Não é preciso inventar a pólvora...

Ontem, fui assistir a mais uma iniciativa do Clube de Empresários de S. João da Madeira, antes da coisa começar, visitei um pequeno museu sobre a velha Oliva.

A certa altura, paro ... e vejo à minha frente aquilo que nos anos 50 do século passado era feito por uma empresa de sucesso e, que muitas PMEs e não só, de hoje, ainda não aprenderam.
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Muitos empresários continuam com a cabeça dentro da fábrica e julgam que produzir é tudo!
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Se forem ao museu encontrarão 4 ingredientes essenciais para o sucesso, para complementar uma oferta adequada aos clientes-alvo:

• publicidade;
• cursos; (quem vende um produto tecnológico tem de "educar", ensinar, os utilizadores, a vencerem a barreira e a aprenderem a usar e a tirar partido do produto)
• concursos (fixei uma foto de um concurso em Setembro de 1954. Outra forma de divulgar não o produto directamente, mas o que o produto permite fazer, o resultado do uso do produto. Por outro lado, os concursos são espaços de partilha entre utilizadores, o que fomenta a criatividade e o uso das potencialidades do equipamento e cria o bichinho para começar, entre quem assiste); e por fim
• feiras (a presença em feiras, actividade tão acarinhada neste blogue)

Não é preciso inventar a pólvora...

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Muitas vezes me interrogo sobre como teria sido a evolução da economia portuguesa se a transição para a democracia não tivesse implicado a decapitação da classe empresarial então existente nas empresas grandes.

BTW, ao desceram a Avenida Dom Afonso Henriques no Porto, ao chegarem à Estação de S. Bento, na esquina com a Rua do Loureiro, numa parede de um edifício arruinado encontrarão uma relíquia.

Acerca do impacte dos líderes nas organizações

"Gallup finds that companies fail to choose the candidate with the right talent for the job 82% of the time.
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Bad managers cost businesses billions of dollars each year, and having too many of them can bring down a company. The only defense against this massive problem is a good offense, because when companies get these decisions wrong, nothing fixes it. Businesses that get it right, however, and hire managers based on talent will thrive and gain a significant competitive advantage.
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Managers account for at least 70% of variance in employee engagement scores across business units, Gallup estimates. This variation is in turn responsible for severely low worldwide employee engagement. Gallup reported in two large-scale studies in 2012 that only 30% of U.S. employees are engaged at work, and a staggeringly low 13% worldwide are engaged. Worse, over the past 12 years these low numbers have barely budged, meaning that the vast majority of employees worldwide are failing to develop and contribute at work
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Performance metrics fluctuate widely and unnecessarily within most companies, in no small part from the lack of consistency in how people are managed. This “noise” frustrates leaders because unpredictability causes great inefficiencies in execution."

"Why Good Managers Are So Rare"

Mais do que o preço e do que os atributos

A revista Harvard Business Review deste mês traz o artigo "Tiebreaker Selling" de James C. Anderson, James A. Narus, e Marc Wouters. Não estou de acordo com tudo o que está lá escrito. No entanto, julgo que o artigo é útil para chamar a atenção para um ponto muito interessante, relevante quer para fornecedores não-estratégicos, quer para fornecedores estratégicos.

"We found that suppliers of nonstrategic products and services don’t fully appreciate this purchasing task. So when they try to land a deal, they make two common mistakes.
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They focus doggedly on their offerings’ distinctive features even when customers don’t want or need them. The hope is that features that go beyond the specifications will win over the customer and get him or her to pay a premium.
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During initial requests for quotes for nonstrategic oferings, purchasing managers vet potential suppliers on basic requirements and price. As long as suppliers meet the former and their price
quotes fall within a reasonable range—plus or minus 3% to 5% of the other fnalists’ prices is common— the purchasers let them stay in the competition and then ask them what else they can ofer. Many suppliers’ refex reaction is to lower the price."

Era importante que muitos comerciais lessem este texto, para perceber o que podem fazer para cativar o cliente no momento-chave. O truque não é o baixar o preço nem concentrar-se no produto. O truque é:

"If the salesperson takes the time to listen and devise a solution, the purchasing manager has his or her justifer and can then make the deal and move on to other business."

Acerca da diferenciação e do posicionamento

"second face of differentiation is the process of positioning the offering’s non-price outputs at a chosen distance from those substitutes, in the eyes of choosing customers. A competing substitute is simply one which customers regard as competing. Differentiation results in a differentiated offering. An offering is undifferentiated from its substitutes when customers are unaware of any difference, and choose only on price.

The word ‘differentiation’ is used to describe both (a) the seller’s choice of the direction and distance and (b) the resulting differentiated position of the offering.

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the ‘industry’ is found to be a poor representation or even proxy of the market in which an offering competes for customers, the case for industry analysis is weakened.

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A private market is ‘personal’ to a single competitor. Its list of competitors is not wholly shared with any of the other competing offerings. Their respective lists will partly overlap, but no two of them will be identical. This is another way of saying that each offering is differentiated.

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Figure 4.4 illustrates this concept of a private market. Offering A’s market overlaps with those of B, C, D and E. On the other hand, offering E is close enough to A, D, F and G to compete with them, but not to B or C. In this pattern it is not possible to draw the boundary of ‘the’ (publicly defined) market common to all the parties. It is, however, perfectly possible to draw a boundary for the private market of A, or of any other single offering."

Isto é muito, muito bom!

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

Plankton?

Os Golias, as empresas que apostam na produção em massa, gostam de olhar para os que estão dentro da caixa, os clientes-médios:

Os Davids do Estranhistão preferem olhar para uma tribo que esteja fora da caixa:

Esta metáfora de Seth Godin é muito boa "Are we not plankton?":

"Whales have to eat a lot of plankton. A whale needs an enormous number of these tiny creatures because, let's be honest, one plankton just doesn't make a meal.
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It's unlikely the whale savors each plankton, relishing the value that it brings.
For most modern marketers, quantity isn't the point. What matters is to matter. Lives changed. Work that made an actual difference. Connection.
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You are not a plankton. Neither are your customers."

Curiosidade do dia

Isto está lindo:

• "Administrador do S. João defende “extinção imediata da ADSE”"
• "Austeridade em Portugal cortou aos mais ricos o dobro do que tirou aos mais pobres"

A continuar assim ainda nos arriscamos, um dia, a vir a ter um presidente da república que nunca tenha sido funcionário público.

Turismo, liberalismo e estratégia... e treta

As minhas leituras recentes, são só isso, leituras, não são necessariamente Verdade, mas são as minhas leituras, aconchegam-me o ego porque vão ao encontro de ideias que tinha, fruto da reflexão que resulta da minha vida profissional. Coisas como:

• os mercados são imperfeitos;
• a heterogeneidade dentro de sectores de actividade é superior à heterogeneidade entre sectores de actividade;
• a unidade de análise não deve ser o sector de actividade, deve ser a oferta;
• o mais importante, para justificar a heterogeneidade do desempenho das empresas são as idiossincrasias de quem lidera e executa.
• ontem, comecei a ler um artigo de Eric van den Steen, "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy", académico que muito aprecio, e que escreve:

"the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO."

 Estão a ver os cromos que pedem estratégias nacionais?

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Escrevo tudo isto por causa deste artigo no jornal i, "Governo quer melhores estatísticas no Turismo e recusa aposta no segmento de luxo".

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Lia o artigo e pensava comigo mesmo, isto não faz sentido nenhum...

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Não faz sentido quer o que pensa ou deixa de pensar o governante, quer os pedidos e o choradinho dos empresários.

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Por que é que um empresário que aposta no sector do turismo de luxo há-de estar à espera do governo para o apoiar?

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Por que é que a opinião de um governante sobre o perfil de turismo que defende, deve influir sobre os apoios ao sector? Qual é o seu skin in the game? Por que é que têm de existir apoios ao sector?

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Ainda há bocado ouvi na rádio que o PCP quer saber porque é que em tempos de sacrifícios o governo terá dado 2,5 mil milhões de euros de benefícios fiscais para os que se movem melhor na côrte, por uma vez estou com o PCP, se os impostos estão altos para uns estão altos para todos, se não tornam o país atraente para o investimento, acabem com os PINS do Pinho et al e baixem-nos para todos.

"from mass production into mass customisation"

"We are now at the start of a new industrial shift, from mass production into mass customisation – a central driver behind what some have dubbed the “third industrial revolution”.
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At Techdept we think that this third industrial revolution will be greater facilitated by the trends we see online; of connected devices, frictionless sharing, and collaborative co-creation between brands, entrepreneurs and their consumers."

Trecho retirado de "Welcome to the 3rd Industrial Revolution"

Contextualizando as exportações portuguesas

Imagem retirada de "Has internal devaluation really helped Greek exports?"

Mudar de vida

Ontem, o Jornal de Negócios, trazia um artigo de duas páginas intitulado ""Agora é assim. Ficamos a olhar para o boneco o dia inteiro"":

"O consumo cresceu no último trimestre de 2013, garante o INE, mas os pequenos comerciantes do bairro de Benfica, em Lisboa, dizem que a retoma não passou por ali. Nem está a passar. Há dias inteiros em que não abrem a caixa nem atendem clientes."

Faço um convite à reflexão:

- Até que ponto a quebra na procura, de que os comerciantes entrevistados tanto se queixam, não passa por não se estarem a adaptar às mudanças na vida dos clientes e dos seus gostos?
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Se os clientes consomem menos marisco na "Cervejaria", porque não adaptar o menu às carteiras?
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Atribuir a quebra na procura à crise, desculpabiliza-nos e retira-nos pressão para mudar, para nos adaptarmos. Afinal, a crise não é, não será eterna, se ficarmos quietinhos e aguentarmos, quando ela acabar vamos colher os frutos desse tempo de sacrifício. Isso é, também, acreditar que os clientes não mudam durante uma crise, e que voltarão a ser os mesmos.
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Não negando a quebra agregada na procura, prefiro acreditar que um empresário deve procurar fazer a diferença, para melhor se ajustar à migração de valor realizada pelos seus clientes.
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É assim que nascem novos modelos de negócio, por exemplo.

Uma notícia expectável

Esta semana o Paulo Peres escreveu-me sobre um livro que leu e que em inglês se chama "Unstoppable", de Chris Zook.

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O Paulo leu a versão brasileira, com um título brasileiro: "Activos Ocultos".

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Activos ocultos são activos, são vantagens competitivas que uma empresa possui mas que estão escondidos, esquecidos, desprezados, ou são mesmo desconhecidos. 

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Há anos que o uso o marcador "batota" aqui no blogue. Por batota quero dizer, usar e abusar de uma vantagem competitiva.

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Qual é a grande vantagem competitiva da economia portuguesa?

Escrevo aqui há anos: a proximidade; a rapidez; a flexibilidade. 

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Lembram-se de "As mudanças em curso na China - parte II"? 

E da "Especulação" de Agosto de 2008?

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Agora, anos depois, começa-se a ouvir:

• "O "Made in China" está a perder tracção?"
• "Soros diz que o modelo de crescimento da China tem de mudar"

Por isso, esta notícia "Exportações têxteis bateram máximo mensal dos últimos 12 anos" é expectável. 

"As vendas deste sector tradicional ao estrangeiro dispararam 14% no primeiro mês do ano, face ao período homólogo, ascendendo a 411 milhões de euros."

Fica-me sempre na boca um travo na boca... o pricing.

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BTW, já encomendei o livro.

Sumo do Twitter

"Differentiation is the central concept of competitive strategy"

Este capítulo é excelente! Reparem no título "Differentiation creates private, not public markets"
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UAU!
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Posso traduzir para: a diferenciação cria a concorrência imperfeita, mercados desnivelados, não mercados onde vigora a concorrência perfeita.

"The convention is to say in an ‘industry’ or ‘market’. In other words, competition is taken to occur within either an industry or a market. Alternatively an industry is itself taken to be a kind of market. These two terms are explored in some depth. One conclusion is that the concept of the ‘industry’ is none too helpful in thinking about the competitive process. The other conclusion is that competition does take place in markets, but that in a world of differentiated offerings the boundaries of those markets are rather different from the conventional view of them. This has important practical implications.
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Whose point of view determines how an offering is positioned? The answer to this must be the customers’ point of view. The objective of a competitive strategy is to win the preferences of its target customers. It follows that the customers’ views determine how the offering is in fact positioned, how it compares with competing substitutes.
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Differentiation is the central concept of competitive strategy.
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[Moi ici: O trecho que se segue é pura poesia] the purpose of differentiating an offering, of distancing it from its competing substitutes, is to boost the seller’s freedom to set prices. Distancing is the means, pricing freedom the end."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"- Please! Go ahead punk, make my day"

"Here’s a simple rule for the second machine age we’re in now: as the amount of data goes up, the importance of human judgment should go down."

Apetece dizer aos grandes:

- Please! Go ahead punk, make my day.

Nunca me esqueço de MacGyver vs... Sandy. Também recordo "Passou-lhe completamente ao lado ... no fim MacGyver vence a Sandy".
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Quando os grandes derem o poder de decisão às máquinas, vão ficar ainda mais previsíveis, ainda mais obsoletos. Entretanto, os outros vão poder apostar no factor humano, no inesperado, na paixão... na insurgência.

Bottom-up e skin in the game

Enquanto uns, crentes no Grande Geometra e no top-down, pedem programas de "crescimento" para os do costume assarem sardinhas com o lume dos fósforos. No entretanto, outros, com skin in the game, tratam da sua vida e animam a economia de forma sustentada e bottom-up:

• "Fábrica de bolachas Vieira de Castro investiu 15 milhões em três anos e reforça facturação"
• "Sofás Aquinos investe seis milhões e cria 600 empregos em Nelas"

BTW, recordar "Acerca do investimento"

Questões

Esta semana é a semana de lutar por mais socialismo na banca e protestar contra as comissões dos bancos.
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Para a semana é a semana de reclamar por mais fusões bancárias em Portugal.
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Quantos estarão em simultâneo nos dois lados da barricada?
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Um dos argumentos ouvidos há bocado na rádio era: o preço cobrado nas comissões não tem nada a ver com os custos das operações.
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Quantos estarão de acordo com esta crítica e, em simultâneo, estão contra a afirmação de Belmiro de Azevedo que relaciona salário e valor gerado?
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BTW, sempre que ouvirem um iluminado falar em fusões na banca lembrem-se que isso significa:

MENOS CONCORRÊNCIA

A concorrência é a única arma(?) aliado (?) que os clientes têm do seu lado.

Retratações

Ontem de manhã, enquanto conduzia ouvia o noticiário das 8 da manhã na Antena 1. Depois do noticiário, alguém ia começar a falar com o porta-voz do grupo dos 70 que nos colocaram nesta posição, João Cravinho.
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Perguntei-me a mim mesmo: o homem já se retratou e, cobriu de cinza e saco como penitência, do que disse das SCUTS?
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Que eu saiba não!
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Então, não pode ter credibilidade. E mudei para a M80.
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Há noite, encontrei este texto "A cegueira económica" escrito por quem? André Macedo!!!
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Um dos membros da tríade renegou a cartilha e, agora, com base no exemplo do calçado, critica a receita da troika.
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Será que André Macedo também já se retratou disto "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""?
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BTW, recordar "Tanta superficialidade"
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BTW, já agora, as pessoas não têm de justificar os enganos nas suas previsões?

"Visão redutora, egoísta, tacanha e provinciana"

Sou do tempo em que um primeiro-ministro, "natural" de Tikrit, apresentava como justificação para a construção de uma auto-estrada no distrito de Bragança, o facto de ser o único distrito do continente sem um km de auto-estrada.
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Claro que o eleitoralismo de uns e outros levou a que esta justificação nunca tivesse sido questinada.
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Agora, para perceber porque nos temos de preparar para a quarta vinda da troika, oiçam esta pérola de Tikrit: "Vítor Pereira: não querer aeroporto, túneis na Serra e IC6 é «visão redutora»".
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Fico agoniado...
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Fico, qual Taylor, na cena final do Planeta dos Macacos... esta gente não aprendeu nada.

LOL aeroporto para escoar mercadorias de Tikrit... e mais, foi recentemente inaugurado um aeroporto em Castelo Branco, pelos vistos é preciso outro na Covilhã.
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Isto é de cortar os pulsos.

Sumo do Twitter

Mais um exemplo, na sequência do habitual "Acerca do nível do comentário político nos media"

"The competition is not between brands, but between branded offerings"

"What competes for customers is therefore the offering, not the company. We cannot treat the company as the subject of a competitive strategy in this sense. The collectivity of its offerings cannot have a single competitive position. Nor does it make sense to speak of customers choosing a
company, of price being determined for a company, competitively positioning or differentiating a company. None of these can apply to more than a single offering.
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Dissenters often argue that customers choose the company, by claiming that it is the company’s range of offerings, or its reputation, or especially its brand that customers choose.
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The competition is not between brands, but between branded offerings."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon