"making sense of value creation and co-creation" (parte III)

Parte I e parte II.
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Li "Diez retos para adaptarse al nuevo escenario del fitness" acerca dos desafios que o mundo do fitness tem pela frente em Espanha nos próximos anos.
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Houve um desafio que logo captou a minha atenção:

"Personalización. “El cliente pide cada vez más un servicio a su medida. Como mínimo, cada instructor debe dirigirse a sus clientes por su nombre”."

E foi como a sensação de um balão que subitamente se esvazia...
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Então a personalização resume-se a fixar o nome dos clientes? Que pobreza!!!
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E volto a alguns recortes da parte I:

“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.
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value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
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value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences"

Personalização é muito mais do que simpatia e familiaridade. Personalização é entrar na mente do cliente e perceber quais são os seus objectivos, quais são os seus motivos, qual é o seu propósito. Personalização é perceber que o que se oferece é só um recurso para integrar na vida do cliente, para que ele chegue a um lado escolhido por ele e diferente do do parceiro do lado e isso é que é importante.
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Personalização é perceber que o negócio não é o produto ou serviço, é o que o produto ou serviço gera na vida das pessoas.
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Personalização é ter uma carta, como a de Zander, um contrato único com cada cliente:

• onde é que ele quer chegar e quando;
• o que se espera que ele faça, para atingir o objectivo;
• o que se espera que o fornecedor faça, para o ajudar a atingir o objectivo;
• como e quando se monitorizará o progresso;
• como se celebrará o sucesso, para, depois, estabelecer novo contrato.

Por isso é que a service dominant logic faz ainda mais sentido para as empresas que prestam serviços.

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Continua.

Acerca das imperfeições dos mercados

No livro "The Economics of Industrial Organization: Fifth Edition", de William G. Shepherd e Joanna M. Shepherd, np capítulo 3 encontra-se uma secção dedicada aos malvados mercados imperfeitos. Os autores listam 19 categorias de imperfeição dos mercados:

E a sua empresa, que categorias pode manipular, para começar a fazer a batota da imperfeição dos mercados? Nem que seja para aborrecer estes economistas fanáticos de equações.
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Por exemplo, misturar as categorias 2, 4, 6, 8 e 12 é capaz de gerar uma nova Apple.

Curiosidade do dia

Neste dia em que se soube que o monstro cresceu mais uns milhões e a despesa também cresceu.

"making sense of value creation and co-creation" (parte II)

Parte I.
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Ontem realizei uma auditoria interna ao sistema da qualidade de uma empresa que apoiei até à certificação.
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A certa altura, ao auditar o processo associado à actividade comercial, "Divulgar a empresa", a conversa descambou para a vertente estratégica.

- Têm esses novos serviços que podem realizar para valorizar os produtos dos clientes...
- Mas é difícil, os clientes são muito conservadores, estão habituados aquelas referências e não saem dali.
- E o que é que têm feito para os "educar"? Para lhes dar a conhecer as novas possibilidades?
- Tem graça, há dias, para comemorar os 10 anos da empresa fizemos um jantar com um cliente que trabalha muito connosco e conversamos sobre isso. O designer deles ficou admirado, não sabia que ele podia propor alterações e que nós as podíamos concretizar. Desde essa altura, temos trabalhado muito em conjunto e têm surgido umas coisas interessantes.
- Agora, é pensar como é que pode, com outros clientes, desencadear esse tipo de conversas. Por exemplo, está a ver este produto? É "criminoso" o cliente que fabrica este produto não aproveitar o vosso potencial para torná-lo mais atraente.
- Pois é, andamos para marcar uma reunião com eles há algum tempo...

O poder da interacção... fortalece a relação, permite que ambas as partes subam na escala de valor e se diferenciem, permite que o fornecedor co-crie valor com o cliente.

Operacional vs estratégico

"What am I doing here? Can I, on the fingers of one hand, list the ingredients of success in this industry?
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How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
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I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."

Olhar de fora para dentro facilita o pensamento estratégico e minimiza o pensamento operacional.
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Trechos retirados de "Customers Are Better Strategists Than Managers"

10 anos!!!

Mão amiga chamou-me a atenção para a data...
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10 anos!!!
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Este blogue faz hoje 10 anos!!!
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UAU... que viagem tem sido!!!

Não tinha uma mensagem mais interessante?

Ao longo dos anos tendo acompanhado com alguma estupefacção e desconforto as actividades e manifestações do chamado Fórum para a Competitividade. Recordar "Não causa surpresa que fiquem surpresos":

• "Combates laterais, combates secundários" (2008)
• "Qual o papel de um Fórum para a Competitividade?" (2010)
• "Mudanças estruturais em vez de correr mais depressa" (2011)
• "Qual o retorno da atenção?" (2012)

Hoje, percebi que o governador do Banco de Portugal terminou ontem um seminário organizado pelo Fórum para a Competitividade com esta intervenção "Carlos Costa defende pré-reforma para trabalhadores com baixa produtividade". Uma intervenção ao nível desta outra, "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)".

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O governador do Banco de Portugal acredita mesmo que isto é um problema endémico em Portugal?

"“Seria necessário pensar (…) em como encontrar formas adequadas de ‘pré-pensionamento’ destes trabalhadores que, por razões ligadas à sua formação, à sua longa história de trabalho e até por razões ligadas à própria inadequação às novas condições [de trabalho], hoje frequentam sobretudo centros de saúde para obter licenças médicas e outros mecanismos de ausência temporária”, afirmou o governador."

Não tinha uma mensagem mais interessante, mais relevante neste momento para aquela audiência?

Iliteracia estratégica nos jornais

Ainda não tive oportunidade de ler o Plano Estratégico 2014-2020 do sector do têxtil e vestuário.
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Ao ler "Têxtil e vestuário fixa objectivo de vendas de 6,5 mil milhões até 2020" fica aquela sensação de que há muita iliteracia sobre o que é a estratégia e o que são objectivos estratégicos. Qual a grande ênfase do artigo?

"O grande objectivo do plano estratégico 2014-2020, hoje apresentado, é aumentar vendas e exportações.
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O sector têxtil e vestuário delineou um plano estratégico para os próximos seis anos cujo principal objectivo é incrementar o volume de negócios para 6,5 mil milhões até 2020" 

Alguém imagina um plano estratégico dedicado a baixar as vendas?
Alguém imagina um plano estratégico de um sector tradicional dedicado a privilegiar o mercado interno?
Estratégia é escolher entre alternativas, aumentar as vendas não é um objectivo estratégico, é uma consequência de boas escolhas feitas a montante.
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Depois, aparece algo que temos referido aqui no blogue ao longos dos anos:

"Paulo Vaz reconheceu que este objectivo implica também uma alteração da estrutura do sector, com a redução do número de empresas e de trabalhadores."

Recordar:

Talvez seja precipitado prever a redução do número de empresas e de trabalhadores. Por exemplo, o sucesso no sector do calçado já colocou a crescer essas duas estatísticas.
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O que talvez ele queira dizer é que o número médio de trabalhadores por empresa pode ter de baixar.
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Por fim, escondido no final do artigo aparece algo com sumo estratégico:

"As grandes oportunidades para o sector atingir este desígnio passam pelos acordos de livre comércio com os EUA e o Mercosul, que deverão abrir portas a uma entrada significativa dos têxteis portugueses nesses mercados.[Moi ici: Novas áreas geográficas] Explorar nichos de mercado, apostar em têxteis técnicos e funcionais e adquirir licenças [Moi ici: Isto sim, são escolhas, opções estratégicas] são outros dos caminhos para a indústria, revelou Paulo Vaz. A perda de competitividade por parte da China [Moi ici: Essa também pode ser uma escolha honesta, competir pelo preço mais baixo, sempre na corda bamba... preparem-se para eleger a Etiópia como o próximo malvado] e outros ‘players' mundiais poderá empurrar o sector português que soma a mais-valia da identidade europeia, sublinhou o líder da ATP. Investir no empreendedorismo no sector é também considerado essencial para o futuro." [Moi ici: Pena que não se fale na vantagem da proximidade, da interacção, da rapidez, da flexibilidade, das pequenas séries, e da moda]

"making sense of value creation and co-creation"

Mais um excelente artigo de Gronroos. "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.
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Eis alguns sublinhados:

"“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.” [Moi ici: Algo que permite isto "Move Over ‘Made In China’, ‘Made By Consumer’ Is The New Sheriff In Town" e que o requer] In this view, co-creation functions by activating operant resources

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value creation might be described more accurately as value emergence or formation
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Value is perhaps the most ill-defined and elusive concept in service marketing and management
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value creation entails a process that increases the customer’s well-being, such that the user becomes better off in some respect. Yet a service provider’s actions also may make a customer worse off
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When value is perceived as value-in-use for the customer, the focus is no longer predominantly on a customized bundle of products or services exchanged for a price. Instead, value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
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value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences
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Users’ accumulated experiences (individual and social) with resources, processes (and/or their outcomes), and contexts thus are the core of value creation, and value-in-use not only accumulates from past and current experience but also can be envisioned in future experiences.
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Value emerges through the physical or mental use of these resources, and sometimes even from possession of them, so the process of usage is the defining concept.
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Value creation may take place on different levels of consciousness, where becoming “better off” (or “worse off”) may occur in different ways (imagined before, perceived during, or evaluated after) in the experiential use process. Sometimes value is literally created (e.g., driving from one place to another); sometimes it just emerges for the customer (e.g., a feeling of freedom when driving around).
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Value-in-use implies that the customer, as the user, creates value and is the value creator, not just that he or she assesses or determines value. The customer creates and assesses value in a longitudinal and experiential process of usage. Therefore, in the same way that the firm controls the production process and can invite the customer to join it as a co-producer of resources, the customer controls the experiential value creation process and may invite the service provider to join this process as a co-creator of value. For our analytical purposes, we use cocreation to denote the joint process whereby firms and customers together (or customers with other actors), in interactions, create value."

Continua.

Subir na escala de valor, um exemplo

Mais um exemplo, desta vez da indústria de curtumes espanhola, sobre como actuar perante o perigo da commoditização quando o mundo muda e aparece um chinês com preços ridiculamente baixos:

"La industria de la piel de Igualada exporta en la actualidad entre el 80% y el 85% de su producción. Para este año, la patronal local del sector estima un crecimiento de en torno el 3% y el 5% respecto al ejercicio precedente
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“Para adaptarse al nuevo escenario, las empresas apostaron por la especialización, con el objetivo de ganar confianza en los mercados exteriores”,
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desde hace años la industria de la piel de Igualada trabaja para posicionarse en mercados de un elevado valor para impulsar sus exportaciones. El resultado del esfuerzo ha sido situarse como un proveedor estable para el lujo.
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En la actualidad, la industria de la piel de Igualada trabaja para consolidar la estrategia trazada a lo largo de todos estos años. Entre sus planes más inmediatos figura la creación del Clúster de la Piel de Igualada. Y es que además de contar con las empresas del sector, la localidad tiene dos museos dedicados a esta industria, un centro tecnológico específico y un campus universitario en el que se imparte el único máster en España dedicado a la piel."

Trechos retirados de "Armani, Dior, Hermès y Louis Vuitton convierten a Igualada en un polo mundial de la piel"

"fugir da componente utilitária pura e simples"

O grande desafio que se lança neste blogue, é o de conseguir que mais PMEs façam a transição da figura:

Esse é o campeonato onde os produtos são mais do que produtos, têm uma história, têm uma mística, têm uma narrativa associada.
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Este texto "Sole Mate" é um bom exemplo da demonstração do caminho a percorrer, fugir da componente utilitária pura e simples.

O papel das "coisas" na criação das experiências

A propósito deste texto "How Every Square Foot Of An Apple Store Is Designed To Make You Spend More Money", recordei logo este capítulo "Experience offerings: who or what does the action?" do livro "Creating experiences in the experience economy" editado por Jon Sundbo e Per Darmer:

"In this chapter two important contributors to experience production, employees and the physical environment, are considered. They are seen as being linked in an action network of interdependent causalities.
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The traditional view of ‘separateness’ in which employees are thought of as being one ‘variable’ of production, and the physical, material world is seen as another ‘variable’, is here complemented by an understanding in which employees and non-human objects are ‘thought together’ in a relational network. They are seen as heterogeneous entities which in their interplay may create the right circumstances for good customer experiences.
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In developing a relational–materialist understanding of the design of leisure experience offerings, the focus is on two important vehicles for experience production: the employees and the physical setting and its components. Broadly speaking, the focus concerns how the materiality of the organization (physical surroundings, building, layout, artifacts, design and so on), interplays with the organizational, social processes in the places of leisure. More specifically, the focus is on activity: who or what acts, and who or what creates the leisure experiences?
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things, objects and other non-human material entities actually act.
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Physical artifacts are important vehicles for action. They are potential mediators of stability, and potential mediators of change.
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The implication of this perspective is that ‘people’ are not sufficient as foci in attempts at creating organizational performance. In order to choreograph the action of offering experiences, several entities must be thought together: organizational action occurs in a relational network of heterogeneous entities.
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One central implication is that the material world, designing the hard stuff, should be a core focus for management, when trying to improve existing and create new service experiences for their customers."

O mito das patentes

Um artigo com informação muito interessante:

"Most awarded innovations are not patented...
Overall, we found that 269 awarded innovations (slightly less than 10%) were patented according to our matching criteria suggesting that the great majority of innovations were not patented. This percentage is slightly higher (12.56%) when  we consider only innovations that have been made by firms.
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our findings reveal that patent protection, even in this context, is actually a much less used appropriability strategy than it is generally believed.
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Our analysis has provided two types of evidence. First, a relative low number of important innovations are patented. Second, patent propensity tends to vary across industrial sectors and types of organization."

Trechos retirados de "Reassessing Patent Propensity: Evidence From a Data Set of R&D Awards 1977-2004"

Não é bem o que eu esperava (parte II)

Parte I.
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A propósito de "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português" lembrei-me de um texto de Steve Blank que não consigo localizar e, de um outro de Chris Anderson no livro "Makers".
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Blank recorda a história de Silicon Valley e da transição que ocorreu por volta do ano 2000. Silicon Valley começou por ser um local que trabalhava inovação para o complexo militar norte-americano, cada empreendedor tinha de montar uma unidade produtiva com todos os custos associados. Empreender significava começar por montar uma estrutura e contratar empregados para unidades produtivas.
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Hoje, com o software e a internet, é mais fácil e barato empreender, não é preciso fábrica, pode ser na China, o que sai fora das estatísticas, ou pode ser numa unidade produtiva que trabalha para marcas.
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Anderson recorda a história do seu avô, emigrante suiço na Califórnia, que tendo inventado e patenteado algo, não conseguiu avançar para a produção própria porque não tinha o capital próprio para isso.
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Hoje, com a internet é fácil descobrir uma fábrica estabelecida, disposta a trabalhar para outros.
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Voltando ao artigo "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português", quantas fábricas foram construídas? E quantos postos de trabalho no retalho tradicional foram eliminados?

• o efeito da consolidação na distribuição primeiro, com o aparecimento de centros comerciais e o desaparecimento do pequeno retalho independente;
• o efeito do comércio online que contribui para o desaparecimento do retalho físico;
• o efeito do aparecimento e generalização do fenómeno da produção em nome de outros em cada vez mais sectores;
• o efeito do aumento das barreiras à entrada com regulamentos e legislação;
• o efeito de novas versões de emprego e sub-emprego "Does Silicon Valley Have a Contract-Worker Problem?"; e
• o efeito da deslocalização para a Ásia.

Podem ajudar a explicar a contradição entre a fragmentação que Mongo está a trazer e o que revelam as estatísticas:

• "The Other Aging of America: The Increasing Dominance of Older Firms"
• "The Role of Entrepreneurship in US Job Creation and Economic Dynamism"

ir mais além e agir como consultores de compras

Muita da dificuldade identificada em "Uma sensação de vitória" está associada ao tema deste artigo "How You Can Leverage the “Why” Behind a Customer’s “What”".
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As empresas, os comerciais, têm tendência a comportarem-se como vendedores, concentram-se no quê.

"It is good to know, but there is so much more to a sales presentation than simply knowing what a customer wants.
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If we only focus on what buyers want, then we behave just like every stereotypical sales person who unloads an avalanche of feature and benefit jargon in an effort to make a sale."

As empresas e os comerciais devem ir mais além e agir como consultores de compras (recordar aqui, aqui e aqui):

"What did we discover in this version? The customer’s WHY!
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Once you discover what specific factors that turned them into a customer to begin with — the why — you hold the most powerful sales tool of all.
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The what is secondary. Aim for the why and change someone’s world!"

O que se compra é um instrumento, um recurso para processar e obter uma experiência, um resultado.

Não me admira

"More-Regulated Industries Experience Lower Productivity Growth"
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"Regulation and Productivity"

Curiosidade do dia

Chuva, sol, chuva, calor, ... resultado:

E quando o preço da concorrência é muito mais baixo?

"When confronted with a competitor’s price that is ridiculously low, the last thing you should do is think about lowering your price."

Por que é que o concorrente tem um preço tão baixo?
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Tem um modelo de negócio diferente?
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Se não tem um modelo de negócio diferente, o mais provável é que a oferta dele não seja igual à da sua empresa. Então, a sua abordagem deve passar por sublinhar e salientar as diferenças, para que o cliente não seja ludibriado por um mapa comparativo simples, ligeiro e enganador.
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Frase retirada de "How to Deal with a Competitor’s Price that is Super Cheap"

Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

Há anos que promovemos descaradamente a batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado.
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Assim, é sempre interessante descobrir gente que usa a mesma linguagem que nós:

"For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
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Know your competitive advantage, and you’ve answered the question of why you make money (and vice versa).
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The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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Defining and understanding segments correctly is one of the most practical things a company can do to improve its strategy."

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

e, doze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

Como era previsível houve um crescimento mensal do desemprego:

Vamos lá a ver se em Setembro se retoma o crescimento negativo mensal.