Até que a voz me doa!

No postal imediatamente anterior a este Seth Godin afirma "Ideas that spread, win!"
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O triste é quando boas ideias demoram a ganhar massa crítica, demoram a espalhar-se, entretanto as ideias obsoletas continuam a ganhar e a influenciar o mundo e a impedir que revolução ocorra.
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Mais um exemplo do triunfo de ideias para além do seu prazo de validade é dado neste artigo publicado pela McKinsey:
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"Not all productivity gains are the same. Here's why." de Michael Mandel e Susan Houseman.
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"Most economists believe that productivity gains are the surest way to raise the standard of living of a country (Moi ici: Qualquer aluno do 1º ano de um curso de Economia é capaz de recitar de forma acéfala uns quantos versículos de autores consagrados que defendem que o aumento da produtividade é imprescindível para a melhoria do nível de vida dos trabalhadores).  Yet despite apparent strong productivity growth in recent years, Americans have been hit by a deadly combination of stagnant real wages and a lack of good jobs for mid-income workers" (Moi ici: Olha a novidade!!! Se os economistas, se os políticos e se os académicos só vêm o lado dos custos como a fonte de aumento da produtividade... estavam à espera de quê? 
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Vamos considerar a produtividade como um indicador do valor potencial (valor potencial porque valor só é gerado pela experiência do cliente aquando do uso. Valor também expresso como o preço máximo que um clientes está disposto a pagar por um produto/serviço) gerado pelo trabalho de um trabalhador. Como é pensa o mainstream? Valor potencial gerado por um trabalhador: esquece o output, o que o trabalhador produz, e concentra-se em reduzir o custo de produzir esse output. Querem ver?)
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"As a result, the apparent strong growth in the productivity or value-added per job in tradable industries actually combines three very different effects:

• Improvements in domestic production processes
• Gains in global supply chain efficiency
• Productivity gains at foreign suppliers.

(Moi ici: A pensar assim "We're all doomed!" A única solução que os autores e o mainstream conhecem para o aumento da produtividade, e recordemos a definição lá de cima:

que rapidamente descamba para:

é, focar a mira nos custos, fazer o "lock" e começar a matraquear tudo o que mexa ou não e contribua para os custos. Reduzir trabalhadores, escolher fornecedores mais baratos, "aldrabar" a receita, não pagar ou pagar tarde a, trabalhar mais depressa, ...
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Nesse afã, nesse frenesim de corte nos custos nunca têm tempo ou disposição para a postura da criança, da mente livre de preconceitos que olha para a equação e, ingenuamente, pergunta:
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E se dedicássemos um pouco do nosso tempo (cuidado com o ROA) e energia não a reduzir os custos, não a aumentar a eficiência, mas a aumentar o valor potencial? Qual seria o efeito no aumento da produtividade? E qual seria o efeito nas margens do negócio? 
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Eu sei que me repito e me repito neste blogue, eu hesito em escrever e re-escrever estas coisas neste blogue mas... vejo as ideias obsoletas a continuarem a dar cabo da vida de milhões de pessoas e oiço Seth Godin e convenço-me que tenho de continuar até à exaustão a repetir-me até que a ideia triunfe.
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Como escreve Hermann Simon em "Manage For Profit Not Market Share" acerca das mittelstand "We are not cost-cutters!!!"
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Assim, só me resta, tentar, também pela exaustão, espalhar mais as ideias.
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É a minha missionação especial:

• Pregarás o Evangelho do Valor
• Act 9, 3-7
• Para quando um "Ananias" que lhes abra os olhos para que vejam a luz???!!!")

Seth Godin: Ideas That Spread, Win

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E ainda continuam a acreditar que só existe o trilho dos mass-media para criar uma marca?
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Hello?!
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E chegar a Mongo?
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Será que os mass-media são o veículo para os nichos?
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Hummm. Don't think so!

Gente que não tirou a cabeça de dentro do polimerizador

O velho Engº Matsumoto avisava os mais antigos na empresa, gente habituada à protecção das fronteiras pré-1986.
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Pelos vistos há empresas que ainda não o perceberam.
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"Ryanair envia rosas aos tripulantes da TAP para agradecer convocação da greve"

Para os convencidos que têm soluções para tudo.

Top-down sucks!!!
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Bottom-up rules!!!
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"No formal method tells us which are the important questions"
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"The structure of the economy may change faster than we can learn about it"
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E mais, quando é preciso mudar, algures no caminho vai ter de se ter fé, de se arriscar a perder o pé, para experimentar o novo sem amarras... faz lembrar o episódio de ontem do Espaço 1999, ás vezes é preciso ter fé e desconfiar dos factos.

Service-dominant logic (parte II)

Continuado daqui.
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Ontem, durante a viagem de ida e volta ao Porto via CP, devorei este interessante artigo "On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective" de Stephen L. Vargo, Paul P. Maglio e Melissa Archpru Akaka, publicado em 2008 pelo European Management Journal.
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Há aqui material que seguramente vai influenciar a forma como eu percepciono o fenómeno da criação de valor.
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"The creation of value is the core purpose and central process of economic exchange. Traditional models of value creation focus on the firm’s output and price. We present an alternative perspective, one representing the intersection of two growing streams of thought, service science and service-dominant (S-D) logic. We take the view that (1) service, the application of competences (such as knowledge and skills) by one party for the benefit of another, is the underlying basis of exchange; (Moi ici: Muita gente e muitas empresas precisam de meter este ponto na cabeça, em vez de quererem vender coisas tangíveis, "operand resources", procurem vender "operant resources", intangíveis, conhecimento e habilidade)(2) the proper unit of analysis for service-for-service exchange is the service system, which is a configuration of resources (including people, information, and technology) connected to other systems by value propositions; and (3) service science is the study of service systems and of the cocreation of value within complex configurations of resources. We argue that value is fundamentally derived and determined in use – the integration and application of resources in a specific context – rather than in exchange – embedded in firm output and captured by price. Service systems interact through mutual service exchange relationships, improving the adaptability and survivability of all service systems engaged in exchange, by allowing integration of resources that are mutually beneficial." (Moi ici: Desde Adam Smith que valor é visto como o que é embutido num produto durante a sua produção, conceito usado por Marx, o trabalho do operário é que é a fonte do valor)
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"The alternative view, service-dominant (S-D) logic, is tied to the value-in-use meaning of value. In S-D logic, the roles of producers and consumers are not distinct, meaning that value is always co-created, jointly and reciprocally, in interactions among providers and beneficiaries through the integration of resources and application of competences.
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according to S-D logic, the automobile is only an input into the value creation that occurs as a customer uses it (in transportation, self-identity, etc.) and integrates it with other resources." (Moi ici: Ontem, na parte I, dei por mim a escrever, de forma simplificada, um papel do marketing... levar o cliente a valorizar ainda mais o resultado da experiência de uso do produto/serviço)
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"The S-D logic view of exchange fundamentally challenges the foundation of economics,though in a real sense, it recaptures Smith’s (1776) original notions of applied, specialized knowledge and skills (service) and value-in-use (real value) as primary. As noted, in the G-D logic view, the purpose of economic exchange is to make and distribute things to be sold. A firm’s production process, which may include resources from other firms, embeds value or utility into a good, and the value of the good is represented by the market price or what the consumer is willing to pay. From this perspective, maximum efficiency – and maximum profit – is achieved by standardization and economies of scale. (Moi ici: Assim, posso considerar que o pecado original, o que cega e impede a visualização do que é a criação de valor, e o papel da eficácia e da identificação dos clientes-alvo é a crença de que o valor é embutido no produto/serviço pelo fabricante/prestador)
The S-D logic view is that all exchange is based on service, and that ‘‘when goods are involved, they are tools for the delivery and application of resources’’. That is, goods are service-delivery vehicles. In S-D logic, knowledge and skills are key resources for competitive advantage. The crux of the contrast between service-dominant and goods-dominant logic lies in the basis of exchange. S-D logic focuses on the action of operant resources (those that act upon other resources), such as knowledge and skills, whereas G-D logic focuses on the exchange of operand resources (those that an act or operation is performed on, such as goods). For S-D logic, value results from the beneficial application of operant resources, which are sometimes transmitted through operand resources or goods. Thus, from this view, value is co-created through the combined efforts of firms, employees, customers, stockholders, government agencies, and other entities related to any given exchange, but is always determined by the beneficiary (e.g., customer).
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The S-D logic notion of value co-creation suggests that ‘‘there is no value until an offering is used – experience and perception are essential to value determination’’"
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Esta tabela sintetiza as diferenças entre as duas lógicas:

A FP1 vai ao encontro do que costumo dizer aos empresários do calçado "façam do sapato o artifício para o início de uma relação."

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Traduzo a FP4 como: o produto/serviço é a base, é a tela, os operand resources. Quanto mais camadas de operant resources (conhecimento, capacidades, habilidades, truques, experiência) conseguir aplicar sobre a tela, mais complexo e com mais potencial de diferenciação fica o que colocamos no mercado, maior o potencial para amplificar o valor que o cliente vai sentir e atribuir com a experiência do uso.

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Quanto mais FP4 for verdade mais FP5 é a consequência lógica e inexorável... como no exemplo da BMW.

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A FP7 é fundamental... e neste model, S-D logic,o faz todo o sentido o que tenho desenvolvido ao longo dos anos... a concentração na identificação dos clientes-alvo, a identificação das experiências que procuram e valorizam e, daí, desenhar a proposta de valor... all makes much sense now, sobretudo a filosofia que une os conceitos.

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A FP10 está implícita em todas as anteriores mas é bom que esteja assim clara, para que mais gente a interiorize.

Continua.

Qual a dimensão dos seus clientes? Quem são os clientes-alvo?

Comecei a ouvir, durante o jogging, o livro "The Knack" porque tinha como co-author Bo Burlingham, autor que escreve sobre PMEs americanas que se preocupam em fazer a diferença e não estão numa corrida desenfreada para crescerem..
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E tem sido uma excelente surpresa, capítulo atrás de capítulo, mensagens poderosas em sintonia com a pregação feita neste blogue. Por exemplo, acerca do capítulo VIII, um capítulo particularmente rico:
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"While I completely agree with the old saying that “nothing happens without a sale,” it does not follow that all sales are equal. Some sales are much better than others — a concept that salespeople often have a hard time dealing with. (Moi ici: Esta verdade é tão desconhecida e tão importante... meu Deus!!!) That’s partly because they have a sales mentality. They’ve been conditioned to think that any sale is  a good sale, and the larger the volume, the better. In fact, the size of the sale is a lot less important than the amount of gross profi t you’re going to earn on it. Too many low-margin sales can drive you out of business.
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By the same token, many entrepreneurs think that they should focus on signing up big customers.
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In the long run, he’d be much better off with a lot of small customers than with one or two big ones.
Small customers are the backbone of a solid, stable, profitable business — especially a service business.
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Not that there’s anything wrong with having big customers. Sooner or later, most of us need them to grow. But you should never look down on your small customers or take them for granted. The more you have, the happier you’ll be. Why? I can give you three reasons.
First, you get better gross margins with small customers because they pay more for your services. (Moi ici: E os comerciais conhecem as margens dos artigos que vendem? E as empresas conhecem as margens dos artigos que produzem?) They have no choice. They simply don’t have the negotiating power of large customers. As a result, you can charge small customers the top price.
...
Second, small customers bring stability to a business. If you treat small customers right, they’ll stay with you forever. That’s partly because they’re loyal, and partly because— like most of us—they tend to resist change. It’s also true, however, that they’re much less likely than big customers to be lured away by competitors, if only because most companies don’t seek out small customers.
...
Third, a broad base of small customers makes your business less vulnerable to the loss of any single customer. That’s why—when you apply for a loan—a bank will ask you to list all of your customers that account for more than 10 percent of your sales, as well as the percentage of sales that each one represents. If you do more than 30 of sales with any single customer, you’re in trouble."
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Continua.

O mundo a mudar outra vez

"Take supply chain decisions. The trend toward significant offshoring will most likely continue (Moi ici: Pessoalmente acredito que já está em retrocesso). But many companies are becoming concerned that widely dispersed, low-cost supply chains make them vulnerable to protectionist governments, rising transportation costs, and quality problems. Some are taking steps to make their supply chains shorter, simpler, and stronger, in effect reducing internal distance within their production networks to better manage their exposure."
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Tantas oportunidades a serem agarradas no mundo do B2B pelas nossas PMEs, fazendo uso da proximidade e flexibilidade.

Trecho retirado de "The Cosmopolitan Corporation" de Pankaj Ghemawat e publicado no número de Maio da HBR.

Gente de carne e osso

WTH!!!
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"No país dos talentos escondidos"
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Faz-me suspeitar de conversa "feel good" we are all nice people and everything will be OK-
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"O docente e empresário fundador da empreendedora Y-Dreams, António Câmara, a atleta olímpica Aurora Cunha e o velejador solitário e co-fundador da Portugal Ocean Race, Ricardo Diniz, foram o rosto visível de testemunhos de dinâmicas e posicionamentos positivos que contribuem para o sucesso individual e profissional."
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Se me pedissem nomes tinha todo o gosto em indicar gente do mundo das empresas, gente concreta com resultados concretos, por exemplo:

• o José Armindo;
• o Stephen Morais;
• e muitos outros empresários que tenho conhecido pessoalmente ao longo dos anos e que, sem fanfarra, vão construindo um futuro melhor para a comunidade onde operam.

Para onde foram os escravos? Para onde foi o dumping social?

A economia é um jogo de vasos comunicantes.
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"The biggest cause for the price hikes has been the rapid wage inflation in China's factory-heavy coastal region, where labor is in short supply. Worker salaries have almost doubled in the past year, to 2,000 yuan ($308) per month in factories in Guangdong province, the nation's manufacturing hub, according to toymakers attending the fair. "Wages are increasing day by day," says Jimmy Tang, general manager for Chenghai Junfa Toys in Shantou. "If you don't do it, people go somewhere else.""
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Trecho retirado de "Toys from China Will Cost More".
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Onde estão os batoteiros deste país? Não deixem fugir a oportunidade...

A minha árvore da estratégia seria outra

O artigo é interessante "Strategy on One Page" mas tem várias falhas.
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A figura mostra-as:

Não concordo com a sequência.
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Primeira: 1.Root purpose.
Qual a razão de ser da empresa? Acrescento, em que podemos ser bons? Em que podemos fazer a diferença? Onde podemos fazer batota para criar/aproveitar uma vantagem competitiva?
Tanto pode ser a primeira, como a segunda.
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Segunda: 2.What is your value proposition.
Errado, na minha opinião!!! Não faz sentido falar em proposta de valor sem previamente ter identificado os clientes-alvo. São os clientes que criam valor, o valor não vem embutido no produto ou serviço que compram. O valor é gerado quando eles, os clientes, sentem as consequências, as experiências de terem usado a a plataforma de serviços disponibilizada pelo fornecedor. Os fornecedores não criam valor (afirmação que uso aqui para simplificar mas que não é totalmente verdade. Os fornecedores não criam valor, os fornecedores facilitam os meios para que os clientes criem valor. Contudo, os fornecedores podem fazer ampliar a sensação de valor sentida pelos clientes, e aí há um pouco de co-criação por parte do fornecedor...  ou talvez, ampliação do valor sentido pelos clientes)
Assim, não faz sentido pensar numa proposta de valor sem ter previamente identificados os clientes-alvo e o que buscam e valorizam.
Por mim seria a terceira.
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Terceira: 3.Who are you trying to serve/target?
Esta seria a minha primeira ou segunda. Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? O que é que para eles é valor?
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Se for a primeira, escolho o alvo e depois monto o negócio em função dele.
Se tiver limitações de capital ou outros recursos, identifico onde posso ser bom, onde posso ter vantage competitiva sustentável e, depois, procuro alvo em função dessa restrição.
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Quarta: How will you know you are winning?
Isto não tem nada a ver com estratégia, isto é algo que permite medir a execução da estratégia e/ou avaliar a validade das hipóteses subjacentes à estratégia.
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A minha quarta seria Qual o mosaico de actividades e recursos fundamentais para criar a proposta de valor?

Quer criar um negócio? (parte II)

Quando escrevi este postal "Quer criar um negócio?" a ideia passou-me pela mente, por causa de um workshop que fiz há semanas. A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital  inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer?
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Pois bem, a BMW está a testar o serviço "BMW pilots online car rental scheme"
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Tantas oportunidades que se escondem por detrás desta abordagem...

Service-dominant logic (parte I)

Há anos que procurava um filão destes.
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A minha formação de base é engenharia. Praticamente tudo o que desenvolvo com as empresas no campo da estratégia resulta do meu estudo, da minha reflexão e da experiência que vou vivendo com as empresas.
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Sinto que existe uma grande lacuna entre o que vou construindo como sendo o meu arsenal de ferramentas, de abordagens e de perspectivas da realidade e o que a academia me oferece.
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A realidade de trabalhar com as empresas é implacável, as experiências têm de resultar, o que não resulta é rapidamente eliminado ou retrabalhado.
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Assim, há anos que descobri a importância do valor para o sucesso das empresas. Não o valor na concepção marxiana, como sendo algo embutido nos produtos, durante a produção, pelo fornecedor, mas o valor gerado na mente do cliente. Valor como algo de subjectivo e diferente de cliente para cliente.
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Para reduzir a variabilidade na interpretação do que é valor, o passo seguinte, levou-me a descobrir a importância do conceito de cliente-alvo e daí chegar ao conceito de proposta de valor.
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Mas a sede de perceber melhor o que é isso de valor, como é que ele é originado, capturado e extraído, nunca se extingue, está sempre presente, é sempre testada assim que trabalhamos com um cliente.
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Foi com uma grande satisfação que descobri um filão interessante que desconhecia e há muito tempo procurava. Aconselho a leitura de "Evolving to a New Dominant Logic for Marketing" de Stephen L. Vargo & Robert F. Lusch, publicado no Journal of Marketing em Janeiro de 2004.
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Segundo os autores, os fornecedores produzem plataformas que os clientes podem usar para criar valor na sua vida. E só os clientes podem criar valor, por isso, os fornecedores apenas podem apresentar propostas de valor. O que os clientes compram é a capacidade de prestação de serviços que criam valor.
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Alguns recortes do artigo
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"marketing has moved from a goods-dominant view, in which tangible output and discrete transactions were central, to a service-dominant view, in which intangibility, exchange processes, and relationships are central.” (Moi ici: Fugir dos atributos do produto ou serviço, para nos concentrarmos na experiência que o cliente vai experienciar)
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“we define services as the application of specialized competences (knowledge and skills) through deeds, processes, and performances for the benefit of another entity or the entity itself.”
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“define operand resources as resources on which an operation or act is performed to produce an effect, and they compare operand resources with operant resources, which are employed to act on operand resources (and other operant recourses).” (Moi ici: Quanto mais intangibilidade as empresas incorporam na oferta, mais "operant resources" actuam e transforma outros operant resources que por sua vez transformam operand resources)
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“A goods-centered dominant logic developed in which the operand resources were considered primary.” (Moi ici: Está obsoleta esta lógica dominante. No entanto, a academia, os políticos e os economistas continuam mergulhados nela. Por isso só conhecem a alavanca do preço)
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“Operant resources are resources that produce effects”
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““it is never resources themselves that are the ‘inputs’ to the production process, but only the services that the resources can render.”
Operant resources are often invisible and intangible; often they are core competences or organizational processes.”
…
“The service-centered dominant logic perceives operant resources as primary, because they are the producers of effects. This shift in the primacy of resources has implications for how exchange processes, markets, and customers are perceived and approached.”
…
“The service-centered view of marketing implies that marketing is a continuous series of social and economic processes that is largely focused on operant resources with which the firm is constantly striving to make better value propositions than its competitors. In a free enterprise system, the firm primarily knows whether it is making better value propositions from the feedback it receives from the marketplace in terms of firm financial performance.
Because firms can always do better at serving customers and improving financial performance, the service-centered view of marketing perceives marketing as a continuous learning process (directed at improving operant resources). The service-centered view can be stated as follows:

• 1. Identify or develop core competences, the fundamental knowledge and skills of an economic entity that represent potential competitive advantage.
• 2. Identify other entities (potential customers) that could benefit from these competences. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
• 3. Cultivate relationships that involve the customers in developing customized, competitively compelling value propositions to meet specific needs. (Moi ici: Qual o mosaico de actividades e recursos e infraestruturas que vai gerar a proposta de valor para os clientes-alvo?)
• 4. Gauge marketplace feedback by analyzing financial performance from exchange to learn how to improve the firm’s offering to customers and improve firm performance.”

…
“Core competences are not physical assets but intangible processes; they are “bundles of skills and technologies””
…
““the competitive advantage of firms stems from dynamic capabilities rooted in high performance routines operating inside the firm, embedded in the firm’s processes, and conditioned by its history.” Hamel and Prahalad discuss “competition for competence,” or competitive advantage resulting from competence making a “disproportionate contribution to customer-perceived value.””
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““core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries.” In addition, they state (Hamel and Prahalad) that core competences are “collective learning in the organization, especially [about] how to coordinate diverse production skills.””
…
“The service-centered view of marketing is customercentric and market driven (Moi ici: Concentrar tudo no serviço aos clientes-alvo). This means more than simply being consumer oriented; it means collaborating with and learning from customers and being adaptive to their individual and dynamic needs. A service-centered dominant logic implies that value is defined by and cocreated with the consumer rather than embedded in output. Haeckel (1999) observes successful firms moving from practicing a “make-and-sell” strategy to a “sense-and-respond” strategy. Day (1999, p. 70) argues for thinking in terms of self-reinforcing “value cycles” rather than linear value chains. In the servicecentered view of marketing, firms are in a process of continual hypothesis generation and testing. Outcomes (e.g., financial) are not something to be maximized but something to learn from as firms try to serve customers better and improve their performance.”"
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Continua

Qual a margem de cada cliente?

Empresa carregada de dívidas, incapaz de suportar os seus custos fecha. Televisões interrogam trabalhadores à entrada da empresa:
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- É uma surpresa para nós! Estávamos cheios de encomendas! Tem de haver falcatrua do empresário.
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"We also came across some customers we didn’t want. They were mainly small customers who had already heard from our collectors— repeatedly. We had to hound them constantly for payment. It would take six months to a year for us to collect from them, and then they would pay only because they needed to retrieve a box.
That type of customer literally takes money out of your pocket. To begin with, you don’t have the use of the money that the customer owes you and promised to give you when you signed him up. Let’s say his outstanding bill is for $1,000. If he doesn’t pay on time, you have to borrow an extra $1,000 from the bank. Suppose you’re paying 9 percent annual interest on your loans. That’s $90 per year. So your $1,000 is really just $910. Meanwhile, your accounting person is spending half an hour each month calling this guy and listening to his lame excuses and false promises. That’s six hours per year. If you pay the accountant $25 an hour, with benefits figured in, the slow payer costs you an additional $150 annually, meaning that the $1,000 is now down to $760.
Look at what that does to your gross margins. Normally, I would expect an account that small to have a gross margin of at least 40 percent. It wouldn’t be worth accepting the business for less, even if the guy paid on time. So, on $1,000, you should be earning a gross profi t of $400. But because he takes a year to pay—and makes you spend $260 on interest and labor that you wouldn’t have to spend otherwise—your gross profit is $140. That’s a 14 percent gross margin. I don’t know about you, but if we had too many accounts like that, we’d be out of business! I don’t want or need that kind of customer, and so we made those accounts pay up or leave."
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Trecho retirado de "The Knack - How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up" de Norm Brodsky e Bo Burlingham

A economia não é homogénea!

"Vendas de materiais de construção caem quase 50 por cento homólogos no primeiro trimestre"
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Ou seja, os parabéns ainda são mais merecidos!!!
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Exemplos concretos da diversidade que existe dentro de um mesmo sector de actividade.
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A diversidade é danada! Como torna a modelação do fenómeno económico muito difícil, os macro-economistas optam por trabalhar com médias.
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Depois, todo o mundo olha para os números e pensa na realidade como um todo homogéneo.
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A solução, o truque para dar a volta, está precisamente na diversidade, no que a diversidade revela e a média esconde.
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E quem é que se apercebe da diversidade? E quem é que mergulha na diversidade?
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Não, não são os académicos, nem os ministros... e voltamos a D. Quixote:
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"Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action." (Moi ici: isto é mesmo poesia)
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Quem está de fora, perdido no meio das média não vê alternativa, acha que D. Quixote é maluco... mas há sempre uma alternativa à espera de ser criada.
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"On the other hand, reality can be created by action. It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction.
...
Don Quixote teaches us that the meaning of life is neither given to us in advance nor discovered, but affirmed by an act of will."
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Quem está de fora e vive num mundo de certezas não tem pistas, quem está por dentro é movido pela esperança de uma alternativa e pela curiosidade

Estamos em boa companhia - parte I

E Assis continua eufórico.
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E a companhia melhora. Segurem Assis, está cada vez mais eufórico.

Rémunérations publiques en % du PIB (2008) pour chaque function. Agora, segurem mesmo o Assis:

Um estado centralizador que herdou uma estrutura policial de uma ditadura e que ficou refém dos sindicatos:

Fonte "Tableau de bord de l’emploi public - Situation de la France et comparaisons internationales"
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A disparidade entre os gastos em fun.ção do PIB e o número de funcionários por 1000 habitantes mostra como os salários da função pública são demasiado altos para o nosso nível de desenvolvimento

Começa a ser recorrente neste blogue

Mais um para a série:
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"Para chocalhar modelos mentais obsoletos"
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Ou para a série:
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"O que andam as associações empresariais portuguesas a fazer para tirar partido disto?"
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"As China’s Workers Get a Raise, Companies Fret"
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"Wages are surging this year in China and in its main low-wage Asian rivals, benefiting workers across the region. But the increases confront trading companies and Western retailers with surging costs, and are making higher price tags likely for American and European consumers."
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"the largest trading company supplying Chinese consumer goods to American retail chains, said in a speech here on Tuesday that the company’s average costs for goods surged 15 percent in the first five months of this year compared with the same period last year."
...
"Bangladesh raised its minimum wage by 87 percent late last year, yet apparel factories there are still struggling to find enough workers to complete ever-rising orders."
...
"Yet wages in Vietnam have been rising as fast as Chinese wages, or faster, while India has posed many problems for large-scale manufacturers. Mr. Rockowitz said that India’s infrastructure — roads and ports — was “really poor,” while labor issues, including government regulations, make it hard to build Chinese-style factories for tens of thousands of workers."
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O artigo é escrito para uma sociedade de consumidores, num país onde, ao contrário do nosso, consumir não é pecado. Por isso, o artigo passa ao lado de algo muito interessante: Como é que as PMEs portuguesas podem aproveitar esta oportunidade para reconquistar clientes?
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E andam os nossos políticos e académicos, bem como a maioria das associações empresariais, distraídos com a guerra dos custos... andam tão distraídos com aquilo que no seu modelo mental são pontos fracos, que se esquecem do mais importante, da conjugação de Pontos Fortes com as Oportunidades!!!
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Um futuro melhor só se constrói alicerçado em Pontos Fortes conjugados com Oportunidades! Tudo o resto é, exagero claro, minimizar prejuízos e proteger a rectaguarda.

Marketing para PMEs - B2B

Quando falo na necessidade das PMEs se darem a conhecer, na necessidade das PMEs criarem a sua marca, muitos empresários olham para mim e dizem:
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- Sabe quanto é que isso custa?
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Julgo que os empresários têm na mente uma imagem ultrapassada pela tecnologia.
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Costumo desafiá-los a criar um blogue.
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Há dias, encontrei uma empresária no comboio que me contou, com uma ponta de orgulho, que tinha recebido a primeira encomenda para uma bomba peristáltica que tinham começado a fabricar.
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Logo voltei à carga:
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-Está a ver, se já tivesse um blogue da empresa podia contar essa novidade, podia falar das vantagens dessa bomba, podia falar sobre como nasceu a ideia de fabricar esse tipo de bomba, podia mostrar como essa bomba realmente é melhor que a anterior.
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Só com este caso a empresa mostraria que fabrica esse tipo de bombas, mostraria a sua preocupação com as dificuldades dos clientes (foi por causa disso que nasceu a ideia de fabricar a bomba), mostraria que há ali gente capaz de pegar num desafio e resolvê-lo.
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É fácil criar um blogue. É fácil, para quem vive os seus produtos e serviços falar deles e das relações amorosas com clientes e fornecedores.
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Não se pode é ter pressa. É uma corrida de trás para a frente.
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Assim, foi com interesse que encontrei este postal que vai ao encontro deste pensamento "12 Reasons to Put Blogs at the Center of Your Content Marketing":
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Olhando para o gráfico:

• A primeira razão é um erro! Deve prejudicar mais do que beneficiar, ao transmitir uma imagem de frete, de conversa fiada, de demasiado institucional, ...
• A segunda razão é uma consequência, não alimenta por si a razão de ser de um blogue de empresa;
• A terceira é a mais importante no mundo do B2B, para uma empresa se dar a conhecer e ser reconhecida;
• A quarta permite criar uma relação, uma cumplicidade, um alinhamento.

Mais sintomas

Sintoma da mudança que a falta de dinheiro a sério vai impor.
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Sintoma de um modo de vida insustentável.
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Vão começar a surgir uns atrás dos outros.
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"Grande Prémio do Minho de ciclismo foi suspenso"
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"O Grande Prémio do Minho de ciclismo foi suspenso devido ao elevado custo do policiamento da GNR, cujo orçamento para 2011 ascendia a mais de nove mil euros, anunciou a organização esta terça-feira.

Em comunicado, a Associação de Ciclismo do Minho (ACM) revela que, 34 anos depois da primeira edição da prova e depois de ser confrontada com o orçamento da GNR para o policiamento da prova de sub-23, a mesma não é viável."

Oportunidades procuram-se, não se esperam

Quando a maioria segue e vai na onda é sempre útil parar e pensar em alternativas.
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Este artigo "More companies today are opting for buyers over designers" descreve algo que sigo há anos, e que, na minha opinião, tem contribuído para o descrédito das lojas multi-marca, ou das lojas em que a marca é a da loja.
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Se pensarmos na nossa relação com as lojas:

• podemos ouvir uma conversa que elas dizem querer ter connosco;
• podemos ouvir a conversa que realmente têm connosco;
• podemos ouvir a conversa que depreendemos das notícias e da internet;
• podemos ouvir e sentir a conversa que os produtos e serviços nos transmitem quando os usamos;

Bom já são 4 conversas em simultâneo. Se colocarem quatro conversas desalinhadas a terem lugar em simultâneo (basta pôr 4 vídeos de uma conversa no Youtube a passarem em simultâneo para perceber qual é o resultado) temos uma algazarra incompreensível.

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Isto não pode durar muito tempo, isto não dura muito tempo.

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A proximidade entre o fabricante e as lojas vai ser cada vez mais importante. O que é que as nossas PMEs podem fazer para acrescentar mais design aos seus produtos? O que é que as nossas PMEs podem fazer para reforçarem a sua proposta de valor? O que é que as nossas PMEs podem fazer para ter em conta o cliente loja?

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Momentos de crise, momentos de mudança, abrem fendas nas estruturas incumbentes. Mentes ágeis e flexíveis podem desenhar percursos para aproveitar essas fendas e assentar os alicerces de um futuro mais interessante.

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A herança dos Habsburgo

Realmente fascinante e interessante:
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"Nobel laureate Elinor Ostrom emphasised that trust in the key institutions of the state, and their proper functioning, is crucial in facilitating collective action. The courts and the police as the enforcers of rules in collective action have a crucial role to play in supporting trust in interactions between citizens and the state. Trust in state institutions and the rule of law has to be built up over time and needs to be sustained by repeated positive experiences. "Failed states" around the world witness how difficult it is to create well-functioning and well-respected institutions."
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"Empires that ruled over long periods of time, sometimes for centuries, might have had enough time to build up formal and informal institutions that have lasted to the present day. In the context of Eastern Europe, the Habsburg Empire is considered to have had better administrative institutions than the Ottoman Empire or the Russian Empire. In contrast to these other empires in Eastern Europe, historians characterise the Habsburg bureaucracy as “fairly honest, quite hard-working, and generally high-minded” as well as relatively well-functioning and respected by the population."
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"Our results show that past formal institutions can leave a long-lasting legacy through cultural norms – even after some are generations of being governed by other authorities. Nearly a century after its demise, the Habsburg Empire lives on in the people living within its former borders – in their attitudes towards and interactions with local state institutions. Comparing individuals living on either side of the long-gone Habsburg border within the same modern-day country, we find that respondents in a current household survey who live on former Habsburg territory have higher levels of trust in courts and police. They are also less likely to pay bribes for these local public services, demonstrating that the institutional heritage influences not only preferences and unilateral decisions but also bilateral bargaining situations in citizen-state interactions."
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Trechos retirados de "How the long-gone Habsburg Empire is still visible in Eastern European bureaucracies today"