Acerca do investimento (parte I)

No último "Inquérito de Conjuntura ao Investimento - Inquérito de Outubro de 2014" do INE leio:

"De acordo com as intenções manifestadas pelas empresas no Inquérito de Conjuntura ao Investimento de outubro de 2014 (com período de inquirição entre 1 de outubro de 2014 e 19 de janeiro de 2015), o investimento empresarial deverá apresentar uma taxa de variação nominal de -2,2% em 2015. Os resultados deste inquérito apontam ainda para um aumento de 1,0% do investimento em 2014, traduzindo uma revisão em baixa face às perspetivas reveladas no inquérito anterior (variação de 2,4%)."

Entretanto, também li:

"Portugal saca partido al retorno de la producción. La industria textil del país está rozando el límite de su capacidad, hasta el punto que hay fábricas que no pueden aceptar más pedidos. A pesar de las crisis que han azotado al sector en la última década (la de la liberalización del comercio textil y la financiera), el textil en Portugal ha mantenido su estructura y se ha sabido adaptar a una nueva demanda de series cortas y con elevado valor añadido."

Ou seja:

"El presidente de ATP asevera que la actividad del sector está cerca del pleno rendimiento y asegura que, en el primer semestre de 2014, llegó incluso a alcanzar su máxima capacidad. Fue entre enero y junio del año pasado, cuando Vaz constata que hubo talleres que tuvieron que rechazar pedidos. En el segundo semestre del año, esta situación se relajó. Sin embargo, el sector mantiene las expectativas altas para 2015.
...
En 2014, a raíz del incremento de la demanda, la inversión se reactivó, sobre todo en maquinaria y estructura. Según el directivo, en 2015 se espera que esta tendencia se mantenga."

Trechos retirados de "Portugal saca partido al retorno de la producción: la industria textil roza el límite de su capacidad"

Continua.

Para memória futura - uma aposta

No passado dia 31 de Janeiro escrevi no Twitter:

" não deviam escrever produção mas embalamento. acredito q vão aproveitar o fim das quotas e importar muito" 

A propósito de "Investimento da Jerónimo Martins vai triplicar produção de leite em Portalegre"
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No passado dia 30 de Janeiro escrevi no Twitter:

"será q se comprometem com a continuação da compra aos produt. alentejanos? a partir de Abril haverá + leite low-cost"

A propósito de "Jerónimo Martins compra fábrica de Portalegre à Serraleite"
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Hoje, li "Produtores receiam perder margem negocial com entrada da JM no sector do leite".
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Posso estar enganado e, por isso, este postal. Uma espécie de aposta acerca do que pode acontecer no futuro assim que a nova fábrica estiver a operar em força.
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A partir de Abril vão acabar as quotas leiteiras, vai ser possível comprar leite  a produtores de outros países, por exemplo, haverá possibilidade de comprar do outro lado da fronteira.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte III)

Parte I e parte II.
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Volto à metáfora:

depois de ler "Guerra de preços é a maior preocupação para as PME":

"A concorrência agressiva e o dumping de preços são a grande preocupação das pequenas e médias empresas em Portugal. João Vieira Lopes, presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), prefere falar em "guerra de preços", por via do esmagamento das margens, e admite que a situação foi agravada com a crise. E as PME "são mais vulneráveis, porque não dispõem da almofada financeira que têm as grandes organizações" que lhes permita entrar nessa guerra de preços em igualdade de circunstâncias, explica."

Qual a mensagem deste blogue?
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Fugir da guerra dos preços (por exemplo em "O trabalho que se devia iniciar hoje" (parte I e II)).
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Qual é o pensamento do mainstream?
É este:

"E porque não se associam as PME para ganhar escala e poder negocial?"

Escala, dimensão, volume... só isso gera poder negocial. Contudo, neste mundo globalizado, a competição pelo preço é sempre traiçoeira.
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Que rodas é que tento "vender" neste blogue para este desafio?
Repararam que nem uma palavra sobre diferenciação, sobre aposta numa marca, sobre aposta no marketing aparece no artigo?
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Por que é que este blogue não chega a estas PME? Por que é que a mensagem deste blogue não chega a estas PME?

Mais material para uma narrativa - continuação

Na sequência de "Mais material para uma narrativa" temos "Revista WINE elege moscatel de Setúbal de 1911 como o melhor de 2014".
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O tal trabalho para duas ou três gerações seguidas (parte I, parte II, parte III e parte IV).

Curiosidade do dia

Esta manhã, na linha do tempo do meu Twitter, observei uma foto de mil e oitocentos e muitos onde se mostrava uma porta que publicitava a possibilidade de fazer telefonemas de uma cidade na Califórnia para São Francisco por 50 cêntimos o minuto.
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Algures a meio da tarde, veio-me um pensamento... em que é que alguém saído do século XXI, e após uma viagem no tempo tivesse aterrado naquela cidade naquele ano, poderia utilizar o telefone para longas distâncias como uma vantagem competitiva nos negócios? Quantos negócios inexistentes até então poderia criar?
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Quantas novidades tecnológicas apareceram nos últimos anos?
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O que é que um viajante do tempo, vindo do século XXII, utilizaria para desenvolver novos negócios e criar vantagens competitivas?

Delicioso

Um outro Miguel mandou-me este delicioso vídeo "Monocle Presents "Made in London""

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Mais makers, mais adeptos de Mongo, mais gente que aposta na produção para tribos, mais gente que aposta em indústrias tradicionais.
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O fabricante de colheres de pau tem uma frase... ter uma e dar-lhe significado é melhor do que ter muitas e serem "invisíveis"

Truque de pricing?

Quando li o título "Carnaval de Ovar: Camarotes de luxo a 2.500 euros", a minha veia cínico-irónica no Twitter concluiu que era urgente por cá um Syriza.
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Contudo, depois, numa segunda análise, após a leitura do texto, interroguei-me se não estaria perante um interessante truque de pricing, para estabelecer uma linha de referência para a contextualização de outros preços do evento.
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BTW, julgo que não deveriam ter revelado o número previsto de camarotes que podem instalar.

As empresas não precisam de ir a todas

Há dias desafiei uma empresa a focalizar-se no seu segmento premium e a criar uma outra empresa para lidar com o mercado do preço baixo. Tudo parecia bem encaminhado, já se ouvia música celestial. Contudo, quando a empresa referiu que também queria trabalhar o mercado do meio-termo (uma semana depois, descobri que falávamos de 4% das vendas do ano anterior), aí o disco começou a soar a riscado.
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Lembrei-me da cena ao ler "Ikea Acknowledges It Forgot The Internet". Será que a Ikea precisa de vender online? Será que a venda online faz parte da experiência Ikea? Será que é assim tão mau para a Ikea não vender online?
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Não vender online não quer dizer que não deva dar uma utilidade à sua presença online.
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As empresas não precisam de ir a todas.
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Nem de propósito, apesar de ser sobre a produtividade pessoal,"Accomplish More by Committing to Less":

"Believing that more is always more is a dangerous assumption.
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There’s a cost to complexity. Every time you commit to something new, you not only commit to doing the work itself, but also remembering to do the work, dealing with the administrative overhead, and to getting it all done in the time constraints involved.
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The unfortunate result of taking on everything that comes your way is that you end up spend more of your time managing the work and less time investing in truly immersing yourself in what’s most important and satisfying.
...
the people creating the most value for their organizations take a different approach. They start with having radical clarity on the meaningful work that will create results."

Obliquidade vs curto-prazismo

O Paulo Peres remeteu-me para este excelente texto "Dell mostra". O caso de alguém que percebeu o perigo do curto-prazismo e da falta de paciência estratégica. Depois da Dell sair da bolsa, inverteu a tendência de erosão e:

"“Paramos de ouvir os analistas e passamos a ouvir os nossos consumidores”, afirma Luis Gonçalves, presidente da Dell no Brasil.
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“Afinal, são eles que compram nossos produtos.” A grande mudança da Dell foi, na verdade, uma volta às suas origens como fornecedora de equipamentos para o mercado corporativo. [Moi ici: Focalização nos clientes-alvo] Em vez de buscar o glamour do design da Apple, ou a potência e o baixo custo dos produtos da Samsung, a fabricante americana apostou nas ferramentas mais pedidas pelos departamentos de TI das grandes empresas, como sistemas de gerenciamento e segurança."

E a rematar, algo que ninguém pode negar:

"“Vivemos em um mundo cada vez mais afetado pela miopia – governos que não enxergam além da próxima eleição, um sistema educacional que não enxerga além dos métodos de avaliação convencionais e mercados financeiros que não enxergam além da próxima grande transação”, afirmou o empresário, em artigo publicado no jornal americano The Wall Street Journal. “Toda empresa em qualquer indústria enfrenta os mesmos desafios e oportunidades da era digital. Precisamos encontrar maneiras de sair do ciclo destrutivo do pensamento de curto prazo. Se nós não inventarmos o futuro, alguém irá fazê-lo.” 

O artigo refere os resultados financeiros obtidos e o investimento em novas áreas como a nuvem.
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E voltamos ao tema da obliquidade. Por que a empresa deixou de eleger como objectivo principal os resultados financeiros, eles melhoram. E melhoram porque são uma consequência de se ter recentrado na satisfação dos clientes-alvo e esses é que são os donos do porta-moedas.

Curiosidade do dia

Dos 60 anos para os 10 anos.
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Mas o mainstream continua a crer que os grandes ficam cada vez mais grandes... como a história dos robalos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte II)

Parte I.

Ás vezes, na minha vida profissional, sinto-me como o tipo da figura a tentar apresentar a solução da roda.
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A falha é em grande parte minha, é fácil dizer que há resistência à mudança e colocar a "culpa", a responsabilidade nos tipos que usam rodas quadradas.
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E no caso da sua empresa, os seus clientes também preferem as rodas quadradas?
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São os clientes-alvo?
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A proposta de valor é clara?
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Os canais escolhidos são os adequados?

Contos de crianças

Os contos de crianças, as fábulas, têm a sua importância, lembro-me de o aprender com Chesterton.
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No entanto, acreditar que o sucesso se obtém sem esforço, sem dor, sem incerteza, sem paixão... é um conto de crianças contado para embalar adultos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte I)

De um clássico da HBR, "Choosing Strategies for Change" de John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger, Julho-Agosto de 2008.

"Organizational change efforts often run into some form of human resistance. Although experienced managers are generally all too aware of this fact, surprisingly few take time before an organizational change to assess systematically who might resist the change initiative and for what reasons.
...
the four most common reasons people resist change. These are a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its implications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change."

Em particular, "a low tolerance for chance" parece-me muito humano e mais difícil de detectar:

"People also resist change because they fear they will not be able to develop the new skills and behavior that will be required of them. All human beings are limited in their ability to change, with some people much more limited than others. Organizational change can inadvertently require people to change too much, too quickly.
...
It is because of people’s limited tolerance for change that individuals will  sometimes resist a change even when they realize it is a good one."

Como lidar com a resistência à mudança?

 Por exemplo, há momentos, depois de ler "A Disney MagicBand For Hospitals" comecei logo a pensar na resistência à introdução de tal sistema num hospital público... a Comissão Nacional de Protecção de Dados, as várias Ordens profissionais, os trabalhadores, os doentes, os fornecedores que perderiam a oportunidade de vender produtos e serviços que seriam tornados obsoletos, a comunicação social como megafone de tudo o que puder ser usado para criar tracção para a venda de notícias negativas... deve haver mais. Uns se calhar são casos perdidos, outros podem ser "trabalhados"

Acerca de Mongo e dos makers

"Between September 2011 and September 2014 the number of manufacturing jobs in London rose by 15%, the fastest growth rate in Britain.
...
The growth ... suggests some of the ways that manufacturing is changing.
...
British manufacturers are no longer sending work offshore quite as enthusiastically as they once did. Picky customers demand shorter turnaround times; few small companies can afford to wait four weeks for a ship if they want to restock or tweak their products. And the risk of someone copying or messing up a specialist, high-end design increases the farther the work is sent. Meanwhile manufacturing is “hollowing out”, with ever fewer blue-collar jobs and more highly-skilled workers, observes Nicholas Crafts, a professor at Warwick University. Factories are no longer crammed full of workers, but rely on a few individuals looking after advanced machinery.
...
In an increasingly competitive global market, being slightly unusual is also an advantage.[Moi ici: We are all weird and proud of it, cada um com a sua tribo] ... Partly because of its apparent rarity, discerning customers are likely to shell out more cash for something which is marketed as having been made in Britain."

Trecho retirado de "The great incubator"

Curiosidade do dia

É verdade que cada vez mais americanos trabalham como independentes, li esta semana que já são cerca de 53 milhões e, se calhar nos Estados Unidos aplica-se o mesmo critério que o INE aplica em Portugal, ou seja, trabalhadores independentes não contam como empregados (empregado é alguém que trabalha por conta de outrem).

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Lendo os louvores que se escrevem sobre o crescimento do PIB nos Estados Unidos e, sabendo da diferença para Portugal na demografia, este número surpreendeu-me:

Quando por cá a taxa de actividade ronda os 59% e é considerada como muito baixa.

Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões

O Miguel Pires, num comentário, chamou-me a atenção para "Bad Assumptions".
Ao ler:

"Bad Assumption 1: Markets are monolithic

If you look at a market monolithically [Moi ici: Como não recordar "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e "Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento"], simple math dictates that the average will be most heavily influenced by the majority. And, income distributions being what they are, the majority of customers in any market will have less money, and likely be inclined to prioritize price. Ergo, monolithic market analysis necessarily concludes that customers prioritize price.

Markets, though, are not monolithic. They are wildly disparate, able to be endlessly segmented not just by income, but by a whole host of demographic and psychographic factors. In every market there is a segment of people who have the means to buy nice things, and there is a segment that values a superior experience."

E os paralelismos continuam:

"Bad Assumption 2: Consumers only care about speeds, feeds, and priceThe old hoary chestnut that “Apple only wins because its advertising tricks people into paying too much” was raised in my Twitter feed last night, and while the holders of such an opinion are implicitly saying others are stupid, my take runs in the opposite direction: it’s not that people are irrational, it’s that human rationality is about more than what can be reduced to a number. Delight is a real thing, as is annoyance; not feeling stupid is worth so much more than theoretical capability. Knowing there is someone you can ask for help is just as important as never needing help in the first place."

E estas análises, baseadas nas "bad assumptions", são mainstream na Europa mas muito mais mainstream num país sem paciência estratégica como os EUA.


BTW, interessante este ponto:

"Apple lost more money to currency fluctuations than Google makes in a quarter"

Estratégias próprias em vez do Grande Planeador

Lembram-se daquele genuinamente bem-intencionado grito de 2005:

-Espanha! Espanha! Espanha!

E das suas consequências, para quem acredita no Grande Planeador e não pensa pela sua própria cabeça. O grito foi corrigido em 2010, o alvo foi alterado mas a crença no Grande Planeador manteve-se.
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Ontem, encontrei as vítimas mais recentes nessa crença em "Redução de exportações para Angola é "sinal de alarme", segundo a CNA":

"A Confederação Nacional da Agricultura (CNA) afirmou nesta quarta-feira que a eventual redução de exportações para Angola é “um sinal de alarme” perante as opções estratégicas nacionais viradas para as vendas ao exterior.
...
A CNA refere que “o essencial do esforço oficial” tem estado centrado nas exportações, levando à consolidação de “grandes empresas agro-industriais” e à concentração de certas fileiras vocacionadas para a exportação em detrimento da produção agrícola agro-alimentar nacional e o do mercado interno." 

A ser verdade a leitura da realidade da CNA, o que não garanto, pode-se pensar em mais um conjunto de vítimas do conto do vigário que é a crença no Grande Planeador. Então, o que é que a CNA propõe?

"“é tempo do governo encarar como prioridade a produção nacional (familiar) virada para o mercado interno”"

 Propõe que o governo, composto por sábios com informação perfeita, num mundo de econs muito racionais, mais uma vez decida pela cabeça dos empresários... pois.
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Prefiro a abordagem da Portugal Fresh, não esperar pelo papá-Estado e fazer o seu próprio caminho, o que gera coisas como "Fruta portuguesa chega aos supermercados Lidl na Alemanha"... isto acabou por me fazer lembrar das palavras de outra pessoa no sector:

"O presidente da Frulact, João Miranda, disse esta terça-feira, 13 de Janeiro, no Porto, que as empresas não devem estar dependentes dos apoios do Estado para se internacionalizarem. "Temos que investir, mas não considerar os apoios do Estado. Uma estratégia não pode estar condicionada por apoios", salientou o empresário."

A história acerca da oferta (parte III)

Parte II.

"in a market, there is always a price to pay, and the price is not just about money down.
...
Each person will trade off what they get vs. what they pay as they see fit.
...
The key point for brands is that they need to make it very clear to their customers what the trade-offs are. Most don’t. They don’t carry storylines that explain why consumers are paying what they’re paying and why they’re getting what they pay for. They sell an aspiration – which of course is a key aspect of marketing – but it is an uninformed aspiration because they often don’t position price as an expectation indicator. They still see it, and treat it, just as a cost.
...
Price, when it is talked about, should be the clear and present underwriter of the experience."

Mesmo numa relação B2B, esta abordagem faz sentido.
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Trechos retirados de "Why Price Establishes The Brand Experience"

Mais batedores do que gestores

Primeiro, recordar esta reflexão de Abril de ... 2007:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Depois, estes recortes do livro "XLR8" de Kotter que acabei recentemente:

"Management ensures the stability and efficiency necessary to run today’s enterprise reliably. Leadership creates needed change to take advantage of new opportunities, to avoid serious threats, and to create and execute new strategies. The point is that management and leadership are very different"

A figura que se segue, também retirada do mesmo livro:

Ilustra a evolução normal das empresas. As empresas novas, começam como entidades muito flexíveis, muito ágeis, muito informais, uma espécie de rede de relações concentrada em conquistar clientes e desenvolver produtos e serviços. Depois, à medida que a empresa vai amadurecendo, o desafio passa a ser de gestão, passa a ser de eficiência. Por isso, a empresa vai-se burocratizando, vai definindo formalmente as funções e responsabilidades.
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Nem sempre o perfil da pessoa para liderar a primeira fase, consegue adaptar-se ao perfil de gestor requerido pela segunda fase.

"Management is a set of well-known processes that help organizations produce reliable, efficient, and predictable results. Really good management helps us do well what we more or less know how to do regardless of the size, complexity, or geographic reach of an enterprise.
These processes include planning, budgeting, structuring jobs, staffing jobs, giving people time-tested policies and procedures to guide their actions, measuring their results, and problem solving when results do not fit the plan."

A par desta evolução natural intra-empresa, há que equacionar que vamos a caminho de uma fase da economia, Mongo, em que a incerteza aumenta, em que os benefícios da eficiência se reduzem e, por isso, o exemplo português do calçado e do têxtil, e a evolução do tamanho médio das empresas:

Por fim, este texto de Helena Garrido "Muita iniciativa, pouco capitalismo"
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BTW, recordar a influência da legislação no tamanho das empresas em vários países europeus:

• "As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone"
• "Acerca da dimensão das empresas"

Curiosidade do dia

O Pedro, numa mensagem do FB, alertou-me para este texto "O custo da ignorância", com uma mensagem bem em linha com este blogue:

"Quando falo com portugueses, ouço frequentemente queixas de que a nossa competição é a China e estamos condenados a baixos salários por causa da China. Estas pessoas não podiam estar mais erradas. Estamos condenados a baixos salários porque não conhecemos o mundo, nem o que os clientes estrangeiros querem. Há mercado para produtos portugueses se nós soubermos posicionar-nos no mercado. Escolhendo nós uma atitude de ignorância e baixa auto-estima não nos leva a lado nenhum, só nos atrasa. E, se pensam que eu não tenho razão, enganem-se.
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Na Fresh Market, uma mercearia gourmet, onde se faz compras ao som de música clássica, a lata de atum mais cara tem atum português e diz na descrição do produto "During his travels to Portugal, Cole spent some time in the south and discovered some fishermen catching tuna off the Atlantic coast.", [Moi ici: Suspeito de que será mais um exemplo de uma história para suportar um posicionamento. Portugal como sinónimo de autenticidade e de artesanato, ou seja, o contrário do mar del plástico, recordar a "marca Portugal"] mas a marca não é portuguesa--apesar de usar Portugal como forma de se distinguir da competição."