Quem é que tem a explicação mais clara, mais credível, mais plausível sobre qual a estratégia a seguir?

"In today’s corporation, the crown is not automatically conferred on anyone. There is no one king. The crown goes, or should go, to whoever has the clearest and most credible explanation of how and why his or her strategy will work.
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Complicating the situation, however, is that this criterion - although ideal - is hard to enshrine in a corporate charter. The rules of corporate governance treat all CEOs alike, and give board members power based on their positions, even though the quality of individuals’ judgment may vary enormously.
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That may be the real reason that companies are vulnerable: When all is said and done, the rules they follow have little effect on their success. Everything comes back to the judgment of a few people, and that depends - as it did and does at Penney and every other company - on the quality of the people in the leading roles."

E na sua empresa, quem é que tem a explicação mais clara, mais credível, mais plausível sobre qual a estratégia a seguir?
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Trecho retirado de "The Lesson of J.C. Penney: There Is No King"

Mude-se a realidade!

O jornal blogue da Ana Sá Lopes School of Economics está zangado com o mundo... a realidade não se encaixa nos modelos que defende...
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Os títulos dizem tudo:

• "Emprego em Portugal com queda homóloga de 4% no 2º trimestre"
• "Portugal cria emprego pela primeira vez em 10 trimestres"
• "Portugal cria emprego pela primeira vez desde 2010"

Recordar a série: "E falta um mês para Agosto de 2013!!!"

BTW, a Estónia não passou por um severo programa de austeridade?

Acerca do posicionamento

Um imagem interessante retirada de "The Three Rules":

"Competitive position is the height of the climb. Execution is what allows you to turn potential energy into kinetic energy by riding down the other side. Both the height of the climb and the efficiency of the ride down are indispensable to the overall experience. A big climb with no descent is essentially worthless, and a train that stutters down the other side is arguably not much better. The smoothest car in the world cannot make up for a puny drop. Similarly, you cannot compensate for a poor position with great execution while poor execution can compromise even the most promising position. In short, position determines how fast you can go; execution determines how fast you actually go.
...
Industry is the frame of reference for the potential and kinetic energy. As an industry's structure changes - new technologies, new regulations, new entrants, and so on - exceptional companies understand that all performance (or motion, in the roller-coaster metaphor) is relative, and so they adapt in ways that preserve their ability to store potential and release kinetic energy.
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Average companies, and exceptional companies that lose their way, seem to forget that the key is relative position within an industry and instead begin matching their behavior to industry-level forces. If an industry is consolidating, they go on an acquisitions binge; if an industry is suffering a downturn, they begin cutting cost and price; if an industry is expanding, they invest and grow. That all seems reasonable, but it amounts to moving in the same direction and with the same velocity as the frame of reference itself - in other words, it amounts to standing still. Exceptional performance is built on being different, and making choices dominated by industry-level considerations makes you average."

O que tem feito a sua empresa para se diferenciar?
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O que tem feito a sua empresa para melhorar o seu posicionamento?
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Tem estado demasiado concentrado nos cortes, na execução e descurado o posicionamento?
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Com cada vez mais picos na paisagem competitiva enrugada:

 Não escolher um posicionamento é... asneira forte.

Curiosidade do dia

Confesso que me sinto muito tentado a experimentar esta versão analógica:

"This Note-Taking System Turns You Into An Efficiency Expert"

A propósito de disrupção

A propósito de "Weekend reading: Disruption vs. Innovation" a minha versão é associar a palavra disrupção a overserved.
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Na minha interpretação, uso a classificação disrupção para adjectivar uma situação em que uma oferta dirigida aos clientes overserved triunfa.
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Triunfar porque se tem uma oferta superior, de melhor qualidade, com melhor desempenho, até mais cara... OK, mas não é nada que fuja à lógica estabelecida.
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Já aparecer com um produto inferior e revolucionar o mercado... isso é "fora da caixa".

Bom proveito

A propósito de "BCP tem de intensificar cortes de custos até 2017 com saída de 1.200 colaboradores" recordei-me logo deste trecho:

"The instinct, then, is to tightly control that last step, to be sure no one has any leeway or can take initiative when dealing with customers, because, after all, you can't trust them.
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This is a self-defeating precaution. As soon as you elminate humanity from the interactions you have with customers, you've guaranteed that your (now sterile) brand will mean less than it could.
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Hire better people. Trust them more. And be prepared to make it right when they don't."

Para esta gente o ideal é uma vending machine. Bom proveito!

Agora imaginem... (parte II)

Parte I.
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Na parte I focamo-nos na facilidade com que nos conformamos e, por isso, obedecemos a modelos entretanto tornados obsoletos, como se fossem mandamentos divinos.
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"Give people what they want!"
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Consegue equacionar uma forma de diferenciar a oferta da sua empresa, que vá contra todas as regras e tradições "imortalizadas" no mármore das leis informais do seu sector e que vá ao encontro do que as pessoas realmente querem?

Agora imaginem...

Primeiro li "Management practices: Just because everyone else is doing it doesn’t make it right" de onde saliento:

"You have looked at the idea that poor management practices can last a surprisingly long time. Why do you think that is?
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We assume that harmful management practices will make firms less competitive and because they are less competitive they will gradually disappear and those practices will disappear with them.
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But unfortunately I have noticed that is not necessarily the case
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The point is that they kept doing this practice because everyone, indeed, was doing it and the assumption had grown that it is the way it had to be. If nobody challenges that assumption we won’t find out that it’s the wrong practice and it can actually persist, like in this case, for centuries and I am convinced potentially even longer."

Depois, durante o meu jogging, ouvi, no livro "Quiet" de Susan Cain:

"Between 1951 and 1956, ..., a psychologist named Solomon Asch conducted a series of now-famous experiments on the dangers of group influence. Asch gathered student volunteers into groups and had them take a vision test. He showed them a picture of three lines of varying lengths and asked questions about how the lines compared with one another: which was longer, which one matched the length of a fourth line, and so on. His questions were so simple that 95 percent of students answered every question correctly.
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But when Asch planted actors in the groups, and the actors confidently volunteered the same incorrect answer, the number of students who gave all correct answers plunged to 25 percent. That is, a staggering 75 percent of the participants went along with the group’s wrong answer to at least one question. The Asch experiments demonstrated the power of conformity
...
Peer pressure, in other words, is not only unpleasant, but can actually change your view of a problem. These early findings suggest that groups are like mind-altering substances. If the group thinks the answer is A, you’re much more likely to believe that A is correct, too. It’s not that you’re saying consciously, “Hmm, I’m not sure, but they all think the answer’s A, so I’ll go with that.” Nor are you saying, “I want them to like me, so I’ll just pretend that the answer’s A.” No, you are doing something much more unexpected—and dangerous. Most of Berns’s volunteers reported having gone along with the group because “they thought that they had arrived serendipitously at the same correct answer.” They were utterly blind, in other words, to how much their peers had influenced them."

Já aqui escrevemos sobre as experiências de Asch.
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Agora, imaginem o poder de influência da tríade quando promove a mensagem do mainstream de que só se pode competir pelo custo...

Curiosidade do dia

Lembram-se como descobri que afinal sou um trabalhador não remunerado, "Sempre a aprender" segundo a definição do Instituto Nacional de Estatística (INE)?

"We are moving toward a largely freelance economy. About a third of American workers are members of the so-called independent workforce, which includes freelance writers, editors, and designers, office temps, independent contractors, and day laborers, and by 2020, that number could grow to more than 40 percent of American workers. That would amount to 60 million people."

O que dirá o INE da evolução dos números? E o que dirá o jornal blogue da Ana Sá Lopes School of Economics acerca da tendência? Sinal de crise?
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Trecho retirado de "The 3D printing economy"

3 casos, 3 dúvidas

Não ponho em causa que as empresas ganhem dinheiro no curto prazo com estas decisões, interrogo-me é sobre o impacte destas decisões para o valor futuro da marca no imaginário dos clientes:

• "Apple lança iPhone Low-cost" - Apple rima com low-cost?
• "Zeinal Bava sobre a Oi: “Queremos ser a empresa mais eficiente do sector”" - "“Queremos ser a empresa mais eficiente do sector de telecomunicações”, no Brasil, afirmou. No futuro, “vamos conseguir fazer o mesmo com menos, ou até mais, com menos dinheiro”, asseverou." - Para quem começou a ler "The Three Rules"... interrogo-me, a aposta é no não-preço, ou no corte de custos?
• "Jaguar planeia lançar um SUV para concorrer com a BMW" - o negócio da Jaguar é quantidade? E o que é bom para a BMW é bom para a Jaguar? Sublinho: "“Esta nova filosofia vai levar a tecnologia dos nossos produtos de luxo para um segmento com um preço mais acessível”... A Jaguar, que vende apenas um carro por cada 20 que a BMW consegue escoar, tem uma oferta de apenas quatro modelos nos Estados Unidos, nenhum dele um SUV. Por outro lado, a BMW apresenta-se com quatro SUV na sua linha de 11 veículos. ... “Precisam de um veículo âncora, como a classe C da Mercedes ou a 3 da BMW, algo mais acessível para os compradores de objectos de luxo”"

Continuam perdidos

A propósito de "Desemprego em Portugal desce há cinco meses consecutivos, diz OCDE" chamo a atenção para:

• "Agosto de 2013 está quase a chegar"

Interessante o título do jornal i, "Desemprego em Portugal desce há cinco meses consecutivos, diz OCDE". O fenómeno sai tão fora da caixa do pensamento da Ana Sá Lopes School of Economics que o jornal blogue sublinha "diz OCDE".

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Continuam perdidos, sem uma narrativa coerente que explique o que está a acontecer.

How else?

O ponto que o governador do Banco de Portugal referia há dias (aqui) e que Camilo Lourenço também sublinhou (aqui), o crescimento das quotas de mercado das empresas exportadoras, merece ser posto em perspectiva ao olhar para a situação inglesa:

"There is a strong sense of déjà vu in all this. I recall in the recession of the early 1970s a top Treasury official responding to complaints about under-investment in the UK by asking how else a recovery was going to start if not through increased consumption. And in fairness to the chancellor, George Osborne, that point can be made with equal validity today. The public sector is contracting. The external environment is dismal, with the eurozone struggling and emerging markets slowing down sharply. The manufacturing sector accounts for a mere 11 per cent of GDP, so there are limits to what it could do even if export prospects were rosy. At this stage of the upturn companies are too uncertain about potential demand for their products to increase investment significantly."

Trecho retirado de "UK gets wrong kind of economic recovery"

Something completely different

Uma nota pessoal, pode ser útil para alguém.
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Há cerca de 2 meses comecei a sentir uma incomodidade no olho esquerdo, como receei tratar-se de uma conjuntivite, passei por uma farmácia e comprei um colírio para os olhos.
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Depois, a incomodidade transformou-se numa dor, umas vezes mais forte outras vezes mais leve.
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Comecei a pensar que a dor se devia ao esforço que o olho esquerdo estaria a fazer para compensar a preguiça do olho direito. Acabei por avançar com uma compra há muito pensada mas nunca efectuada, uns óculos para ver ao perto, sobretudo as letras pequeninas da composição dos alimentos, por exemplo.
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Contudo, a dor ou a incomodidade não desaparecia.
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Sexta-feira, pela primeira vez lancei a hipótese... será que a dor ou incomodidade tinha algo a ver com uma ligeira dor num dente do siso?
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Pois bem, ontem, após a remoção do dente... a dor e a incomodidade no olho desapareceu!!! Parece que vou recuperar a minha vida de volta.

20 anos de atraso

Basta-me este trecho inicial:

"Rui Cunha é mecânico de automóveis na prisão do Linhó. Esta segunda-feira, foi um dos 150 funcionários públicos que foram ao cinema São Jorge, em Lisboa, para ouvir como podem ser despedidos."

Quando entrei para o meu primeiro emprego, não estágio, em Fevereiro de 1988 na Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) em Vila Nova de Famalicão, lembro-me de, numa conversa de cantina, um engenheiro da Manutenção me contar que o "mundo podia acabar" e, no entanto, tal não afectaria o funcionamento da TMG. A empresa era auto-suficiente, tinha todos os serviços de suporte possíveis e imaginários... sinceramente não sei se tinham mecânicos de automóveis ou, já então, recorriam a oficinas, mais especializadas e com custo efectivo mais baixo. Esse mundo já acabou há muito tempo.
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Depois, trabalhei cerca de 4 anos numa outra empresa que, para fazer face ao fim da protecção alfandegária e poder competir no mercado internacional, acabou com uma longa lista de postos de trabalho de suporte ao negócio. Lembro-me de, quando entrei, ainda terem um contínuo, o sr. Arlindo. Lembro-me de haver uma senhora na Contabilidade que estava lá para lidar com os pagamentos em dinheiro aos trabalhadores. Lembro-me de uma senhora que fazia a limpeza dos escritórios e do material de vidro do laboratório. Lembro-me que o pessoal da cantina fazia parte dos quadros. Lembro-me...
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Durante os últimos 20 anos, a iniciativa privada em todo o mundo, à conta da tecnologia e dos novos serviços, foi substituindo os senhores Arlindos por cacifos onde cada um tem a obrigação de ir buscar e entregar o seu correio físico, foi substituindo os funcionários da Contabilidade por ATMs dentro das instalações, foi trespassando os serviços para empresas especializadas e mais baratas, foi ...
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Entretanto, o que fez o Estado por cá?
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2013... faz algum sentido ter um, ou mais mecânicos a tempo inteiro ao serviço de uma cadeia? Qual é a razão de ser de uma cadeia? O que é que impede a cadeia de acordar a saída do senhor Rui Cunha e dos seus colegas e, até lhes dar 1 ou 2 anos de contrato para que continuem a prestar o serviço como prestadores independentes e, entretanto, arranjarem novos clientes?
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A troika está a impor-nos algo elementar que já deveria ter começado a ser feito à cerca de 20 anos. E não me digam que a reforma do Estado também não passa por isto.
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Trecho inicial retirado de "O olho da rua"

Os "pundits"

"Mas o factor mais interessante das exportações não reside no facto de estarem a crescer; é o facto de estarem a subir acima da procura interna na maioria dos países de destina O que significa que as empresas portuguesas estão a ganhar quotas de mercado. Confesso que não conheço melhor noticia para o país. Porque isto significa que, pela primeira vez em vinte anos, o padrão de crescimento português é sustentável. E que se se ele se mantiver, o consumo interno poderá recomeçar a crescer de forma equilibrada, evitando novos e penalizadores desequilíbrios das contas externas (o que forçaria Portugal a novo resgate). O que é estranho é ver que há analistas e políticos que em vez de verem nesta evolução sinais positivos, continuam a procurar razões para explicar que a economia continua enfiada num buraco sem saída. Não está; e isso é cada vez mais visível."

Trecho retirado da coluna de Camilo Lourenço no JdN de ontem, "O regresso ao crescimento sustentável".

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Recordar "Ter memória... é um fardo"

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Recordar "E vão viver de quê? Querem mesmo saber?"

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Recordar Carvalho da Silva, Fernando Rosas e António Barreto.

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Recordar "Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado"

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Relacionar com:

"A well-known study out of UC Berkeley by organizational behavior professor Philip Tetlock found that television pundits—that is, people who earn their livings by holding forth confidently on the basis of limited information—make worse predictions about political and economic trends than they would by random chance. And the very worst prognosticators tend to be the most famous and the most confident"

Trecho retirado de "Quiet" de Susan Cain.

Um começo praticamente perfeito

E finalmente comecei a leitura de "The Three Rules - How Exceptional Companies Think" de Michael Raynor e Mumtaz Ahmed.
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O primeiro capítulo, "More Than a Fortune Cookie" cumpriu as expectativas na íntegra, o reforço integral da mensagem deste blogue ao longo dos anos.

"How much of each of price and non-price value a company provides relative to its competitors defines its position in competitive space; how a company creates value for its customers.
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Miracle Workers (Moi ici: Designação que os autores deram às empresas com desempenho excepcional) overwhelmingly had non-price positions... and Average Joes (Moi ici: Designação que os autores deram às empresas com desempenho mediano) typically competed on price.
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More compelling still - and a big part of why we feel a non-price position is a material cause of exceptional performance - we found that when exceptional companies abandoned a non-price position, their performance subsequently suffered.
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There are two dimensions of value along which any company can differentiate itself: price value and non-price value. Our research reveals that exceptional companies typically focus on non-price value, even if that means they have to charge higher prices. It did not have to turn out this way: price-based competition is a legitimate strategy. We have found, however, that competing with better rather than cheaper is systematically associated with superior, long-term performance. (Moi ici: Este parágrafo é, simplesmente, música celestial para este blogue... e recordo "guerras" que perdi, em várias empresas, pela minha incapacidade de defender a via do valor através do não-preço, sobretudo no início desta caminhada. O volume é um atractor poderoso, é uma sereia com um canto quase irresistível)
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Better before cheaper is a useful rule because it applies not just to questions of diversification or focus, but to many critical decisions our Miracle Workers faced. The differences in behavior that best explained the differences in performance were consistent with a bias for increasing non-price value, even if it was sometimes at the expense of being price competitive.
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Of course, no company can afford to ignore its relative price position. That is why the rule is "better before cheaper": being price competitive is far from irrelevant, but when it comes to position in a market, exceptional performance is caused most often by greater non-price value rather than by lower price.
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It turns out that just as there is a pattern in how exceptional companies create value (better before cheaper), there is a pattern in how they capture value.
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Our reserach reveals that exceptional companies are systematically  more likely to drive their ROA advantage through higher relative revenue than by lower relative cost or lower relative assets. Going down one more level, a revenue advantage can be driven by higher unit price or higher unit volume, and exceptional companies tend to rely more on price. (Moi ici: Recordar a série "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo", "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" e "Não tente ser o melhor")
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A company's competitive position defines how it creates value. A company's profitability formula defines how it captures value. Profitability increases when revenue increases, cost decreases, or assets go down. We find that exceptional companies achieve superior profitability with revenue increases, even if that means higher cost or a higher asset base.
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When you find yourself having to allocate scarce resources—usually people, time or money—among competing priorities (which you surely will), think about which initiatives contribute most to enhancing the non-price elements of your position, or to earning relatively higher prices or greater volume, and give those the nod."

Um começo praticamente perfeito para a causa deste blogue.

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E a sua empresa, como está a investir no não-preço? O que está a fazer para ser mais valiosa do que mais barata? O que está a fazer para aumentar o producer surplus?

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Lá em cima os autores falam do indicador ROA (return on assets), aqui no blogue também uso um outro ROA, o return-of-attention, quando o mainstream só fala na eficiência e na redução de custos, é preciso muita perseverança, muito anti-short-termismo, muita personalidade para seguir o caminho menos percorrido e apostar no valor associado ao não-preço.

Acerca das impressoras 3D

• "From dental braces to astronauts’ seats" (Moi ici: Já disse isto a várias empresas, mesmo sem ler o relatório "A recent report on the technology by CM Research, another consultancy, concluded that manufacturers who do not adopt 3D printing “may find themselves at a cost disadvantage faster than they think”.")
• "Stratasys, riding the wave of 3-D printing, expanding in Eden Prairie"
• "Why the market for 3D printing will triple in five years"

Curiosidade do dia

A propósito de "Motard sobrevive quatro meses nos Andes" não posso deixar passa a oportunidade de convidar a ler "Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why" de Laurence Gonzales.
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Um livro com tantos ensinamentos para quem está inserido num mercado sempre em mudança e se sente perdido e abandonado... como o rato a quem roubaram o seu queijo.

A melhor receita para os preços altos

"El incremento del uso de poliéster arrastra a la baja el precio del algodón"
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Recordar o choradinho acerca do preço do algodão.
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A melhor receita para os preços altos é... os preços altos

Quantas fizeram alguma coisa?

As universidades privadas, a propósito disto, "Universidades privadas em risco com elevadas entradas no público" têm muito a aprender com o sector do calçado.

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Por que é que uma família há-de preferir uma universidade privada quando pode colocar o seu filho numa universidade estatal?

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Uma universidade privada consegue competir pelo preço?

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Se não competem pelo preço, competem pelo quê?

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Ter uma estratégia, apostar na diferenciação... passaram 6 anos, e também, quantas fizeram alguma coisa?
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Segundo o noticiário das 8h30 da Antena 1 as universidades privadas estão preocupadas... se  só agora ficaram preocupadas é bem feito que sofram.