O exemplo da Matcerâmica

Outro exemplo no Público de ontem, a Matcerâmica:

"A Matcerâmica nasceu da reestruturação da empresa Faiart, em 2000. Hoje, mantém a natureza de empresa familiar, mas com gestão profissionalizada. A nova estratégia, definida
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Hoje, cerca de 450 pessoas trabalham na Matcerámica e temos uma posição de mercado completamente diferente. Tornámos-nos a maior empresa deste segmento em Portugal e uma das maiores da Europa. Operamos em três áreas, duas das quais de maior valor acrescentado: o cliente traz a ideia e temos know how para concretizá-la ou temos encomendas para o retalho especializado, como o serviço de mesa do chefe Jamie Oliver, em 2009, para uma recepção ao casal Obama, que tem sido um sucesso; trabalhamos também com grandes cadeias, onde o negócio é sobretudo em volume.
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Criámos e desenvolvemos colecções próprias, a Alma Gémea e a Terra Brava. A Alma Gémea resulta de uma parceria com a corticeira Amorim, uma parceria entre a cerâmica e a cortiça, em que urna mesma peça é feita com os dois materiais. Fomos seleccionados para a feira do género em Frankfurt em 2011, mas o momento mais alto foi quando fomos reconhecidos pelo Museu de Arte Moderna de Nova Iorque (MoMA) que tem peças nossas. A Terra Brava nasceu porque o mercado não tinha marcas de produtos de caça. Fizemos uma linha de mesa esculpida, com peças de caça.
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Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Subir na escala de valor, apostar no design, apostar na prescrição, apostar no intangível!

A diversidade

Ao ler "What Paintbrush Makers Know About How to Beat China" recordei alguns exemplos, bons e maus, de PMEs portuguesas:

"I couldn’t stop feeling amazed that it was still in business
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That’s a familiar story for U. S. manufacturing. The strange thing here is that there are still more than 200 brush, broom and mop makers in the U.S. These companies have employed two strategies to stave off Chinese competition: 1) change everything all the time, or 2) don’t ever change a thing. Kirschner hasn’t changed a thing. He makes brushes the very same way, employing many of the same machines, that his father did 50 years ago.
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At the other end of the business is Lance Cheney, 53, the fourth-generation president of Braun Brush, who told me that he would close his company rather than make the same kind of brush, the same way, for 50 years. He is constantly creating innovative brushes so that he never has any competition. Cheney makes a beaver-hair brush that’s solely for putting a sheen on chocolate. He sells an industrial croissant-buttering brush and a heat-resistant brush that can clean hot deep fryers. His clients, he said, now include General Mills (he made a brush for their cereal-manufacturing line) and the energy industry (a line of expensive brushes for cleaning pipes in nuclear reactors). He even developed Brush Tile, fuzzy panels used in artistic wall hangings. He said his proudest creation is a tiny brush that helped Mars rovers dust debris from drilling sites. When Cheney sees other firms making one of his brushes, he often drops the product rather than enter a price war. Braun Brush, he said, has grown at 15 to 20 percent annually for the past five years.
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Our economy used to be built around Kirschners. Typical factories made money by reliably producing the same standard suite of products year in, year out. This provided stability to owners, workers, customers. Very quickly, though, America has become a nation of Brauns — one in which a product faces extinction, or a rebooting, shortly after it is unveiled. This flexible economy has many advantages. It brings a lot more wealth to those who do it right; over time, it should deliver more economic growth. But it also destroys much of the stability and predictability to which Americans had grown accustomed. These days, nearly every competitor in every field senses that one day, out of the blue, the entire logic of its economic value will be overturned by events it can’t foresee or control. In this world, there are winners, like Cheney. But it is nice to see that someone like Kirschner is still able, despite a fair bit of hand-wringing, to maintain an ancient niche in this new age."

E querem os governos escolher por um empresário qual a estratégia a seguir?

O mundo de Golias a esboroar-se

As PMEs podem olhar para o artigo que se segue e perceber, e tomar consciência, dos pontos fracos dos Golias e, fazer batota!!!

"Those birds are Black Swans. Any one of them would be bad for P&G. Should they all prevail at once, God spare this once mighty corporation. These black swans are dangerous for two reasons: they represent changes that have the potential to overturn P&G's business models, and they are impossible at present for P&G to see clearly. Should these swans come down to earth they will feast on P&G the way eagles went to work on Prometheus. It won't be pretty. (Moi ici: Gostei deste artigo porque aborda o ponto de vista de Golias, costumo escrever aqui sobre o que as PMEs (Davids) fazem ou podem fazer. O artigo, ao falar sobre os Golias, também pode ser útil para os Davids)
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1. The new branding. We are watching the death of the big brand. It's a huge change taking place over many years. Big brands used to be guarantors of quality, consistency, solicitude. We trusted big brands, especially Crest, Tide, Gillette. Beside these airships, little brands looked like unscrupulous, fast-buck, con artists.
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How the tables turn. Some big brands continue to wow us. But many more look slow, clumsy, and unresponsive. Now it's little brands that look smart, fast, and there for us. And now small players make all the things that once could only be made at scale: beer, soft drinks, watches, razors, clothing, make-up, laundry detergent. (Moi ici: Mongo a entranhar-se e a construir uma sociedade de artesãos prosumers) With a webpage as their store front and FedEx as their channel, they can reach consumers anywhere. And, yes, of course, these are tiny operations. But large always starts small. And as Chris Anderson pointed out in The Long Tail, if we aggregate enough smalls, we end up with heterogeneous larges even larger than homogeneous larges. (Moi ici: Mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Benvindos ao Estranhistão!!!)
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2. The new marketing. We are watching the death of the hard sell.
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If branding has gone artisanal, marketing has too. With smarter audiences and new media, we want to work not with the hard sell, but with something more like a murmur. We want to invite the consumer in, not shout at her until she makes the purchase.
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(Moi ici: O trecho que se segue é tão "Mongo". É tão delicioso!!!) 3. The new consumer. We are watching the death of the old model of consumer taste and preference. Consider those farmers' markets . This should put a chill of terror down the spine of P&G. For the farmers' market contradicts perhaps the most fundamental assumption of P&G manufacture and marketing: that consumers want their goods immaculate, appearing as if by magic in the local supermarket and drug store. Done and done. Now consumers actually want to meet the producer, to see imperfections, to see the dirt still attached. They actually want to say hi to the farmer, or at least to have some picture of the people who made their fashions or grew their coffee beans. The industrial era of production has come and gone. And it's departure puts the P&G proposition at risk."

Trechos retirados de "The Black Swans Circling P&G"

O exemplo da Vipex!

Ontem ao final da tarde, acabava de chegar do meu jogging, abri o correio e tinha duas mensagens do André Cruz com "recados" preciosos.
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O primeiro diz respeito à empresa Vipex e fazia partedo jornal Público de ontem. Reparem nos trechos que se seguem, podiam ter sido retirados deste blogue sem grande esforço:

"O nosso negócio de referência foi a produção de caixas de transporte de iogurte para uma marca multinacional.
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Entre 2007/08, não tinha chegado ainda a crise do subprime, repensámos o nosso negócio, tentando tirar partido do melhor que nós temos - flexibilidade e rapidez de gestão - e evitar o risco das empresas familiares de não diferenciarem entre o accionista e a gestão.
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Iniciámos na altura um plano de investimentos de três milhões de euros, deixando de ser uma empresa de produto para passarmos a ser uma empresa de serviços, com engenharia de desenvolvimento de produto: com base na solicitação do cliente e em conjunto com ele, definimos o produto, a forma de industrialização e as ferramentas.
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Antes éramos produtores, hoje concebemos, industrializamos e produzimos. Esperamos efeitos desta nova estratégia a médio e longo prazo. Estes trabalhos demoram entre três a seis anos a conquistar. Por isso, é precisa uma visão de médio e longo prazo articulada com o curto prazo. Os resultados mais importantes da mudança que fizemos vão ver-se em 2014, com novos clientes que conquistámos, multinacionais, com projectos de desenvolvimento de produto em conjunto com outros fornecedores.
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A mudança está a correr bem. As nossas vendas foram em 2012 de oito milhões de euros. Em 2008, andavam entre os cinco a seis milhões e temos a certeza que, se não tivéssemos mudado, andaríamos hoje pelos três milhões. Este ano, esperávamos um ano mau, o pior de sempre,  e está a ser o melhor, com um crescimento que pode chegar a 20% no final. Estamos a fazer tudo para que seja sustentável.
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Temos a concorrência da Ásia, que oferece menores custos. A nossa vantagem é sermos mais rápidos nas entregas na Europa, mais ágeis na qualidade da resposta e haver maior facilidade de comunicação. .O que temos feito é apostar em nichos de mercado. Sempre fomos exportadores. Perto de 95% das nossas vendas vão para o exterior, de forma directa ou indirecta (através dos nossos clientes que têm as suas próprias redes) e ficam em Portugal apenas 5%. Temos cinco clientes para os quais fazemos projectos exclusivos.
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A Vipex tem 60 trabalhadores Nunca reduzimos o quadro de pessoal, nunca despedimos, sempre gerimos a empresa como se estivéssemos em crise. Sabíamos que o excesso de facilitismo ia acabar um dia."

Subir na escala de valor!

Apostar em nichos de mercado!

Apostar na rapidez!

Apostar na flexibilidade!

Apostar na interacção com os clientes!

Produzir é o mais fácil, desenhar, conceber, industrializar, interagir!!!

Não faz sentido seguir o mesmo caminho na sua empresa? Pergunte-nos como o pode começar a fazer já a partir da próxima segunda-feira!

Cosméticos de luxo

É fácil de ver para onde vai a França "France to subsidise half a million jobs to stem unemployment", tal como nós em 2008:

O dinheiro vai ser gasto a maquilhar o que se tornou insustentável. Sem stressors não circulará informação e a urgência da mudança será amortecida.

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“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (…). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares in JN, 28 de Abril de 1984

Vender água engarrafada à companhia das águas

É como vender água engarrafada à companhia das águas "Exportações Indústria de mobiliário de Paços de Ferreira reforça aposta no mercado chinês".
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Água engarrafada e água da torneira são coisas distintas, cada uma com os seus pontos fortes e fracos.

"“Penso que poderão ser bons clientes. Os chineses têm dinheiro, gostam de marcas e do que é europeu”, salienta Hélder Moura, presidente da Associação Empresarial de Paços de Ferreira (AEPF).
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Os empresários de Paços de Ferreira explicam que o tipo de produto que sai das empresas locais "encaixa-se bem" nas exigências chinesas, em termos de preço e qualidade.
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“Eles querem mobiliário de gama média e alta e é nesse segmento onde somos mais competitivos”, assinala o líder da AEPF, recordando que, no último ano, o número de milionários aumentou 16% na China.
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Entretanto, na próxima semana, uma delegação de oito empresários russos vai visitar Paços de Ferreira. Segundo Hélder Moura, estarão representadas 12 grandes empresas interessadas em importar mobiliário português, “representando um mercado com elevado potencial”.
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O empresário regozija-se pelo facto de cada vez mais, mercados emergentes olharem para Portugal como um país “com capacidade para desenvolver produtos de grande qualidade e com elevado valor acrescentado em termos de design”."

Se não houvesse tanto produto tóxico no ar ...

A vantagem de não ter dinheiro

Esta reflexão "In Big Companies, Lean Is Only One Piece of the Puzzle", que pode ser conjugada com "powerpoint the idea", fez-me logo lembrar:

• "Spin-off à vista?"
• "Fidelidade ao ADN da proposta de valor"

"stresses the importance of:
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An executive mandate;
A creative structure; and
Patient capital.
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In a good start-up, these characteristics are not hard to find. A good management team will be dedicated to creating product market fit, otherwise the business will flounder. Investors are involved for the long haul, understanding that startup managers will have to experiment and fail along the way to a successful IPO. And the natural independence of start-ups allows leaders to strike deals and hire talent that might otherwise be impossible in the context of a large company.
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But to simply assume that these are present inside a large organization would be a mistake.
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And so many would-be corporate innovators find themselves lacking the mandate, the capital, and the organizational structure to run iterative tests to validate their ideas in an uncertain world — the very core of "lean". This, in turn, derails them in one of two ways: they have to commit wholeheartedly to "fat" innovation — promising their senior executives a pathway forward and a certain amount of revenue, before they have tested their hypotheses, in exchange for funding. Alternatively, they attempt to innovate in a lean fashion, but they are slowed immensely by numerous requests for budget, little tolerance for failure, and a general disregard for "experimentation."
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This is where a startup's lack of profitable operations would have worked to their advantage. By not having achieved product-market fit anywhere, and never having developed strong processes to ensure standardized operations, a startup in many senses resembles a speedboat. Though the CEO may be driving, anyone sitting on the bow can get a direct line to the captain to suggest a change of direction. The boat can turn on a dime. Larger companies, on the other hand, are more like tankers. If you happen to be a crewman on the average tanker with a great idea for a change of direction, the odds of getting your captain to change course are substantially less likely. It doesn't matter if you have come up with the perfect course, using a precision GPS (like the "Lean" framework); the ship is being driven by the instruments and individuals on the bridge. That is where the budget is determined, and the processes decided upon. Between your idea and the helm, there are legal departments, finance departments, marketing departments, other business units, channel partners, and sometimes even your customers. They can — and will — all get in the way of your ability to experiment and adapt.
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Maximize autonomy. If you get the right people on board and appropriately represent why you will need a different process and a different structure than the rest of the organization, the last step is getting that patient capital. To do this, you'll need to create as much autonomy as you can as soon as you all come to an agreement on some sort of definition of success. Without autonomy to spend your funds, experiment, and ultimately grow a business in the right way, neither a mandate nor creative structure will get you very far."

e vocês, por que são diferentes?

Esta imagem:

É um bom exemplo para iniciar uma reflexão sobre a noção de valor na mente dos clientes.
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Pessoalmente, gostaria de construir uma com azeite, ou vinho, ou vinagre, ou sal, ou arroz, ou massas, ou maçãs, ou ...
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Ou seja, podemos construir um exemplo em muitos sectores de actividade.
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Água é água!
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Água é água? Então, como explicar esta disparidade de preços?
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E quando alguém começa a ter de explicar porque é que o sal que se vende a 35€/kg é diferente do sal a 0,15€/kg, deixa de existir a commodity sal e passam a ser interiorizados todo um conjunto de experiências/atributos que fazem a diferença, que explicam a diferença.
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Depois, podemos repetir a experiência com o azeite. Expor 7 ou 8 tipos de azeites diferentes: desde o garrafão de 5 litros da marca polegar até uma garrafa de 250 ml com azeite premiado a 10 ou 11 €/litro e repetir o exercício.
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Depois, colocar uma maçã de Moimenta da Beira no centro de uma mesa e uma maçã brasileira no centro de outra mesa e perguntar: o que arranjam para diferenciar as maçãs e justificar um preço premium para a maçã de Moimenta da Beira?
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Por fim, esperando que a mecânica tenha sido apreendida sem as barreiras do dia-a-dia, colocar uma foto do produto/serviço da empresa e outras fotos de produtos/serviços da concorrência e perguntar: e vocês, por que são diferentes? Por que valerá a pena optar por vocês?
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Subir na escala de valor é o caminho que interessa.


Imagem retirada desta apresentação de Harry Macdivitt.

Curiosidade do dia

"Governo propõe benefícios fiscais a empresas para reter "cérebros" em Portugal".
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Stressors are information.
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Quais são os stressors gerados pela introdução de doutorados nas empresas?
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Há aqui algo de 'culto da carga'.
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Se as empresas contratarem doutorados vão ...
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Só que os doutorados são um instrumento não um fim. Qual o interesse em contratar doutorados se a estratégia das empresas não muda? Se os canais comerciais não mudam? Se os clientes-alvo não mudam? Se a proposta de valor não muda?
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Servirão para fazer o papel de flores numa jarra?
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Para isso já bastam os engenheiros contratados e que entopem os gabinetes, impedidos ou incapazes de meterem as mãos na massa.

A metáfora de uma PME sustentável

Sem clientes... o destino é o abismo.
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E uma PME não tem forma de obrigar os clientes a ficarem "colados à cadeira", resta a batota da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

A reconversão em curso

Ontem, ainda cheguei a tempo de fazer o meu jogging e, como percebi que Raul Vaz não participava no Contraditório, passei logo para a continuação da audição de "Know-how" de Ram Charan.
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Já perto do final do percurso apanhei este trecho:

"When GE's Jeff Immelt determined that delivering different numbers would require GE to develop strong capabilities in technology and marketing, he made sure the pipeline of up-and-coming leaders emphasized these criteria. Prior to 2000, (Moi ici: Segue-se a descrição do paradigma do século XX que ainda ocupa a mente dos gurus e académicos que nela foram formatados quando novos, tal como os jovens gansos que seguiam Lorentz como sendo a mãe... o priming é muito forte) the emphasis in GE had been on delivering performance largely through productivity improvements, (Moi ici: Confundir melhoria da produtividade única e exclusivamente melhoria da eficiência)  requiring fierce operational discipline and expertise in techniques like Six Sigma. When Immelt set the company's sights on going from 5 percent to 8 percent organic growth, he realized that the drive for capital-efficient, profitable top-line growth would require leaders who understood how to combine technology and marketing to differentiate the business from the customers' perspective. GE revised its criteria for leadership to include the following:

• Can create an external focus that defines success in market terms. (Moi ici: Concentração na eficiência, foca a nossa atenção no interior) 

• Is a clear thinker who can simplify strategy into specific actions, make decisions, and communicate priorities. (Moi ici: Eheheh ... maldade minha, lembrei-me logo do quesadismo) 

• Has the imagination and courage to take risks on people and ideas. (Moi ici: Beyond folhas de cálculo) 

• Energizes teams through inclusiveness and connection with people. 

• Develops expertise in a function or domain, using depth as a source of confidence to drive change."

Isto tem tudo a ver connosco como economia. A nossa economia competia baseada na vantagem dos custos-baixos. A chegada da China veio mudar a bitola de tal maneira que perdemos a vantagem do custo puro e duro. O que temos andado a fazer nas empresas é esta reconversão que a GE equacionou com Immelt.
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Os "gansos" ainda não o perceberam.

Uma outra narrativa

"Stressors are information"

"São muitas as empresas do ramo que estão hoje a braços com a estagnação do mercado interno. “O setor do mobiliário cresceu este ano, devido ao aumento das exportações. No entanto, as empresas que dependem do mercado nacional em exclusivo registaram uma quebra acentuada nas vendas, sobretudo pela redução do poder de compra e o crédito limitado”, garantiu Gualter Morgado.
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Estima-se que nos últimos quatro anos a região do Vale de Sousa viu reduzido para metade o número de empresas ligadas a este setor, tendo desaparecido maioritariamente micro e pequenas empresas. A nova estratégia das empresas para compensar as perdas no mercado interno passa pela aposta na exportação.
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"Se não estivéssemos no mercado externo já não existíamos. Há 12 anos atrás tínhamos 25% do volume de produção da empresa (Fenabel) direcionado para a exportação e o restante para o mercado nacional. Hoje é o reverso”
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Com cerca de 70 funcionários a empresa dá preferência ao mercado externo. “Não temos outra solução. Como o mercado interno baixou as compras teremos que procurar todos os dias encomendas no resto do mundo para continuarmos” (Moi ici: Pragmatismo de quem não está habituado a direitos adquiridos, nem a queijo garantido)
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Há poucos anos a produção da empresa (ARC) era praticamente direcionada para o mercado interno, mas hoje inverteu completamente a situação e “exporta 95% do que produz”, segundo dados da empresa."

Recordar "Fazer o by-pass ao país".
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Se não tivéssemos tantos produtos toxico-deprimentes nos media tradicionais, podia-se construir uma narrativa coerente positiva e libertadora só baseada nos exemplos de gentes e de empresas como estas.

Trechos retirados de "Exportação é a grande aposta para contornar a crise"

Curiosidade do dia

Tenho dúvidas, nunca vi um antes. Contudo, esta tarde, ao dar uma volta pelo parque exterior de uma fábrica na zona de Tábua, zona com muitas pedras, junto a uma poça de água, a beber, estava aquilo que só consegui identificar nos meus guias ("Guia de Aves" da Assírio & Alvim e "The Country Life Guide to Birds of Britain and Europe") como um exemplar de Luscinia svecica (pisco-de-peito-azul).
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Parece-me difícil, todavia, estas notas acerca de observações anteriores na zona centro...

A foto foi retirada daqui.

;-) (Mongo of course)

Parece que este senhor, ou a sua equipa, começou a ler este blogue, "Augusto Mateus: Principal problema de competitividade em Portugal não é salarial":

"Seguramente que o nosso problema principal em matéria de competitividade não será a dimensão dos salários. O nosso problema principal situa-se muito mais no processo de criação de valor e nas posições que ocupamos nas cadeias de valor globalizadas", afirmou Augusto Mateus"

Agora, para não se confundir com quesadismos ôcos podia dar exemplos concretos e explicar porquê, BTW, não me importo que use o substantivo/adjectivo "Mongo", não paga direitos de autor.
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Claro que estraga a fotografia quando começa a falar em fundos estruturais nacionais e europeus, concorrer a fundos desvia as empresas do essencial, satisfazer clientes. Conquistar fundos obriga as empresas a especializarem-se em satisfazer burocratas.
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Relativamente a:

"as economias do alargamento da União Europeia de 2004 surgem mais bem posicionadas do que as parceiras do sul europeu"

Apetece perguntar, num mundo crescentemente diverso, no mundo de Mongo, faz sentido:

• qual o melhor filme?
• qual o melhor livro?
• qual a melhor música?
• qual o melhor tatuador de Portugal?

Cada tribo tem a sua distribuição de preferências, o melhor filme para uma tribo é irrelevante para outra tribo. Assim, faz sentido pensar que as economias do sul europeu compitam da mesma forma que as do norte europeu?
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Como era Portugal antes da anormalidade do pós guerra do século XX (em Portugal só após o 25 de Abril)? Diverso! Eu aprendi na escola do pré-25 de Abril a diversidade de trajes, culturas e cantares danças... em Mongo, no século XXI vamos voltar a esse tipo de mundo, não precisamos, Graças a Deus, de competir todos de igual... a vida económica será cada vez mais rica do que isso.

A eficácia é mais importante que a eficiência

A eficácia é mais importante que a eficiência:

"We tend to think of productivity as maximizing output or quantity.
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It's time to rethink productivity. More output, produced faster may be great metrics for machines, but for homo sapiens, the most powerful metric is engagement. Engagement is about process, outcomes, and quality. Engagement values the methods and the results versus focusing completely on the output." 

Trechos retirados de "Machines Can't Flow: The Difference Between Mechanical and Human Productivity"

Uma beleza!!!

Segue-se mais um sintoma do progresso de Mongo, o sucesso dos pequenos sobre a vantagem da escala e do volume:

"Over the last several years, small consumer packaged goods (CPG) companies in the U.S. have steadily gained market share at the expense of larger competitors. This has been true across a broad range of CPG companies and categories. What’s more, upstarts often price their products at a premium. Booz & Company recently completed an analysis of the top 25 food and beverage categories and found that small players (those with sales of less than US$1 billion) are outperforming the competition in 18 of the top 25 categories, including the largest ones.
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Several broad forces, most of them peculiar to our times, are combining to create advantageous conditions for small companies. For starters, consumers are demanding broader selection. “Selectionists,” who comprise 30 percent of the consumer market, seek greater variety and new tastes—and sometimes care deeply about other factors such as the origins of the food and how far it has been shipped. Selectionists have a stronger interest in local, boutique foods and beverages. Some traditional supermarkets are catering to this trend as a way to differentiate themselves from Walmart and other big price clubs. It’s difficult for traditional supermarkets to compete on price, but they can compete by offering a wider assortment of products, which, in turn, creates further opportunities for niche manufacturers.
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Several other important factors in the rise of small CPG players are linked to technology. The fragmentation of media and the generally lower cost of digital platforms give small players new outlets to reach customers in more targeted, cost-efficient ways. But what should concern large players the most is how technology is eroding their scale-driven advantages. Small players are increasingly able to outsource invoicing, HR systems, and logistics, as well as other back-office SG&A functions.
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Retail consolidation is further chipping away at scale advantage. The preference among bigger retailers is to work with a broad range of manufacturers—both large and small—to keep large CPG companies from gaining too much leverage.
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From 2009 to 2012, small food and beverage manufacturers grew revenue about three times faster than the rate of the overall category. In the packaged food category specifically, small players experienced a three-year compound annual growth rate (CAGR) of 6.2 percent, and gained 1.7 percent of market share. Meanwhile, large players increased sales by just 1.6 percent CAGR and saw market share decline 0.7 percent. In the beverage category, the results were similar. Small companies saw a three-year CAGR of 4.4 percent, compared to just 0.1 percent among large companies. Small companies saw their market share rise 0.8 percent while large companies’ market share dropped 2.5 percent. This outperformance occurred even in some of the largest, most consolidated categories, such as bakery, dairy, snacks, and ready meals (see Exhibit 1).
along with market share gains, small players enjoyed price premiums in many categories. A survey of in-store pricing found that Godiva chocolate cost 138 percent more than the Hershey’s product of comparable size and flavor, Cape Cod potato chips cost 24 percent more than Lay’s, and Amy’s Kitchen soups cost 58 percent more than Campbell’s. Small players also showed pricing strength over private-label manufacturers. From 2011 to 2012, the price premium for small players over private labels jumped 5 percent for butter, olive oil, and packaged/industrial bread.
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Small players don’t have a single or consistent approach across all categories to account for their success. They are using a variety of strategies that incorporate brand positioning, pricing, market entry, innovation, route to market, and in-store marketing and merchandising. Within these categories, each carves out distinct positions depending on the product and competitive environment. The overall effect is a patchwork of bespoke strategies. That means one needs to look harder for the lessons—but they are there."

Trechos retirados de "Good Things Come in Small Packages"

"podem não ser sustentáveis"

A propósito do artigo publicado no JdN de ontem, "Estratégia de desvalorização interna é cada vez mais questionada", reforço a minha opinião de que, neste ponto, o FMI anda há vários anos a apanhar bonés.

"o FMI considera que o ajustamento será muito lento caso não ocorram "mudanças induzidas por políticas que facilitem quedas nominais de salários" e defende que "mais ajustamentos salariais poderão ser precisos para melhorar a competitividade." 

O artigo termina com um subtítulo interessante "E se a desvalorização prejudicar a produtividade"?
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Parece esquisito? Não, basta recordar a adição das desvalorizações cambiais...

"Utilizando um modelo relativamente simples para a economia portuguesa, Elsa Vaz (Universidade de Évora) e Paula Fontoura (ISEG) simulam um corte salarial de 14% no sector privado em Portugal e chegam a impactes positivos na produção, emprego e exportações em todos os sectores da economia, com excepção dos sectores assentes em investigação e desenvolvimento.
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(Moi ici: Tomar nota da rodada seguinte) Contudo, há um reverso da medalha: a médio e longo prazo os impactes da desvalorização interna podem não ser sustentáveis. Não só a economia privilegia sectores não tecnológicos como a produtividade baixa, com as empresas a não traduzirem o aumento de emprego em aumentos equivalentes de produção." (Moi ici: Recordo logo a sucessão de rodadas de 2006)

Curiosidade do dia

"Portugal foi o país do chamado mundo desenvolvido onde a produtividade do trabalho mais cresceu no primeiro trimestre deste ano. Segundo os dados preliminares divulgados nesta quinta-feira, 20 de Junho, pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), a produtividade do trabalho no conjunto da economia portuguesa subiu 1,9% face ao trimestre anterior, em que havia crescido 0,2%."

Pena que no desenvolvimento da notícia se caia na simplificação de tudo explicar com custos do trabalho/remunerações, confundidos com custos unitários do trabalho
Trecho retirado de "Portugal foi o país da OCDE onde a produtividade do trabalho mais subiu"

Acerca da segmentação de clientes

"where we were finding an increasing disconnect between telling people about segmentation, targeting and positioning on the one hand, and about the increasing shift of control from brands to consumers, on the other.
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"we can't be all things to all people," while preaching the gospel of co-creation at firms,
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advocates a mindset shift away from selling products to "doing jobs" that solve customers' problems.
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We agreed to work on a new kind of segmentation based the combinations of jobs that customers need to get done. Here's how the "jobs done" segmentation works:
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Step #1: Identify the contexts in which customers are using the company's products.
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Step #2: Combine information about transactions and customer behaviour in the contexts to describe each of the jobs to be done.
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Step #3: Map individual customers to jobs, using the data. Each customer would be scored according to the relevance for him or herself of each of the jobs done. ... The customer profiles would be spread across all jobs. From there it's a simple step to cluster customers on their mix of jobs to be done rather than on their "raw" behaviour, demographics or attitudes. For each segment, there may be only three or four jobs to be done that are crucial.
...
Setting the job done framework as a basis for customer segmentation allows us to use all the relevant data for customers in a meaningful and structured fashion. Firms can see how customers are hiring solutions for the jobs important to their lives and observe customers in the action of getting the job done (or in some cases, not getting it done)."

Trecho retirado de "A New Framework for Customer Segmentation"

Mongo na cerveja em Portugal

Via André Cruz descobri este projecto "Cerveja Artesanal Portuguesa":

"Este movimento/blog que dá pelo nome de Cerveja Artesanal Portuguesa é algo que luta pela cerveja de qualidade em Portugal. Melhor, pela cerveja portuguesa de qualidade. Não só existimos para dar a conhecer as cervejas artesanais portuguesas como incentivamos a produção dela. Do lado direito existe um link chamado “Quero fazer cerveja. Como começar?” que vos indica o caminho para saciar essa vossa vontade de fazer cerveja.
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Além disso, somos um movimento que tenciona catalisar não só a produção como a venda de cervejas artesanais. Hoje a legislação é muito apertada e para qualquer micro/pequena cervejaria, é muito complicado entrar no mercado. A legislação é pró-macro cervejarias e isso não ajuda nada. Numa altura em que projectos de empreendedorismo como estes contam muito para a economia local e nacional, era importante que as directivas legais fossem de encontro à necessidade de criar valor por nós, amantes de cerveja."

Isto é Mongo!!! Isto é o movimento de prosumers! Isto é o futuro!!!
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BTW, recordo Loulé:

• Novembro de 2007 Ah! e acerca da façonnage recordar "Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas" (Março de 2012). Não quero ser aborrecido mas podem chamar-me bruxo!!