Humanizar uma empresa para os que a não conhecem

Ontem, numa empresa, que não pertence à fileira do têxtil, desafiei-os a estudar a possibilidade de criar um vídeo deste tipo:

A ideia não é a de copiar o filme mas a de usar o filme como base de partida para realçar um ponto forte da empresa, para humanizar a simples menção da sua empresa.
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Depois, chamei a atenção para a plataforma Tongal, como exemplo do que se anda a fazer em Mongo e, contei como a professora de Português do meu mais novo, que anda no 11º ano, os desafia a criar vídeos com mensagens publicitárias.
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Por fim, sublinhei a minha convicção de que em Mongo, as pequenas empresas nadam como peixes na água.
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À noite, encontrei "3 Ways David Can Beat Goliath":

"Social media is a playing-field-leveler.
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Small companies are also more able to pivot in the marketplace than a large company would be.
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Finally, most large companies cannot compete with small businesses when it comes to customer service."

Curiosidade do dia

O que eu me ri com isto:

Pena que o sr. José Santiago não seja visto como artista. Se frequentasse o circuito das galerias ainda era convidado para uma qualquer "festa" da Parque Escolar.

"para aprendermos como se pode dar a volta"

Quarta-feira passada, o JdN trazia uma entrevista com Francisco Veloso, Director da Católica Lisbon School of Business. A entrevista tem vários motivos para gerar alguns postais aqui no blogue. Cá vai o primeiro:

"Queria ver se punha aqui uns alunos a olhar para o sector do calçado. Porque tenho muita curiosidade em perceber o que está por trás dos números do crescimento do calçado. Quem é que são os protagonistas empresariais do ressurgimento desta indústria em Portugal?
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sabemos pouco da parte da gestão. Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta.
...
Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta."

Tendo em conta o que o entrevistado afirma num outra parte da entrevista, desconfio que ele está à espera de encontrar doutores e mba's. Vai ter uma surpresa!!!
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Aposto que estudam os casos da Google, da P&G, da Apple, e outras. Contudo, não tiveram tempo para estudar os casos de sucesso no país... faz-me lembrar uma frase do meu tempo de estudo universitário:
 - Em vez de uma universidade para a realidade portuguesa, um pequeno MITizinho desligado das necessidades do país.

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela:

O livro em suporte papel é mais barato que o livro em suporte digital. E o livro em suporte papel já está disponível, o livro em suporte informático só vai estar disponível no final de Novembro.
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Os custos do suporte digital são superiores aos custos em suporte papel? Aos custos do suporte em papel acresce ainda o custo da distribuição.
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Preço não tem nada a ver com o custo... se não estivermos a falar de uma commodity.

Aversão à perda: posicionamento, pricing e argumentação

"responds more strongly to losses than to gains (loss aversion)
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When directly compared or weighted against each other, losses loom larger than gains.
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Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory."

Fui reler Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" sobre a aversão à perda, motivado por algo que li em "Elevate" de Rich Horwath:

"positioning your offering's benefits as preventing a loss versus attaining the equivalent gain has a significant influenceon a potencial customer's decision making process." 

O que me leva logo a fazer a ligação ao pricing e a uma experiência pessoal com bombas... e a fornecer uma alternativa para o negociador que foi ultrapassado por alguém com o preço mais baixo, mostre o quanto o cliente irá perder por usar a alternativa mais barata.

O Portugal anónimo em acção (parte II)

As exportações têxteis crescerem 9,3% homólogos até Setembro é bom?
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O que dizer de:

"A Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA) revelou hoje que as exportações do setor aumentaram 13% entre janeiro e setembro face ao homólogo de 2013, ultrapassando os mil milhões de euros."

Entretanto, o presidente da republica vai celebrar o sector do calçado durante o dia de hoje em São João da Madeira. Óptimo!
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Espero que não se esqueça dos outros sectores.

Acerca da abordagem por processos

Há dias, no final de uma conversa de investigação numa empresa, comentei com o meu interlocutor:

- É tão giro falar consigo!

Depois, reconhecendo que a classificação não era a mais clara, corrigi:

- É tão interessante falar consigo.

Só no dia seguinte, ao fazer a curva para entrar numa autoestrada, é que, do nada, veio a explicação para o sentimento.

Todas as pessoas com quem tinha falado antes apresentavam uma visão departamental da empresa, observavam a empresa do seu posto de trabalho e não apreciavam o fluxo, não se manifestavam sobre o filme no seu todo.

Curiosidade do dia

Esta manhã fui surpreendido, mais uma vez pela negativa, pelo JdN. Em "Mínimos do crude ameaçam fazer disparar preços" encontrei a seguinte pérola:

"Com a queda das cotações, as companhias petrolíferas podem travar novos investimentos. Mantendo-se a tendência crescente da procura, a oferta pode não ser capaz de dar uma resposta adequada, puxando pelas cotações."

Isto é o texto do lead... o lead é suposto ser o sumo do artigo...
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Isto é matéria para artigo de jornal económico? Cão morde homem em todo o seu esplendor!
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Deviam saber que a melhor cura para os preços altos são... os preços altos e vice versa.

A parte que não se aprende na academia

"What separates a winner from a loser at the grandmaster level is the willingness to do the unthinkable. A brilliant strategy is, certainly, a matter of intelligence, but intelligence without audaciousness is not enough. I must have the guts to explode the game, to upend my opponent’s thinking and, in so doing, unnerve him.”

 A coragem para apostar numa certa dose de optimismo não documentado, a coragem de, por algum tempo, perder o pé.
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Trecho retirado de "Thoughts on Chess, Kasparov and Putin"

Um retrato de Mongo e de mais duendes

"But a few businesses are starting to invite customers deeper into the manufacturing process. It may not create rapid growth, but it can increase loyalty. Working side by side with employees to sand down a surfboard or lay brake lines in a car, customers develop personal relationships with these businesses, based not just on the pleasure that comes from owning a beautiful product, but also on the pride they take in having built something with their own hands.
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customers are looking for an experience, ... "To invite customers in to shape the product they will ultimately own is the highest level of respect,"

Dedico este trecho aos duendes da Velo Culture:

""There are 200 bike shops in New York City, and we don't compete with any of them." 718 Cyclery does sell preassembled bikes, but fewer than 25 percent of customers buy them that way. For the rest, the purchase begins with an in-shop consultation. [Moi ici: Co-criação] Once Nocella understands how the bike "will fit into their life," he presents a design and a detailed parts list for the customer to weigh in on. That can take minutes--or months. But when the customers are ready to schedule their builds, Nocella says, "all the parts are purchased and laid out on a table as in an operating room. They work with a mechanic, and they can do as much or as little as they want. [Moi ici: Mais co-criação] We are the project managers of their project" 

Trecho retirado de "Build-Your-Own ... Car? Some Startups Turn Their Tools Over to Customers"

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?
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E que tal aplicar uma espécie de judo? Em vez de contrariar o Golias onde ele é forte, fazer batota, actuar onde não lhe dá jeito nenhum!
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As ideias não são novas, no entanto, são mais um reforço do esforço missionário deste blogue, "A Not-So-Modest Plan To Save Bookstores From The Grim Reaper That Is Amazon":

"bookstores keep shutting their doors. Is the bookstore doomed? Yes, I‘m afraid it is - if it continues to compete with Amazon on price and volume. That’s a losing battle. But if bookstores compete on qualities that Amazon will never be able to duplicate, I believe there’s hope! (Provided Amazon doesn't open too many physical stores.)
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Bookstores need to tap into every customers’ sensory experience. Think of all the book genres that lend themselves to sensory exploration: all the cookbooks, gardening books, the do-it-yourself books.
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The entrance of every bookstore could become a sensory exploration zone: a movable kitchen, a mini-garden, a tool shed—something which not only catches the customer’s eye, but generates interest by stimulating all the senses.
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I would allocate two or three days a week for new cookbook authors to visit the store, bring their own ingredients, and use the kitchen free-of-charge. The bookstore would fill with the aroma of cookbooks! I would invite garden authors to bring pots, seeds, and plants, and demonstrate some of their garden tricks. Do-it-yourself authors could come and demonstrate their skills, everything from building a model plane to restoring a door. Then stores could promote their books—physically and online."

Os limites do eficientismo

Respeito muito um ditado que reza assim:

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A Walmart é um autêntico paradigma do sucesso baseado na eficiência, baseado em rapar o tacho até ao limite. Quando os membros da tríade (políticos, académicos e paineleiros) falam em aumentar a produtividade e a eficiência, têm quase sempre na mente o modelo de negócio da Walmart baseado na eficiência e na escala.
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O modelo da Walmart tem-lhe trazido sucesso. Contudo, até esse modelo tem os seus limites, como se pode ver em "Walmart Memo Orders Stores to Improve Grocery Performance":

"The dairy section in the Walmart supercenter here, just across the border from Queens, was sparsely stocked. Some gallon jugs of milk were dented, others soiled with what looked like dirt. The meat aisle had run out of ground beef patties and strip steak, and residue streaked some shelves.
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The disarray and out-of-stock items at just one store appear to be examples of wider problems that Walmart is pressing store managers to address.
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Some retail analysts say these problems stem from Walmart’s failure to have enough employees in its stores to do the many chores needed, like marking down aging items, rotating milk or getting needed goods from the back room to stock shelves.
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“Labor hours have been cut so thin, that they don’t have the people to do many activities,”"

O eficientismo funciona até deixar de funcionar.

Um bom exemplo

Apostar na diferenciação e servir clientes-alvo que se sabe quem são, apostando na co-criação:

"a Sonicarla Europa adoptou uma estratégia de diferenciação dentro do dentro do sector têxtil que tem vindo a gerar resultados de excelência.
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A empresa aproveitou o simples conceito seamless (têxteis sem costuras) e reconverteu-o num têxtil técnico e funcional, voltado, sobretudo, para o desporto e medicina.
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"Estamos sempre a procurar novas soluções que consigam responder às necessidades do nosso principal e exigente cliente, que é o atleta de alta competição",
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Neste momento, os clientes já começam a vir ao nosso encontro, o que é óptimo. Os produtos são desenvolvidos em parceria com eles, eles expõem as suas necessidades e nós rapidamente conseguimos desenvolver testes, criar protótipos e apresentar-lhes soluções,"

Trechos retirados de "O têxtil do futuro"

Enquanto o incumbente não se define

Em "Elevate", de Rich Horwath, um conselho para os "challengers", as PME, que querem estabelecer uma testa de ponte num mercado dominado por incumbentes:

"A challenger mindset demands the discipline to make real trade-offs and focus one's resources with laser-like precision in only one or two areas that allow them to provide the greatest differentiated value to their targeted customers. I means not whining about a lack of resources and realizing you can´t do a little bit of everything in order to play it safe. It means embracing risk and breaking with industry convention to do something taht truly stands out."

Batota! Batota! Batota!

"Something happens to successful companies as they grow into behemoths ruling the corporate world: Their strategies are taken prisoner by bureaucratic planning processes, internal battles for scarce resources, external skirmishes to win market share, and intense short-term performance pressures.
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Fifty years after strategy went mainstream in the corporate world, it seems to have lost its power to drive smarter, faster decision making and execution."

Oportunidade para as PME usarem isto em seu benefício. Como? Apostando no que os grandes não conseguem: na rapidez; na flexibilidade; na proximidade; no foco.
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Batota! Batota! Batota!

"But a strategy is the result of making choices that answer these fundamental questions:
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• What  businesses should we be in, and how do we add value to them?
• Who are our target customers, and what is our value proposition to them?
• What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?
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It is all-too-common to have many plans and very little strategy, because strategy is difficult. Those questions above may be easy in concept, but I see many companies struggle to find distinct and compelling answers to them. "

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Trechos retirados de "Free Your Strategy from Annual Planning"

"Pricing is Contextual" (parte IV)

Parte III.
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Outra provocação blasfema para a Dona Estrela:

"Price is a HUGE differentiator. And sometimes the only differentiator. Many times the only major difference between products is its price. Last time I shopped for a tennis racquet, the store offered hundreds to choose from. They were lined up in price order, least expensive on the left, most expensive on the right. I noticed the expensive ones tended to have larger racquet heads. When I asked the difference, the sales person said that once you get about to about $150, there is little difference other than racquet head size and price. He said older people generally want a larger head size, and have more money to spend, so those racquets cost many multiples more. And guess what? They buy them."

E voltar aquela afirmação tão poderosa:

"Price the customer, not the service" 

"Price defines your customer. What kind of customer do you want? Your price will define the kind of customer you will attract, so proceed with an understanding of the ramifications."

Trecho inicial retirado de "7 Reasons to Think Twice (Or More) About Your Pricing Strategy"

Chegar mais cedo

Num projecto em curso, em que o critério de sucesso é o da subida das margens do negócio, esperemos que a Dona Estrela não se escandalize, um dos meus cavalos de batalha tem passado pela entrada mais cedo no ciclo da encomenda. Em clara sintonia com:

"A whopping 76% of the deals don’t go to the company that wins the competitive bake-off, where features make a difference, rather the win goes to the solution provider who engages early to help the buyer establish the buying agenda (Forrester)."

Entrar mais cedo e co-criar a oferta e fortalecer cumplicidades que resultam do partir a pedra. Quem vier a seguir tem um handicap.
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Descrever o processo e criar um fluxograma que sintonize a empresa a chegar ao tiro de partida mais cedo.
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Trecho retirado de "Your Unique Value: Solution Focused versus Challenge Centric?"

Hei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província

Sim, eu só sou um anónimo da província.
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Posso torcer o nariz ao que dizem ser o conteúdo do Plano Estratégico da PT, aqui e aqui, mas quem sou eu?
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Interessante recuperar este texto de 2005, "Zeitgeist Leadership":

"A leader’s long-term success isn’t derived from sheer force of personality or breadth and depth of skill. Without an ability to read and adapt to changing business conditions, personality and skill are but temporal strengths. An understanding of the zeitgeist and its implications has played a critical but unheralded role in some of the greatest business victories of all time."

E conjugá-lo com este outro de Novembro de 2014, "How the three rules drive telecom firms' performance":

"The history of the telecom industry ... is important because it created a set of deeply ingrained institutional beliefs and behaviors that were not appropriate in the context of new competitive realities. As a result, companies struggled, and some made poor decisions about how to approach new business realities.
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Research conducted across industries, described in "The Three Rules: How Exceptional Companies Think", [Moi ici: Livro comentado aqui no blogue] shows that the most successful enterprises are those that continually search for and find ways to create new value - that is, value that is not price-driven - and in the process, pursue growth. Examining the study’s most consistently successful businesses, the researchers distilled three rules that drive long-term superior performance . The three rules are:
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1) Better before cheaper: Don’t compete on price; compete on value.
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2) Revenue before cost: Drive profitability with higher volume and price, not lower cost.
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3) There are no other rules: Do whatever you have to in order to remain aligned with the first two rules."

E, então, o plano estratégico da PT concentra-se na redução de custos? OK, está percebido!

Curiosidade do dia

Ruivães, Vila Nova de Famalicão

"não resulta de nenhuma decisão matemática"

"Maria da Guarda: Criada de raiz para exportar" um exemplo interessante.
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Primeiro, a mudança do cereal para o azeite.
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Segundo, a decisão estratégica de optar por vender o azeite a granel, sem marca, para ser embalado em Itália como azeite italiano:

""Queríamos produzir muito azeite de grande qualidade a um preço muito competitivo para poder viver no mercado aberto. A partir daí, podemos vender o nosso azeite a granel ou embalado. Fomos optando por fazer parte da equação azeite a granel porque permite receber a pronto e entregar o azeite depois", esclarece. O azeite embalado, explica, tem um prazo de cobrança muito maior "que complica para quem já fez um ano de investimento até à colheita e depois ainda tem de esperar três a seis meses para receber". "Exige um esforço de capital muito maior com uma margem que nem sequer é muito atrativa", assegura João Cortez de Lobão."

As decisões estratégicas são deste tipo, cheias de sacrifícios. Não há decisões padrão. O decisor é o empresário, deve tomar uma decisão de acordo com a sua experiência, ambição e possibilidades.
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Apenas sublinho aquela frase lá em cima porque quero salientar, que a margem da venda de azeite embalado não resulta de nenhuma decisão matemática. Depende, e muito, de um esforço que a Quinta nunca fez, para criar uma marca, para criar uma história, para subir na escala de valor.