O produto já não é suficiente

Nem de propósito, em sintonia, com o que temos lido nos últimos dias, com o que escrevemos quando escrevemos sobre ecossistema da procura e, com o que escrevemos sobre co-criação:

"As a result, even better products can disappear with alarming rapidity. By contrast, ecosystems that delight customers are difficult to build, but once built, are difficult to compete against.
.
The winners will be determined not only by building a better mousetrap, but also how that mousetrap fits into the things that customers are trying to get done is their lives, in other words, their individual ecosystem. The quandary for companies is how to meet the idiosyncratic needs of millions of different customers?"

Trecho retirado de "Why Building A Better Mousetrap Doesn't Work Anymore"

Apostas

Eu gosto disto:

"When it comes to cell phone networks, bigger is better. But that doesn’t hold true for every company. Sometimes size creates more problems than it solves.
...
It takes vision to announce a big, bold growth objective like VW’s, [Moi ici: A VW lançou há alguns anos o desafio de passar as vendas de algumas centenas de milhar de veículos vendidos por ano, para a meta de 1 milhão em 2018. No ano passado as vendas baixaram 7% estando nos 400 mil veículos vendidos] and the company deserves credit for setting its sights high. But stretching for a goal that’s too ambitious often leads managers to lose focus, as my own firm’s research on corporate growth has shown. By contrast, a company that maintains a razor-sharp focus on its core customers can continue to go to market with conviction, generating growth of a different kind—in customer satisfaction and consumer preference. That leads to ever-healthier margins that enable the company to maintain and even enhance its product and service quality.
.
Ferrari is a recent case in point. The company just posted its second consecutive record sales year. Both revenue and profit are up since Ferrari decided actually to reduce the number of vehicles it produces. Ferrari sold fewer than 7,000 cars in 2013, a move designed to maintain and enhance the brand’s lofty aura."

Gosto de apostas que passam por aumentar o preço médio unitário, em detrimento de apostas que passam por aumentar a quantidade produzida. Recordar "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo"
.
Qual a aposta mais adequada a um mundo que além de estar a convergir para o Estranhistão, tem as questões ambientais e demográficas que tem?
.
Trecho retirado de "Is Your Company a Volkswagen or a Ferrari?"

Medicina personalizada

A evolução que retratei no postal "Estranhistão, weirdistão" e que resulta num mundo de tribos, num mundo que já não é o mar de rosas para a produção em massa...
.
Agora, ler este texto "Antibiotic Resistance, the End of Precision Medicine, & Job Security":

"antimicrobial resistance, by rendering our standard treatments obsolete, may reverse this trend relegating us back to a stage in which response to treatment is not predictable and treatment regimens may require a lot of expert-led contemplation and hypothesis testing"

Medicina personalizada... não é novidade neste blogue.

Para os aspirantes a Golias

"Do you need to have a brand new idea or invent something radically different in order to create difference? No, not necessarily. Starbucks didn't invent coffee, and Apple didn't invent the smartphone; these companies simply created new experiences of them, which in turn created a whole new set of meanings that we attached to what were once commodities.
.
Fifty years ago, the focus of business was dominance. More was the shortcut to becoming an unbeatable Goliath in the marketplace. Today the shortcut to more is to matter —not to be different, but to do something that creates difference. It isn't the person with the best idea who wins; it's the person who has the greatest understanding of what really matters to people.
.
Your way forward is not simply to look for opportunities to be distinguishable from, or one step ahead of, the competition. Your job is not to find ways to be the alternative. Just like your favourite cafe has somehow managed to become part of your story almost without your realising it, your job is to become 'the one'."

Trechos retirados de  “difference : the one-page method for reimagining your business and reinventing your marketing” de Bernadette Jiwa,

Sempre, o caminho menos percorrido

Quem se mete por esta via "Les pharmacies passent au libre-service automatique 7/24 et se dotent d'applications de localisation de distributeurs de produits de 1ère urgence" tem todo o direito a fazer essa opção. Contudo, ao fazê-lo, libertam forças que não são para todos.
.
Eis um exemplo "Fitness Chains Feel the Burn as Startups Disrupt the Industry":

"The $21 billion U.S. health and fitness industry, with nearly 30,000 locations, is losing customers to YogaGlo and a host of other fitness companies—most of them startups—that are following a classic disruptive model. They don’t have all the frills of full-service gyms, but what they do offer is convenience and customization that brick-and-mortar operations simply can’t match—and at a much lower price.
...
[Moi ici: Interessante o ponto que se segue] More than 50 million Americans belong to health and fitness clubs, and 40 percent drop out each year, indicating that gyms don’t do a good job motivating people. By contrast, a friend of mine recently ran more than 80 miles in 16 days simply because his Strava app challenged him to do it. [Moi ici: Eu que o diga, nos últimos 2 meses e meio, à conta do Endomondo no smartphone já cheguei aos 21km de uma vez]"

Recordar "O meu desafio seria outro..."
.
O instinto leva para a redução de custos... o que leva a uma race-to-the-bottom. O caminho menos percorrido é o da empatia, o da co-criação, o da interacção, o da motivação.

Não faz sentido evoluir da co-criação para a escala

Há dias, no Twitter, conversava com o @PauloPeres sobre a diferença entre Inovação Aberta e Co-Criação, na sequência do comentário que ele fez a este postal “""Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e ...", por causa da possibilidade da empresa que começa a apostar na co-criação, depois, avançar para a escala.
.
Entretanto, ao ler o livro “difference : the one-page method for reimagining your business and reinventing your marketing” de Bernadette Jiwa, encontrei isto:

“This thinking [Moi ici: O pensamento tradicional baseado na inovação incremental] has led us to bring things to market in a way that looks something like this:
.
IDEA— > DEVELOP— > LAUNCH— > MARKET.
In contrast, difference thinkers don’t begin with an idea and think in increments of improvement; they start with empathy. This gives them the ability to take what is and understand what could be. The product or service that is born from creating difference in this way is the marketing. An idea developed with difference thinking looks like this:
.
TRUTH— > PEOPLE— > IDEA— > LAUNCH”

É um campeonato completamente diferente, tal como referido em “O foco inicial”. Por isso, não faz sentido evoluir da co-criação para a escala.

"Bastaria dar à manivela de fabricar euros"

Por que é que o Zimbabué não se lembrou dessa solução?

"se os europeus fizessem o mesmo, os nossos problemas resolviam-se. Bastaria dar à manivela de fabricar euros”"

LOL

"“A única maneira de falar com os mercados é dizer-lhes: ‘Não, não pagamos’." 

Mas quem é que precisa mais, os mercados (os emprestadores de dinheiro), ou o governo de um país que gasta mais do que aquilo que consegue saquear aos seus contribuintes?
.
Eheh, acho que à boa maneira do "Good Bye Lenin", por caridade, ainda ninguém teve coragem de contar a Soares o que se passa na Argentina.
.
Trechos retirados de "Soares: “A única maneira de falar com os mercados é dizer-lhes: ‘Não, não pagamos’”"

A oportunidade chinesa

Acerca da China e dos modelos mentais obsoletos:

• Este vídeo; e
• Este artigo "Made-in-USA Luxury Brands Win Fans in China"

Depois, este texto "A China é o país que mais caro paga pelos sapatos portugueses". Onde se pergunta:

"E se, em média, um par de sapatos português é exportado a 23 euros - o segundo valor mais elevado do mundo -, a verdade é que, nas exportações para a China, o preço sobe para 32 euros o par, já bem próximo do praticado pelo calçado italiano, o mais caro do mundo, que ronda 35 euros o par. A que se deve esta valorização do calçado nacional num país que é, simultaneamente, o maior consumidor e também o maior fabricante mundial de calçado?"

Lembram-se deste postal "Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia"? e desta série "Comparações enganadoras (parte III)"? 

.

Agora, querem uma resposta a sério aquela pergunta?

.

Imaginem o que será uma distribuição dos preços e modelos dos sapatos fabricados na China.

Imaginem o que será uma distribuição dos preços e modelos dos sapatos fabricados em Portugal.

.

Conseguem imaginar que eventualmente poderá haver uma intersecção entre as duas distribuições? Assim, não fará sentido importar calçado português baratucho, isso os chineses têm aos pontapés. Por isso, a China importa só a parte superior da distribuição da produção portuguesa. Logo, a média dos preços é mais elevada, porque se amputaram os preços mais baixos, por não serem exportados. Uma distribuição truncada.

No sentido correcto...

No sentido correcto, em sintonia com Mongo, essencial para a subida na escala de valor.

• "Sector têxtil investe 12 milhões de euros em promoção"
• "Sector do calçado investe 20 milhões de euros na promoção internacional"

Agora imaginem as implicações para quem trabalha na área do Marketing e Design...

.

Pois... lembram-se dos novos já tão velhos? E dos banhos? (parte II)

LOL, "A perda para as pessoas na prática não existe."

Esta lógica é espectacular:

"Saímos do euro, recriamos o escudo e imediatamente determina-se que um escudo tem o mesmo valor que um euro. Todas as contas são transformadas de euros para escudos com o mesmo valor. E a seguir desvalorizamos o escudo. A perda para as pessoas na prática não existe."

Isto é tão LOL, pena que o jornalista estagiário não lhe tenha perguntado:

• E qual passaria a ser o preço de um litro de gasolina?
• E qual passaria a ser o preço de um pão?
• E qual passaria a ser o preço de um ipad?
• E qual passaria a ser o preço de um medicamento importado?

Esta lógica é redutora:

"Fora da zona euro, e fora da União Europeia, a própria evolução da moeda única em termos cambiais – aquilo que se pode designar euro forte ou euro caro – provocou uma perda de competitividade enorme nos países mais frágeis, nos países do Sul. A nossa capacidade de exportação está assente fundamentalmente em produtos em que há uma enorme concorrência em termos de preços. O euro tem--se mantido, com alguns picos ainda superiores, na ordem de 1,30 e qualquer coisa em relação ao dólar. Ora os países exteriores à União Europeia – Índia, China, do Norte de África, da América do Sul e Central, que têm a sua paridade correlacionada com o dólar – viram a sua competitividade aumentar substancialmente. E Portugal foi muito prejudicado em termos de exportações. E há outro aspecto que é pouco referido: aquele processo de deslocalização de empresas que começou em Portugal há uns anos também foi desencadeado pelo euro caro."

Pena que o jornalista estagiário não lhe tenha perguntado:

• Acha então que Portugal está condenado a competir pelo preço?
• Acha então que se não tivéssemos aderido ao euro teríamos desvalorizado o escudo o suficiente para competir com os salários chineses?
• Sabe qual era a diferença entre o salário médio industrial chinês ou indiano e português em 2000?

Que investimento estrangeiro seria feito em Portugal depois dessa revolução e do repúdio da dívida?

Que dinheiro haveria para criar as empresas que teriam de passar a construir o que deixaria de se poder importar?
.

Octávio Teixeira, como bom comunista, acredita piamente em Marx e traz no bolso uma pagela com as efígies de Marx, Engels, Lenin, e Estaline a encimar a frase:

"Valor é o resultado do trabalho incorporado"

Um bom comunista não percebe, não pode perceber que o valor não tem nada a ver com a produção, valor está na mente de quem compra.

Trecho retirado de "Octávio Teixeira “Ou se desvaloriza a moeda ou se desvalorizam salários. Não há milagres!”"

Uma oportunidade para escolas que se queiram diferenciar

Num corpo anquilosado, dominado pelas corporações, há muito que se perdeu a razão de ser da sua existência.
.
Num mundo em mudança, o corpo devia ajustar-se, nunca perdendo de vista a sua razão de ser: preparar as gerações futuras. Contudo, isso, seria pôr em causa os direitos adquiridos de muita gente e, assim, nunca veremos isto "What's the Maker Movement and Why Should I Care?"
.
Uma oportunidade para escolas que se queiram diferenciar, para clientes-alvo que não vêem a escola como um depósito.

Mongo nos funerais

Já me tinham chamado a atenção para este vídeo e, para este artigo, "Funalcoitão: a jovem funerária que nada recusa a um morto"
.
Mais do que enterros, fazemos homenagens... um bom logo-verbal que descreve de uma assentada a missão da empresa.
.
É Mongo, é a co-criação a funcionar. E, cada enterro é único.

Curiosidade do dia

MEDO!
.
Quando ouvi a previsão, da boca do vice-primeiro ministro, de um crescimento do investimento:

"Quanto às exportações, estas devem manter um crescimento de 5,5%, enquanto o investimento deverá passar de um crescimento negativo de 6,5% para uma expansão de 3,1%."

Fiquei com alguma apreensão e medo. A que é que os políticos costumam chamar investimento?
.
Por exemplo, uma terceira auto-estrada Porto-Lisboa é apresentada como "investimento".
.
Que delírios estarão escondidos dentro desse bolo chamado "investimento"?

Sem feedback...

Há tempos escrevi aqui sobre os satisficers versus os maximizers em "Somos satisficers não maximizers".
.
Ontem li este artigo "An Economist Sells Bagels: A Case Study in Profit Maximization" e, deu para comprovar como os modelos de maximização do lucro, para efeitos de descrição da realidade, não são muito realistas.

"I conservatively estimate that the firm sacrificed 30 percent of its potential profit through mispricing.
...
Although the findings of this paper apply directly only to the firm in question, there are reasons to believe that the results obtained here may be more broadly generalizable."

Na vida real, e então nas PMEs isso é muito comum, a falta de indicadores e de monitorização tem consequências muito nefastas:

"In contrast, the firm rarely changes prices – only four times in the entire 13 year period – and thus gets little feedback regarding the right price. Without feedback, the firm has no direct mechanism for learning whether it is pricing correctly. This pattern of real-time adjustments in production rates coupled with much less frequent changes in prices appears to be a common practice among firms."

Ecossistema da procura e co-criação

Para um adepto da identificação do ecossistema da procura, foi um brinde este caso retratado em "The Future of Competition" de CK Prahalad e Venkat Ramaswamy:

E o tipo de questões e reflexão que desencadeia:

"The pacemaker story illustrates the new value creation space: a competitive space centered on personalized co-creation experiences developed through purposeful interactions between the consumer and a network of companies and consumer communities.
.
Value does not stem from the physical product, the pacemaker, or from the communication and IT network that supports the system, and not even from the social and skill network that includes doctors, hospitals, the family, and the broader consumer community. Value lies in the co-creation experience of a specific patient, at a specific point in time, in a specific location, in the context of a specific event.
.
The co-creation experience originates in the patient's interaction with the network. It cannot occur without a network of firms collaborating to create the environment that allows the patient to undergo that unique co-creation experience. The network, not owned by any single firm, multiplies the value of the pacemaker to the patient, his family, and his doctors. The patient, by co-creating with the network, is an active stakeholder in defining the interaction and the context of the event. The total co-creation experience with the network results in value that is more personal and unique for each individual.
.
In the conventional value creation process, companies and consumers had distinct roles of production and consumption. Products and services contained value, and markets exchanged this value, from the producer to the consumer. Value creation occurred outside the markets. But as we move toward co-creation, as with the pacemaker, this distinction disappears. Increasingly, consumers engage in the processes of both defining and creating value. The co-creation experience of the consumer becomes the very basis of value."

Poesia!

O foco inicial

"“What job do we want customers to hire the product for? What value it creates? and what should be our fair share of the value created?”.
.
If you didn’t start with customers, it does not matter whether it not the price points are working now or not. If you didn’t start with customers your pricing is wrong."

Muitas empresas começam pelos custos. E, ao começarem pelos custos, concentram-se naquilo que "controlam" na cadeia de fornecimento, desde os seus  fornecedores até à sua expedição.
.
Pensar em valor é perceber que o valor está na mente do cliente ao experienciar a integração na sua vida de um recurso adquirido. Isso, faz com que o foco inicial seja sempre esse, o cliente.
.
Trecho retirado de "Forget the Price Waterfall"

Curiosidade do dia

"The 12 Meanest Things Nassim Taleb Has Said About Economists"
.
Por exemplo:

"A trader listened to the firm's "chief" economist's predictions about gold, then lost a bundle. The trader was asked to leave the firm. He then angrily asked him boss who was firing him: "Why do you fire me alone not the economist? He is too responsible for the loss." The Boss: "You idiot, we are not firing you for losing money; we are firing you for listening to the economist."
...
[On his greatest disappointment]: That I am unable to destroy the economics establishment, the press."

"invest time in listening to your customers"

Nem de propósito, bem na linha da parte II do antropologista que entra num bar:

"Founders need a way to make great design become automatic, and there’s only one way I’ve found to do that reliably: invest time in listening to your customers.
.
You’ve probably heard this advice a hundred times before. Whether you call it “user research” or “customer development” or just “getting out of the building”, we all know that hearing directly from customers is one of the fastest ways to learn and improve our products. But when I ask founders how long it’s been since they’ve watched a real customer (not a family member) use their product, they usually look embarrassed and admit they haven’t tested anything in months.
.
It’s so much fun to make things that it’s often hard to stop and listen.
...
No one expects customers to design the product for you. That’d be way too easy! But customers can absolutely tell you their goals and frustrations. Customers can show you what they like or dislike about products and you can watch when they get stuck or confused. So if customers say they want faster horses, what you should hear is that getting around is too slow. It’s the team’s job to take all that raw input and build products to delight customers."

Trecho retirado de "Braden Kowitz: Why You Should Listen to the Customer"

Os defensores da Torre de Babel

Escrevi aqui no blogue, já há algum tempo, que um dos grandes obstáculos à rapidez da difusão e entranhamento de Mongo no nosso quotidiano vai ser o conluio entre o Estado e os incumbentes, para proteger e impor a manutenção do status-quo que traz receitas fiscais e mercados protegidos, para proteger a sua Torre de Babel.
.
Uns dirão que sou um exagerado, um radical, um neoliberal...
.
Pois.
.
Convido à leitura de "A Coreia do Norte tão perto de si".

Um antropologista entra num bar... (parte II)

Parte I.
.
Lembro-me do posicionamento que a marca Volvo tinha há uns anos no meu referencial. Imagino que a sede de crescimento a todo o custo terá sido um dos factores que os impulsionou a construírem SUVs e, assim, diluírem aquilo que a marca representava e a quem se dirigia.
.
O artigo referido na parte I, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen, tem um relato que me fascinou, e que mostra como é possível uma alternativa de crescimento, não alargando o âmbito da oferta, mas aprofundando a relação com os clientes e aprofundando a percepção de qual é a experiência vivida.
.
O artigo descreve o percurso da Coloplast, líder no sector da colostomia. Qual era o desafio?

"Sensemaking starts with learning to think of a problem as a phenomenon—that is, to see it in terms of human experience. (Moi ici: O fundamental é a experiência) This conceptual shift requires companies to stop looking at the market, the product, and the customer from their own perspective and examine the customer’s perspective instead. (Moi ici: O fundamental é olhar para o mundo sob a perspectiva do cliente, ou dos pivôs do ecossistema da procura)
...
Thus, Coloplast recast the question “How do we capture new sources of growth?” as “What is the experience of living with ostomy?” (Moi ici: Esta pergunta muda completamente o foco, a orientação da pesquisa. Em vez de apontar para o alargamento da oferta, começa pelo ponto de chegada, pela vida do cliente) Its managers knew a lot about customer metrics—who bought how much of which products when, and so forth. But they realized they knew less about their customers’ worlds. What was it like to be an ostomy patient? How did it afect your self-image? Your social life? What was a good day, or a bad day? The company’s product development and marketing strategies had been driven by two assumptions about customers and their needs: that within two years of leaving the hospital, people had their ostomy care under control and were living essentially normal lives; and that product innovation should focus largely on improving the various features of an ostomy bag, one by one."

O que fez a equipa de antropólogos ao serviço da Coloplast? Foi para o terreno observar os clientes no seu habitat natural, foi conversar com eles, foi viver com eles. Sem ideias pré-concebidas, sem hipóteses explicativas. A equipa registou um conjunto de recortes em primeira-mão da vida dos clientes : narrativas; fotos; confissões; ...

"This eye-opening feed can be tremendously inspiring for business leaders used to thinking about their customers as abstractions—as segments, need states, or consumption occasions.
...
In addition, the researchers spent a day with stoma-care nurses (Moi ici: Ter em atenção o ecossistema da procura) in order to understand the way they choose products for their patients, how they prepare patients for discharge, and their concerns about patients’ ability to manage at home."

Esta metodologia foi a que seguimos, por exemplo, num projecto de 2011. Visitamos cerca de 20 equipas, falamos com mais de 70 pessoas distribuídas por várias zonas do país. Recolhemos as suas reacções, transformámos-las em pequenas frases e construímos um modelo causal:

Depois de reconhecido o fenómeno, o passo seguinte é procurar padrões para identificar causas-raiz que têm de ser eliminadas... ou percebidas, no caso da Coloplast

"The key to uncovering patterns is to find root causes—in this case, the fundamental explanations
for patients’ and nurses’ behavior. The process is like peeling an onion. The outer layer contains directly observable facts, such as how often patients change their bags and what inconveniences they experience while doing so. The next layer contains the habits and practices informing patients’ behavior and choices. And fnally there is the center—the underlying causes of those habits and practices."

E o que é mais interessante no diálogo com os actores na cadeia da procura é o conseguir perceber a ilusão que a estatística esconde:

"As it repeatedly returned to the phenomenon—what is the experience of living with a stoma?—Coloplast started to understand the efects of diferences between care in a clinical setting and care at home. (Moi ici: A importância do contexto)
...
Indeed, Coloplast realized that the problem it believed it had largely solved—leakage—in fact remained a formidable, life-altering challenge.
...
The pattern recognition process revealed that the complaints had dropped of not because the problem was solved but because people had radically adapted their lifestyles to avoid the risk of accidents, accepting that their new lives were, in the words of one patient, “probably as good as it gets.”"

E assim, perceber uma realidade importante que muitos gestores desconhecem:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” (Moi ici: Generalizando, já existe mais gente fora da caixa do que dentro da caixa... sim, o Estranhistão está em todo o lado) and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”
...
Stoma patients’ bodies are all so diferent that no single solution exists. The main challenge wasn’t the type of stoma a patient had—it was the type of body a patient had. That might seem an obvious point, but Coloplast’s innovation process had blinded management and R&D engineers alike to the possibility. Just as individuals can sufer from confrmation bias (a refexive seeking of only information that supports an existing position), so can entire organizations.
...
This was a major problem—and, incredibly, no one in the billion-dollar industry had addressed it. It immediately became clear that Coloplast needed to categorize body types and create products designed specifically for each one."