Curiosidade do dia

Obrigado Miguel,

Depois desta "Curiosidade do dia" temos:

"Together, Kids Learning Code, Maker Kids, TIFF and Toronto Public Library, have developed comprehensive, maker curriculum for educators who work in formal and informal learning environments with the objective of increasing Toronto youth access and engagement with advanced technology and digital tools!"

Gosto daquele "Kids learning code"
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Só um tsunami permitiria mudar a escola em tempo útil... assim, como dizia Planck, temos de esperar que os cemitérios sejam chamados a contribuir para a mudança.

Louva-se o progresso

Louva-se o progresso que o agora ministro da Economia, Pires de Lima, fez desde Dezembro de 2011.
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Então, o anónimo engenheiro de província escrevia isto sobre o que Pires de Lima dizia:

"Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade""

No tempo em que o governo defendia que era preciso aumentar o horário de trabalho para Portugal ser mais produtivo.
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Agora, já defende:

"Ministro da Economia reitera que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos"

Será que já percebeu que aumentar horário e reduzir salário vão no mesmo sentido?

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam...

"there was an enormous, invisible cost to their adjacency moves: Each move distracted them from finding ways to grow the business they already had. As a result, they missed chances to grow their core businesses and made slow growth a self- fulfilling prophecy.
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Missing growth opportunities in your own backyard is one thing, but a second, even bigger, danger of pursuing growth through adjacencies is losing your coherence—that is, loosening the fit between the boundaries and scope of your company and what it’s distinctively good at."

Pelos vistos:

"big-box retailers such as Walmart and Tesco. Lemming-like, many are pursuing a small-format adjacency strategy."

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam que, no mundo dos átomos, não existem trade.-offs!!!
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Chamo-lhe, há muito, stuck-in-the-middle:

"The danger in trying to be distinctive at operating both small and large stores under one corporate roof is “averaging down”—that is, you may end up competent at both, but you won’t be the best at either. In other words, entering the small- store adjacency will very likely dilute a big- box retailer’s coherence."

E a sua empresa, também se comporta como uma célula cancerosa? "Growth for the sake of growth?
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Depois de escolhidos os clientes-alvo, é preciso alinhar as actividades num mosaico que se reforça, é preciso escolher, é preciso ter paciência estratégica.
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Trechos retirados de "The Dangers of Adjacencies Strategy"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte VI)

Parte V.
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O autor do capítulo 17 de "Innovation in Pricing", "Using Ecoonomic Value Communication to Bend Business-to-Business Buyers' Value Perceptions" é Christopher Provines.
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Mal vi o título deste postal "Do Customers Even Care About Value?" recordei ter lido a mesma pergunta no referido capítulo.
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Neste postal Provines dá 5 razões plausíveis para explicar porque é que um cliente parece não querer saber do o valor e só se concentra no preço:

"The customer really doesn’t care about value: For a variety of reasons, some customers really only care about price.
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It’s a negotiation tactic: Customers are becoming increasingly sophisticated buyers. It could be that the customer has learned to focus on price as a negotiation tactic to get suppliers to lower their prices.
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There are no perceived value differences: The customer may see no real difference in value between your solution and the next best alternative.
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You’re not aligned with the buying process: ... If you engage at the wrong time in the buying process or engage in the wrong way, there’s no hope to get your value message across.
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You’re talking to the wrong person: It could merely be that you’re talking to the wrong person. Maybe the person you are selling to has a personal incentive to reduce costs and doesn’t care about value differences. If this is the case, you need to find someone who cares."

Havia gente que não fazia puto nas empresas!

Ontem, ao ler esta dissertação de mestrado, de Setembro de 2013, "Exportações e Competitividade: A Indústria do Calçado em Portugal" fui surpreendido por este trecho:

"Apesar da diminuição de emprego no setor em 2010, a produtividade aumentou, o que pode ser interpretado como nos anos anteriores estarem a laborar mais trabalhadores do que os necessários."

Qual o racional desta frase?
O emprego baixou e a produtividade aumentou, então, havia gente que não fazia puto nas empresas!
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Não estou de acordo com este racional.
Este racional pressupõe que o que as pessoas produziam o mesmo tipo de produtos, antes e depois.
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Pessoalmente, vejo outro filme, vejo empresas de maior dimensão que fecharam e a serem substituídas por outras, mais pequenas e com produtos de maior valor acrescentado.
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Como escrevo, por exemplo, aqui em "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" o problema é assumir-se a qualidade constante dos bens produzidos.

Curiosidade do dia

Como é que estes líderes lideram?
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"'Um terço das empresas está em dificuldades ou já morreu'" de Novembro de 2012.
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Dizia o presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Electromecânicas, José de Oliveira Guia:

"Em desagregagação, à excepção de algumas grandes empresas que conseguiram ter relações com o exterior, sobretudo na América do Sul e África. Para o resto, o panorama é dramático. A referência que costuma ser dada para a saúde do sector é a Autoeuropa, mas é o exemplo de como é possível instalar em Portugal, com a alegria da classe política, um projecto importante pela mão-de-obra que ocupa, mas que não deixa no país nenhum valor acrescentado. Pressupunha a criação de um cluster na região, mas a maioria das empresas, que abriu à volta, já fechou."

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O mesmo líder, (será a mesma Associação?), que em Julho de 1997 já dizia:

" Segunda-feira, 7 de Julho, a manchete do PÚBLICO gritava: "Colapso". Antetítulo: "Sector metalúrgico e metalomecânico". Pós-título: "Sete mil empresas ameaçadas de extinção".
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Esta baseava-se num trabalho do jornalista Leonardo Ralha que reproduzia afirmações do presidente da Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas (ANEMM), José Oliveira Guia. A manchete nada exagerava. Gritar "colapso" face a um sector que comporta 15 mil empresas e no qual, segundo aquele seu responsável credenciado, "de certeza vão morrer entre seis a sete mil empresas", não é senão justo, exacto e merecedor de todo o relevo."

Como é possível este discurso manter-se ao longo de 15 anos?
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Como é possível ter como líder um visionário de apocalises?

E vão ser precisas empresas? Por que não oficinas?

Li  e gostei de "Next-shoring: A CEO’s guide".
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Contudo, ficou-me um travo adstringente...

"In the near future, manufacturers also will exploit opportunities for crowdsourced design and on-demand production. These opportunities will extend well beyond goods made by 3-D printers; manufacturers will pursue the buying and selling of previously underutilized production lines “by the hour” and will rely on dynamic databases to determine what every part should cost." 

E

"Locating manufacturing close to demand makes it easier to identify and meet local needs.
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New combinations of technical expertise and local domain knowledge will become the basis for powerful new product strategies. Responsive, collaborative, and tech-savvy supplier ecosystems will therefore be increasingly important competitive assets in a growing number of regional markets." 

A mim, gritam-me uma outra mensagem: e vão ser precisas empresas? Por que não oficinas?
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Um empreendedor conhecido anda à procura de quem tenha uma CNC, ou uma fresa, para cortar madeira. Ele não precisa de uma empresa, as empresas estão habituadas às séries, à optimização dos tempos e métodos, ainda que empiricamente. Ele procura outro tipo de modelo mental no seu prestador de serviço.
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Ainda ontem li:

• "A DIY Electric Car You Can Build Yourself--In Less Than An Hour"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte V)

Parte IV.

"In business-to-business markets, value is perceived. It represents a combination  of the economic, technical and psychological benefits received in exchange for the price paid, relative to alternative solutions. This means that sellers have the opportunity to shape or 'bend' buyers' value perceptions. Many buyers, even sophisticated ones, lack the tools and insights necessary to assess the economic benefits of suppliers' solutions. So, what do they know?
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Being rational buyers, business-to-business economic buyers at least know and can evaluate one dimension of the offering. This, of course, is the price of the offering compared to other alternatives. This can lead to price competition and erosion.
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One way to combat this price competition and erosion is to develop an integrated economic value communication strategy. This is not about simply developing a value calculator and handing it to the sales force. It is about developing a comprehensive communication strategy.
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The complexity of the offering and the perceived outcome risk of the buyer are two key factors that should influence how sellers think about an integrated communication strategy. The greater the complexity of the offering, the higher is the need to communicate economic benefits. Similarly, the higher the perceived outcome risk, the more the seller will have to do to convince the buyer of the economic benefit of the solution."

Trecho retirado de "Innovation in Pricing"

Curiosidade do dia

Pode ser um ponto de partida para algo de interessante:

"Bullion Exchange Brings Ripple into the Physical World"

A austeridade tem as costas largas!

Um artigo que não faz qualquer sentido.
Comecemos pelo subtítulo:

"Na última década a indústria farmacêutica assou do crescimento ao declínio. A culpa é da austeridade, mas não só: todo o circuito do medicamento está hoje mais exigente."

Então, quando começamos a ler o artigo, para perceber o efeito da austeridade sobre a indústria farmacêutica, subentende-se que portuguesa, tem-se uma desilusão.

"A crise que abala hoje a indústria farmacêutica não é apenas financeira. As medidas de austeridade adoptadas pelos governos, sobretudo dos países sob programas de ajustamento, como é o caso de Portugal, tem forçado a redução das margens de lucro dos laboratórios. Mas este não é o único desafio que esta indústria enfrenta actualmente."

 Portanto, os laboratórios que vendem medicamentos nos países sob programas de ajustamento tivera uma redução forçada das margens de lucro.
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Depois, o artigo mergulha no aumento dos custos de desenvolvimento de novas moléculas... tem algo a ver com a austeridade? Não creio.
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Se olharmos para a figura escolhida, podemos ver que é ilustrada com um slide que põe a indústria farmacêutica a tremer... o pipeline está entupido e muitos medicamentos vão cair no domínio público brevemente.
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Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a "big pharma" e Mongo. A "big pharma" enveredou pela produção em larga escala, mas o futuro é Mongo, o futuro são medicamentos personalizados.
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Mais de 75% do artigo é sobre os problemas e os custos com o desenvolvimento dos novos medicamentos, medicamentos que ainda não existem e que têm como mercado principal os países que não estão sob qualquer programa de ajustamento.
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A austeridade tem as costas largas!
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Trechos retirados de "Desafios da indústria vão para além da crise financeira"

O regresso lento mas persistente do semi-industrial

Ainda ontem lia que a as vendas do comércio na Alemanha baixaram em Dezembro. Questionei logo, será que baixaram mesmo? Ou será que o que baixou foram as vendas através dos canais clássicos, facilmente vigiáveis pelas estatísticas?
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Ás vezes leio coisas, por exemplo esta, que me fazem pensar que os artesãos actuais e os frequentadores das feiras informais, são uma espécie de novos "judeus" a perseguir, porque fogem aos circuitos "higienizados" e regulamentados.
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Assim, logo que tive conhecimento de um sítio na internet onde artesãos e quem os procura se podem encontrar, percebi que tinha de o colocar aqui no blogue.

"Tirando partido da nossa ampla rede de contactos na área da manufactura, ajudamos os nossos clientes a encontrar o parceiro de produção ideal ou a identificar especialistas portugueses para executar trabalhos no exterior.
No Ofício fazemos mais do que pôr pessoas em contacto: apoiamos os nossos clientes no processo de decisão, aconselhando relativamente às técnicas de produção mais adequadas para um problema específico. Quando necessário, também nos encarregamos da gestão de todo o processo de produção."

Visitem o interessante "Roteiro Oficinal do Porto".
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Sinto que há qualquer coisa de subversivo na manutenção e apoio a estes artesãos, pelos seus clientes, pela procura... são gente que resistiu à força de Magnitogorsk, à força de Metropolis, à força uniformizadora do século XX.
Gente independente que vive do seu trabalho e que não tem rede, só os seus clientes os suportam. O aliciamento para entrar na onda do século XX sempre foi tão grande que arrisco dizer, se esta gente resistiu é porque gosta do que faz.

1 - O exemplo do calçado

Este é o primeiro capítulo de uma experiência que quero desenvolver nos próximos tempos.

Aceitam-se e solicitam-se comentários e sugestões para o metanoia@metanoia.pt
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A ideia deste primeiro capítulo é o de apresentar um exemplo concreto daquilo a que chamo economia de Mongo a funcionar.
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Penso que será um capítulo usado como referência nos capítulos seguintes.
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O próximo capítulo será, em princípio sobre o porque Mongo funciona, o que está por detrás do funcionamento económico de Mongo.
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A ideia é, depois, apresentar uma abordagem que permite a cada empresa tentar fazer a transição, para entrar no modelo económico de Mongo.

Curiosidade do dia

"EATING CHOCOLATE MAY KEEP YOU SLIM AND SHARPEN YOUR MIND"

"We know that flavonols - the antioxidants in chocolate - have anti-inflammatory effects that can help prevent heart disease. Now Spanish researchers have discovered that eating a moderate amount of chocolate is associated with lower body fat and less abdominal fat, no matter how much (or little) you exercise and regardless of the rest of your diet."

Estava escrito nas estrelas

Recordando "Mongo na cerveja em Portugal" ler "US: Big brewers should ditch brand extensions for new styles - research":

"Mainstream US brewers have mostly failed to have a "lasting impact" on sales with expensive brand extensions and should instead copy craft brewers by launching new styles, according to a new report.
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Mintel predicts that US beer sales by value will further outpace stagnant volume growth over the next four years, as consumers continue to trade-up to premium and craft brands.
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"Instead of launching new products that amount to costly advertising adventures, big beer brands should continue the trend toward premiumisation with more focus on quality," the report says.
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"Perhaps," Mintel suggests, "they should follow the example of smaller, craft brewers in showcasing brewing processes, emphasising quality ingredients, and introducing new styles and flavors that are not just extensions of light beer.""

Outro exemplo de decomoditização

Via caixa de comentários, o Zé de Fare alertou-me para "As tábuas de Jamie Oliver são portuguesas".
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Mais um bom exemplo para fazer o paralelismo com o desafio da artesã de Bragança.
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O mundo mudou:

"O trisavô de Raul Violante fundou uma indústria que há pouco menos de uma década entrou em insolvência e fechou portas. "Exportávamos para todos os cantos do Mundo, mas a invasão chinesa e o exagero da ASAE na aplicação da legislação comunitária fizeram com que quer os restaurantes quer o cidadão comum começassem a repudiar a tábua de madeira, os rolos da massa de madeira, as colheres de pau na cozinha"."

É possível mudar de produto sem abdicar da sua identidade? Não!
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Qual a solução?
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Mudar de clientes!
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Neste caso foram os clientes que vieram ter com a empresa mas a lição é a mesma:

"Foi orgulhoso também que ficou quando, há pouco mais de um ano, foi contactado pelo fornecedor de Jamie Oliver – um importador inglês de cerâmicas – para fazer as tábuas, que hoje são usadas em todos os restaurantes do chef e ainda vendidas nesses espaços a quem as quiser comprar.
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Graças a isso, estamos a vender em largas quantidades para Inglaterra, um eco que já chegou a outros países, como a Holanda, o Canadá, os Estados Unidos e a Polónia, todos atrás das referências do Jamie Oliver".
...
"Recentemente, uma pessoa esteve no Dubai, num restaurante do Oliver, e pôs na nossa página do Facebook fotos das nossas tábuas, que não só foram à mesa com as pizas como estavam a ser vendidas lá." Há poucos dias o dono da Gradirripas teve outra surpresa agradável. "Ligaram-me do Turismo de Lisboa a dizer que tinham lá um casal de australianos que não queria voltar para o seu país sem levar tábuas da Gradirripas. Disse onde se vendiam e levaram 5." 

Não fique à espera que um "olheiro" venha ter consigo para dar um novo rumo à sua empresa enfraquecida pela erosão da procura.
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Quem é que num outro contexto, pode olhar para o seu produto de outra forma, com mais valor acrescentado potencial?

Acerca do contacto humano

Ai o futuro é Mongo? Ai o futuro é a personalização?
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OK!
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Então, os Golias deste mundo, munidos da tecnologia e do Big Data vão tentar conquistar o mercado dessa forma.
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Qual o truque dos Davids?
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O contacto humano!
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Reflectir sobre "Nest and Google’s Customer Service Problem"

"Google just bought entry into the home automation market. It could be very exciting, not just for Google, but for all its customers and potential customers. But in the absence of superior customer-service capabilities, their purchase is worthless."

Como é que a sua empresa trata o feedback dos seus clientes?

How to Brand Sand

Outro artigo citado no capítulo 17 de "Innovation in Pricing" é este "How to Brand Sand", velhinho de 1998 mas pleno de sabedoria ainda actual.

"when it comes to commodity products, the burden of proof is almost always on the marketer to show why this handful of dirt is better, and worth more to the customer, than that handful. It is a marketing argument that may have as much to do with the way the dirt is packaged, delivered and used as it does with the dirt's actual quality and characteristics. Whatever is involved, it is a task that the marketer must accept -- and be prepared to handle with a savvy sense of the differing needs and cost points of the relevant marketplace."

A proposta define-se em poucos passos:

• Carve up the market - em vez de olhar para o mercado como um todo homogéneo, mergulhar e observar que grupos de clientes podem estar mais sensíveis à diferenciação;
• Differentiate your offering - recorrer a uma destas seis versões genéricas de diferenciação;

• Bundle several differentiations into a brand

"Differentiation tied to a specific product is the most tenuous basis for branding. Ideally, commodity branding is associated with an offering -- the basic product or service enhanced by various forms of differentiation -- rather than with a particular product. The goal is to bundle multiple sources of differentiation -- and then to fight ferociously to prevent competitors from unbundling them."

• align your business capabilities to reinforce and defend the brand and the underlying sources of differentiation - o famoso mosaico estratégico de actividades, recursos e parcerias que suporta o desempenho da oferta

"The key is to take a disciplined, deliberate approach that begins with the market, understands how to create and deliver value and, most importantly, figures out how to get paid for it. Getting paid for it requires branding, extending the relationship beyond the transaction to encompass the full organization."

E a sua empresa, o que faz para se diferenciar?
Já desenhou o seu ecossistema da procura?
Já identificou os pivôs dessa procura?
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BTW, este trecho escrito em 1998 era profético relativamente à ascensão das marcas brancas:

"Your channels compete with you for the heart and soul of the "true customer." "Customer" is often used to describe the channel; often "competitor" is more accurate."

Em que quadrante está a sua empresa?

Se olhar para a sua empresa como um fornecedor a montante dos intervenientes numa cadeia da procura, pode fazer sentido perceber como o podem avaliar.

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Do capítulo 17 de "Innovation in Pricing" retirei esta figura que sistematiza muito bem o que se passa:

Quando se vende um produto maduro, standard ou uma commodity, estamos perante:

• baixos custos de troca;
• muitas alternativas de fornecimento;
• fácil colocar encomendas;
• baixa complexidade

O negócio é preço.

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E a sua empresa tem arcaboiço para competir com os gigantes neste campeonato?

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Este artigo,"Supplier Segmentation – The Tool for Differentiation and Results", é muito interessante a sistematizar cada um dos quadrantes.

Curiosidade do dia

"Reino Unido activa la reidustrialización: la enseña Rapanui traslada su producción de India"

"La compañía, fundada en 2008 por los hermanos Rob y Martin Drake-Knight, continuará comprando el algodón en India, pero traerá a Reino Unido la confección, además de la estampación y los acabados."

Turn, turn, turn

Cheira-me a tiro no pé (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"“Do ponto de vista da rentabilidade está acima daquilo que esperávamos. O plano era chegar aos 200 mil assinantes até ao final do ano, mas no mês passado [Novembro de 2013] já ultrapassámos os 230 mil, mantendo-se a perspectiva de crescimento. Daqui a um ano esperamos estar perto dos 300 mil assinantes”, referiu na altura o dirigente.
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Para o economista António Samagaio, a receita gerada actualmente pela Benfica TV (aproximadamente 2,8 milhões de euros mensais) é considerável, "

Trecho retirado de "Eusébio e FC Porto levam Benfica TV aos 280 mil assinantes"