfico nunca percebeu.

PME devem fugir das estratégias do rolo compressor da padronização, da uniformização.

Oportunidade de trabalho

Empresário pediu-me para divulgar esta oportunidade de trabalho, aqui vai:

Curiosidade do dia

Estratégia não é isto

"Success and failure in business are not only due to luck, timing, and effort. These things matter. But so does a strategy that makes coherent choices, effectively allocates available resources, and communicates to people in the field. So, what is and is not strategy, and what must you recognize before you can craft a coherent and communicable strategy for sales?
...
Strategy is not the same as mission or purpose.
...
[missions] are analytically useless for doing what any coherent strategy must do: specify where we do and don't play in this world, and how we propose to win in those places where we do choose to play.
...
Strategy is not the same as values.
...
Strategy is not the same as war or a battle plan.
...
business, unlike a war or battle, is not primarly about defeating an enemy. Business is primarly about customer value: targeting customer groups and tailoring sales and other activities to serve those groups better or differently than others.
...
"The purpose of a business is to create a customer." That's also the purpose of purpose and any business strategy. Make customers, not war." 

Trechos retirados de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.