Acerca do pensamento estratégico

"The task of business strategy is to make the business more valuable by a specific route: that of targeting profitable customers.
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that business exists to satisfy its financial funding markets.
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a business can only achieve this financial aim in its customer markets, by successfully targeting profitable customers. Customers are profitable if the business can sell to them at margins which yield returns at least equal to the cost of capital.
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Many have said that the purpose of business is to produce financial results, and very few writers would deny that financial results are mainly achieved by success in customer markets. However, that central insight is not always followed through. Much writing and much managerial practice gives one of two extreme impressions. One is that financial results depend entirely on operating efficiencies. [Moi ici: O discurso típico da tríade dos académicos, politicos e comentadores] At the other extreme the object of business strategy is seen as maximum sales volume and market share, meeting customer preferences as if that alone were enough to produce acceptable levels of performance. [Moi ici: O discurso dos que acreditam no market share como um fim em si mesmo] The first focuses exclusively on costs, the second ignores them."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

Uma preocupação genuína

Conhecem aquela frase de Hayek?

"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success." 

Pois, este é o momento, "OMG e vão viver de quê?", em que começo a recear o sucesso. Recordar, "O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
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Quando o sucesso se torna fácil (por favor não me interpretem mal), ou seja, quando o modelo de negócio fica testado e validado, acontecem coisas como esta "Calçado cria mais de 50 empresas ao ano", a par dos crescimentos a dois dígitos, corre-se um risco de exuberância. O lado das empresas começa a afectar a paisagem competitiva com mais intensidade.
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O sucesso traz uma nova realidade que nem todos estão dispostos a assumir ou nem todos se apercebem.
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Por exemplo, quem vai dar o primeiro passo e assumir que deixa de fazer férias em Agosto para se ajustar ao ritmo novo do sector?
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Por exemplo, quem vai perceber que as novas quantidades e ritmos vão requerer um outro tipo de gestão?
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E as árvores crescem até ao céu? E se houver um espirro no mercado, como se evita que se transforme numa pneumonia?
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Longe de mim criticar este sector que tanto tem feito pela minha sanidade mental e pelo país, isto é apenas uma preocupação genuína.

PMEs insurgentes

Gostei muito deste artigo "FoW (13): You think innovation means better drones? Faster jets? Wrong. We've been out-innovated for the last 13 years."
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Há muitos anos que aprendi, com Tom Peters, a usar a metáfora da Al-Qaeda para visualizar o tipo de actuação que as PMEs têm de desenvolver, para terem sucesso.
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Rapidez, flexibilidade, by-pass aos incumbentes, seguir o caminho menos percorrido.

"The 21st-century insurgent will be adaptive. He will seize opportunities as they break.
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The only way to fight and win as a state actor in the 21st century is to become as smart and as culturally sensitive as the insurgent."

Onde se lê insurgente leia-se PME. BTW, quanto ao poder dos incumbentes instalados, recordar este postal de ontem "Implicações de Mongo".
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Vale mesmo a pena ler o artigo.

Curiosidade do dia

E é isto, não conseguimos sair disto, só socialistas-normandos sempre a pensar em impostar mais qualquer coisa:

• "Vitor Bento propõe imposto sobre levantamentos no Multibanco para aumentar receitas do Estado e combater figa ao fisco"

Acerca de Mongo

"Segundo os dados do Kickstarter, em Portugal foram registados quase 5300 financiadores, o que totalizou financiamentos na ordem dos 730 mil dólares, ou pouco mais de 530 mil euros
O Kickstarter anunciou esta segunda-feira ter atingido a meta dos mil milhões de dólares doados a projectos através da sua plataforma. De acordo com a popular plataforma de crowdfunding, mais de metade deste valor terá sido doado só nos últimos 12 meses."

Trecho retirado de "Mais de mil milhões de dólares doados via Kickstarter"

Implicações de Mongo

Excelente texto, "Why Companies are Not Startups". Imagino as implicações para a vida em Mongo em que a inovação vai imperar:

"We’re now learning that companies are not larger versions of startups.
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There’s been lots written about how companies need to be more innovative, but very little on what stops them from doing so.
Companies looking to be innovative face a conundrum: Every policy and procedure that makes a them efficient execution machines stifles innovation.
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paradoxically, in spite of all their seemingly endless resources, innovation inside of an existing company is much harder than inside a startup. For most companies it feels like innovation can only happen by exception and heroic efforts, not by design. The question is – why?
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A company is a permanent organization designed to execute a repeatable and scalable business model.
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Once you understand that existing companies are designed to execute then you can see why they have a hard time with continuous and disruptive innovation.
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Every large company, whether it can articulate it or not, is executing a proven business model(s)."

Imagino o caldo:

• Mongo, tribos, inovação, diferenciação e dificuldade das empresas grandes em inovar, e o pós-Coase

O que é difícil...

A coisa não é difícil, o que é difícil é mudar o chip mental. O que é difícil é escolher e dizer que não a dinheiro fácil e honesto:

"The real message here is that in order to build a business that truly can thrive you must understand who you are equipped to serve best and you must do everything in your power to attract, serve and choose them over all else."

Trecho retirado de "Customer Loyalty Is Mostly About Choosing the Right Customers"

OMG e vão viver de quê?

Neste postal de 31 de Dezembro de 2010, "O momento Janus (parte I)" escrevi sobre a esquizofrenia a que me tinha habituado:

"Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis."

A minha sanidade mental e o meu optimismo têm sido reforçados com a graça de lidar com empresas que lutam e vão tendo o seu sucesso.
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Nunca me esqueço do que eu já via e tocava, na minha relação com as empresas, e o que a "inteligentzia" nacional, entretanto,  imaginava lá nos corredores da côrte "lesboeta", aqui e aqui.
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Conseguem imaginar o mindset, a forma como se olha para o futuro, quando se obtém isto?

"O grupo Carité fechou o último exercício com uma facturação de 22 milhões de euros, "mais 25% do que no ano anterior", sendo que "este ano está tudo encaminhado para ser igual ou ainda melhor"."[Moi ici: Crescer 25% num ano]

Trecho retirado de "Carité vai produzir Adidas e criar mais trinta empregos"

"A Fly London, marca de sapatos do grupo Kyaia - o maior do sector português do calçado - fechou o exercício de 2013 com vendas de 34,2 milhões de euros, um crescimento de quase 16% face a 2012 - o dobro do registado pelo sector, que incrementou as exportações em 8% (para 1,7 mil milhões)."

Trecho retirado de "Fly London conquista América do Norte e abre loja em Dublin"

Curiosidade do dia

Olha, a espiral recessiva continua!

• "Vendas de veículos automóveis em Portugal aumentam 44,3% em Fevereiro"
• "Vendas a retalho sobem 2,4% em Janeiro"

Proximidade (parte III)

A evolução descrita na parte II tem um lado muito positivo; a subida na escala de valor.
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A subida na escala de valor traduz-se na venda do produto a um preço unitário cada vez maior. Como o preço não pode ser imposto, a sua subida é a contrapartida para um aumento da percepção de valor potencial por parte dos clientes e consumidores.
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A mesma lógica por detrás deste discurso "CEO da McLaren explica porque é que só constrói carros desportivos".
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BTW, a lógica seguida pela Lamborghini parece ser a contrária, ao decidir avançar para a produção de um SUV. Ou seja, diluição da marca.

Recordar:

• "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)"
• "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)"

Proximidade (parte II)

Produzir bem é o alicerce. Assim que se assegura esse alicerce da excelência operacional, o passo seguinte pode passar por começar a exceder as expectativas a nível de serviço. Aí, entramos no mundo do fast-fashion e da parte I. É já uma evolução importante e de louvar.
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Contudo, não é o destino final. A evolução pode continuar e aspirar a ser marca, aspirar a chegar directamente à prateleira, aspirar a assimilar a margem que as marcas não-produtoras obtinham. Essa evolução deixa de apostar na proximidade e passa a depender do sonho, da experiência na vida do consumidor. Só essa evolução explica isto:

• "Indonésia e Coreia do Sul "dão corda" à Paradigma"

"Após anos de acumulação de "know-how", assim como de prestígio e fiabilidade produtivas, a empresa vimaranense decidiu, há cerca de dois anos, aventurar-se na criação de uma marca própria - a Paradigma, que, para já, vale apenas "5%" das vendas.
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O objectivo é fazer crescer o peso da marca Paradigma "para 30% dentro de cinco anos","

• "Indústria do calçado investe na China, Rússia, Índia e Japão" 

"Já a J.J. Heitor, empresa de Santa Maria da Feira que há 50 anos produz sapatos para outras marcas, surgiu na feira com a sua própria marca criada há um ano. “Temos um distribuidor na China que começou a trabalhar na época passada. Estamos a tentar também um representante na Rússia”, esclareceu o presidente da empresa, Joaquim José Heitor. Apesar de tímida, o responsável faz questão de sublinhar a conquista da primeira encomenda de 160 sapatos para a China.
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“Há muitas empresas a nascer neste sector e muitas a criar as suas próprias marcas de sapatos. Muita gente veio da área da moda. Este sector cria oportunidades de carreira”, ilustrou o director de comunicação da APICCAPS, Paulo Gonçalves."

• "Calçado quer duplicar exportações para 20% fora da Europa" 

"Têm sido os mercados extracomunitários o motor do crescimento das exportações portuguesas de calçado, que aumentaram 34% nos últimos cinco anos. De um total de 1,735 mil milhões de euros em 2013, o peso das vendas de sapatos fora da Europa passou de 8% em 2008 para 13%."

Claro que avançar de um estágio para o outro não é fácil, muito do que representa vantagem competitiva no estágio anterior, dificulta a fruição ou construção das vantagens competitivas no estágio seguinte.

Saúda-se

Saúda-se esta linguagem tão pouco comum nos média de hoje:

"É preciso que todos, políticos e eleitores, tenham a noção de que o crédito não pode ser a base das actividades do Estado, das empresas e dos particulares"

Trecho retirado de "Avaliações, troika e sustentabilidade económica"
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BTW, estranho como num país falido e não-confessional organismos e empresas públicas continuem a torrar dinheiro em cabazes de Natal.

O sonho de um anarco-libertário

Este artigo "The wine business is ripe for disruption, and this man is doing it" é um bálsamo para um anarco-libertário como eu, um apóstolo de Mongo que acredita no bottom-up.
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Tantos sectores económicos maduros para esta revolução da ligação directa entre o produtor e o consumidor, maduros para a aposta no "unscale":

"“There are only two important people in the wine business—the winemaker and the wine drinker. Right now, they’re both getting screwed.”"

E o mesmo se pode dizer dos lavradores, dos pastores, dos pescadores, dos artesãos, das PMEs... se a distribuição extrai mais valor do que o que ajuda a co-criar, está a mais.
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Claro que o texto tem coisas que não aprecio, como a natural incapacidade de um "accountant" para o value-based pricing, continua mergulhado no cost-based pricing:

"The astonishing thing about the wine business is that there isn’t a bottle in the world that can’t be made for about £10 [$17]. So there isn’t a bottle of wine that should cost more than £20. That’s what we want to do—take wines that others are charging £50, £100, or £300 and sell them for £20." 

Mas adiante:

"In many ways, the Naked Wines model is to wine what Made.com is to furniture, Everlane is to fashion, Warby Parker is to eyeglasses, and other disruptive direct-sales sites are to a wide range of other consumer industries. To varying degrees, these firms bypass distributors and other middle-men, eschew traditional marketing practices in favor of social media campaigns and word-of-mouth buzz, and generally bring producers closer to consumers.
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Ideally, this benefits both sides—the markups that once went to distributors, retailers, and other gatekeepers are instead shared between maker and buyer. Put another way, they are no longer getting screwed.
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Echoing the farm-to-table movement in the food industry, Naked Wines treats wine and winemaker as a package—the appeal of the maker is integral to the allure of what they make (and is branded as such.) Artisanal, small-batch production by one-man bands also taps the same zeitgeist that draws people to sites like Etsy to buy handcrafts."

Proximidade (parte I)

Proximidade.

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Um factor competitivo que há vários anos salientamos aqui no blogue.

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Batota, neste blogue, é abusar de forma consciente de um factor que nos dá vantagem. Por isso, sorri ao ler este título "Acelerar los tiempos del ‘fast fashion’: países estratégicos de la producción en proximidad":

"series cortas con fuerte componente diseño con un alto grado de rotación. Para estas líneas, la proximidad es determinante"

Curiosidade do dia

Assim morrem as democracias:

"Bastaria dar à manivela de fabricar euros"
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Ou, talvez seja um ponto intermédio, afinal o mundo não acabou com a queda da Torre de Babel, talvez seja uma etapa para chegar a Mongo "Who Gets Thrown Under the Bus in the Next Financial Crisis?" (via Paulo Vaz no Facebook)

Porque o vendedor faz do preço o factor decisivo

Um excelente texto que devia ser lido por muito boa gente nas nossas PMEs, "Your Price is Too High! How to Handle this Most Common Sales Objection".
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Gosto particularmente de:

"I promise that it is almost NEVER about price. But, if it is, here is what probably went wrong.  You jumped right to what you were selling instead of focusing on the issue they needed to solve.  You failed to engage the customer in a discussion about their past experiences in similar projects. You did not share stories about issues other clients faced that you helped to solve. In short, you did not do anything to help you stand out from the competition. So, you reinforced the customer’s initial belief that you were just selling a commodity.
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Ask yourself what percentage of deals do you win when you don’t have a chance to discuss the project with the customer in advance.  If the number is less than 10%, then make a decision to not bid those projects unless you can have a conversation with the customer.  If you think the number is greater than 10%, then you might be kidding yourself. In most cases, we discover that companies win less than 5% of pursuits they chase without prior customer interaction.
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How Can You Improve the OddsFight for that opportunity to speak with the customer. Can you provide the best advice to them if you have to respond without any additional information?  Of course you cannot. It is in both your best interest and your client’s that you ask thoughtful questions to determine if there is a fit between their situation and what you offer.
The key, however, is to make an honest assessment. You just might learn that you are not the best alternative. In that case, let them know: “In this situation, we may not be the best solution. Would you be upset if we declined to participate?”  You might be surprised at how quickly you get invited to the party for the next opportunity."

 Acredito que muitas vezes o preço é o factor decisivo, porque o vendedor faz do preço o factor decisivo.
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Quantos vendedores interagem com o potencial cliente, para realmente perceber qual é o desafio que ele tem pela frente, em vez tentarem vender a "solução" que têm na prateleira?

Acerca das exportações para a China

Sim, eu sei, "Exportações portuguesas para China diminuíram 10% em 2013".
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Contudo, gosto mais dos números de 2013 do que dos de 2012:

"As exportações portuguesas para a China caíram 10% em 2013, devido sobretudo à redução das vendas de veículos fabricados pela AutoEuropa em Palmela, indicam estatísticas das alfândegas chinesas a que a agência Lusa teve hoje acesso.
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De acordo com as contas da Administração-geral das Alfândegas chinesas compiladas pela Comissão da ONU para o Comércio, em 2013, as exportações para a China de veículos feitos em Portugal desceram para 271,704 milhões de euros, contra 477,697 milhões de euros no ano anterior - uma quebra de cerca de 75%.
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Em quase todas as outras rubricas, nomeadamente vinhos, têxteis e calçado, as exportações subiram.
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As exportações chinesas para Portugal também diminuíram (3%), para cerca de 1.888 milhões de euros, indica a mesma fonte."

Nada me move contra a Autoeuropa; no entanto, mil euros recebidos por PMEs espalhadas pelo país têm um efeito multiplicador muito superior a mil euros recebidos por uma empresa grande.

O produto já não é suficiente

Nem de propósito, em sintonia, com o que temos lido nos últimos dias, com o que escrevemos quando escrevemos sobre ecossistema da procura e, com o que escrevemos sobre co-criação:

"As a result, even better products can disappear with alarming rapidity. By contrast, ecosystems that delight customers are difficult to build, but once built, are difficult to compete against.
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The winners will be determined not only by building a better mousetrap, but also how that mousetrap fits into the things that customers are trying to get done is their lives, in other words, their individual ecosystem. The quandary for companies is how to meet the idiosyncratic needs of millions of different customers?"

Trecho retirado de "Why Building A Better Mousetrap Doesn't Work Anymore"

Apostas

Eu gosto disto:

"When it comes to cell phone networks, bigger is better. But that doesn’t hold true for every company. Sometimes size creates more problems than it solves.
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It takes vision to announce a big, bold growth objective like VW’s, [Moi ici: A VW lançou há alguns anos o desafio de passar as vendas de algumas centenas de milhar de veículos vendidos por ano, para a meta de 1 milhão em 2018. No ano passado as vendas baixaram 7% estando nos 400 mil veículos vendidos] and the company deserves credit for setting its sights high. But stretching for a goal that’s too ambitious often leads managers to lose focus, as my own firm’s research on corporate growth has shown. By contrast, a company that maintains a razor-sharp focus on its core customers can continue to go to market with conviction, generating growth of a different kind—in customer satisfaction and consumer preference. That leads to ever-healthier margins that enable the company to maintain and even enhance its product and service quality.
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Ferrari is a recent case in point. The company just posted its second consecutive record sales year. Both revenue and profit are up since Ferrari decided actually to reduce the number of vehicles it produces. Ferrari sold fewer than 7,000 cars in 2013, a move designed to maintain and enhance the brand’s lofty aura."

Gosto de apostas que passam por aumentar o preço médio unitário, em detrimento de apostas que passam por aumentar a quantidade produzida. Recordar "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo"
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Qual a aposta mais adequada a um mundo que além de estar a convergir para o Estranhistão, tem as questões ambientais e demográficas que tem?
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Trecho retirado de "Is Your Company a Volkswagen or a Ferrari?"

Medicina personalizada

A evolução que retratei no postal "Estranhistão, weirdistão" e que resulta num mundo de tribos, num mundo que já não é o mar de rosas para a produção em massa...
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Agora, ler este texto "Antibiotic Resistance, the End of Precision Medicine, & Job Security":

"antimicrobial resistance, by rendering our standard treatments obsolete, may reverse this trend relegating us back to a stage in which response to treatment is not predictable and treatment regimens may require a lot of expert-led contemplation and hypothesis testing"

Medicina personalizada... não é novidade neste blogue.