Não tem um CV muito famoso

A propósito desta notícia do dia "Taxa de desemprego em Portugal supera os 11%":
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"A taxa de desemprego atingiu um novo recorde. Fixou-se nos 11,1%, no quarto trimestre, acima dos 10,9% registados no trimestre anterior, o que significa que há, actualmente, quase 620 mil portugueses sem emprego."
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"O secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional, Valter Lemos, admitiu hoje que Portugal está com "valores bastante elevados" de desemprego, mas em desaceleração face a 2009, não prevendo um grande agravamento para 2011. "
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E a propósito da treta dos comentários, que ouvi na rádio, proferidos pelo mesmo Valter Lemos, convém recordar o passado desse senhor acerca do tema:

• "VO secretário de Estado do Emprego, Valter Lemos afirmou, esta sexta-feira, em entrevista à TSF, esperar que o desemprego em Portugal comece a abrandar a partir do Verão." (30 de Abril de 2010)
• "O governante lembrou que abril foi o sexto mês consecutivo de desaceleração da taxa de variação homóloga do desemprego." (18 de Maio de 2010)
• "Governo garante que o desemprego vai cair ainda este ano" (26 de Maio de 2010)

Contar histórias, uma narrativa para unir, não para hipnotizar

E voltamos à história de que as organizações são redes de conversas.
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Um interessante artigo sobre o poder das histórias "Using Stories to Overcome Fear":
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"In uncertain times, if leaders don't tell and sell a purposeful story that incites their employees, partners, investors, boards of directors, and other stakeholders to manage fear, confront uncertainty, and collaborate with change, someone else will write their future. That usually leads to a story with an unhappy ending.
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Fear can paralyze or catalyze an organization. Leaders' willingness to embrace fear dictates how successful they and their enterprise may be. Leaders must tell a story that makes fear an ally, not an adversary, ultimately conveying the message that fear — F.E.A.R — is "false evidence appearing real."
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A story is a vehicle that puts facts into an emotional context. The information in a story doesn't just sit there as it would in a list or data dump. Instead, it's built to create suspense and engage your listener in its call to action. Facts and figures are memorable to computers, not to people. Research on memory conclusively shows that all the critical details, data, and analytics, are more effectively emotionalized and metabolized by the listener when they're embedded in a story — and they become significantly more actionable."
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Se os líderes contam histórias que não soam bem, que não têm dificuldades, que escondem informação... vamos ter um problema.

Modelos de negócio e ecossistemas

Se olharmos para o template que Osterwalder criou para agilizar o trabalhar com o conceito de modelo de negócio:

Em lado nenhum vamos encontrar a referência ao produto...
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Produzir um produto ou prestar um serviço é o mais fácil, é o básico, está subentendido. Em Abril passado escrevia sobre os ecossistemas "Como é o ecossistema da sua organização?"
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Cada vez mais a experiência de trabalho faz-me descobrir mais e mais situações em que, por exemplo, parceiros, gente com as quais as empresas não têm relações comerciais, são fundamentais para o sucesso de um modelo de negócio. É realmente um ecossistema.
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Daí o interesse destes postais:

• "From systems to ecosystems"
• "Forget Products – Think Ecosystems" ("It’s not about the product, it’s all about being part of a rapidly evolving ecosystem. This game is won by having the fastest-growing ecosytem. Traditional strategy theory talks about an internal focus on products with barriers to competition. Elop has defined the nature of 21st century competitive strategy. He talks about the Apple ecosystem,")

O "achismo" do costume

"Economia fecha 2010 em queda e agrava receios de recessão"
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"CaixaBI: Exportações podem evitar recessão em 2011" - Se eu fosse jornalista, aproveitava esta entrevista para, à queima roupa, fazer as perguntas:

• "Fez cálculos? Quanto é que as nossas exportações têm de crescer em 2011 face a 2010, para não haver recessão?"
• "E é razoável esperar esse crescimento?"

Desconfio que o responsável da CaixaBI, deve "achar" sem cálculos, é um feeling, tal como todos os economistas, com a honrosa excepção de João Ferreira do Amaral, que falam sobre a importância de reduzir salários para aumentar a competitividade e não fizeram contas.

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Vamos supor que as exportações até crescem o suficiente para impedir uma recessão. O que é que isso significará para a maioria dos cidadãos portugueses?

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Cerca de 70% da economia, com o grosso do emprego aí situado, não têm nada a ver com as exportações ou com bens transaccionáveis. Independentemente da evolução das exportações, muitas empresas dos sectores não-transaccionáveis, vão ter de fechar por falta, por contracção do mercado interno.

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E os impostos subiram tanto mas tanto, que agora são os "so-called" especuladores internacionais que começam a proteger os saxões do apertar do saque normando "Fears over Portugal bail-out as economy shrinks".

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Entretanto, o que quererá dizer esta frase "o governante defendeu que a competitividade requer incentivos à produtividade."? Será que o seu autor sabe? E que tal incentivos à sobrevivência?

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BTW, as exportações cresceram quase 16% e os salários não baixaram... por que será?

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Os que fazem a mudança e os que só acordam tarde e para lhe resistir

Leio este postal de Steve Blank "College and Business Will Never Be the Same" e fico a pensar numa multidão de coisas:

• as universidades e a necessidade de adoptarem uma estratégia ("A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro...", "Mais sintomas de uma decomposição em curso"; "Inovação estratégica na universidade?", "Onde estão as universidades?", "Once again: estratégia e universidades", "Estratégia para as universidades", "Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)");
• recordo o comentário na base deste postal;
• a dúvida quanto à capacidade da universidade se abrir ao exterior, 
• a dúvida quanto à capacidade da universidade encarar o desafio que a mudança do mundo acarreta para ela;
• estou mesmo a imaginar os revolucionários de sofá e de café a quererem parar a mudança antes que esta lhe estrague o status-quo;
• estou mesmo a visualizar uns não sei quantos avançarem com o perigo de pôr em causa os direitos adquiridos...

O que vale é que é inevitável, se não for a bem é a mal... mas podia ser mais rápida, mas podia ser vivida cavalgando e aproveitando a mudança em vez de resistir e entregar rua a rua, casa a casa, divisão a divisão lentamente com muita terra queimada e muita energia desperdiçada.

Mais uma vítima da exuberância no tempo das vacas gordas

Mais uma novidade, nunca tinha visto um tritão atropelado, pela cor laranja do ventre deve ser um Triturus boscai

Dedicado...

Dedico este filme:

Aos empresários que não desistem, que não esperam a ajuda de ninguém, que se fazem à vida, e que apesar do estado normando e dos seus xerifes de Nottingham, fuçam e fuçam e fuçam até que alguma coisa resulte.
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Assim como uma pessoa em condições normais não se desfaz de um braço, um economista, um político, ou um anónimo, longe da pressão das contas por pagar, do sonho de vencer, da paixão de descobrir... nunca vai entender como se vence a matemática, como se derrota o pensamento linear, como se vai até à terra dos sonhos.

Um exemplo a seguir

Conversa da treta

Na terça-feira da semana passada, enquanto viajava entre o Porto e Felgueiras, ouvi na rádio, a propósito da fantochada do Congresso das Exportações, Daniel Bessa e outros defender que a percentagem do PIB português assente em exportações deveria passar dos 32 para os 40%.
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Quando o jornalista perguntou "E será possível?"
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A resposta desconcertante foi "Tem de ser!"
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Ontem no programa "Prós e Contras" da RTP ouvi o mesmo tipo de argumentação "Porque sim, por que tem de ser".
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Nem de propósito, ontem à tarde acedi ao último número do The McKinsey Quarterly onde encontrei este interessante artigo "The Perils of Bad Strategy" de Richard Rumelt.
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Rumelt escreve sobre a má estratégia.
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Uma das fontes da má estratégia assenta na troca, na confusão entre objectivos e estratégia.
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"Mistaking goals for strategy
A few years ago, a CEO I'll call Chad Logan asked me to work with the management team of his graphic-arts company on "strategic thinking."
Logan explained that his overall goal was simple - he called it the "20/20 plan." Revenues were to grow at 20 percent a year, and the profit margin was to be 20 percent or higher.
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"This 20/20 plan is a very aggressive financial goal, " I said. "What has to happen for it to be realized? Logan tapped the plan with a blunt forefinger. "The thing I learned as a football player is that winning requires strength and skill, but more than anything it requires the will to win - the drive to succedd. ... (Moi ici: Até parece MRS e a treta da auto-estima, não é preciso estratégia, só fezada) Sure, 20/20 is a stretch, but the secret of success is setting yours sights high. We are going to keep pushing until we get there."
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I tried again: "Chad, when a company makes the kind of jump in performance your plan envisions, there is usually a key strength you are building on or a change in the industry that opens up new opportunities. Can you clarify what the point of leverage might be here, in your company?
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Logan frowned and pressed his lips together, expressing frustration that I didn't understand him. He pulled a sheet of paper out of his briefcase and ran a finger under the highlighted text. "This is what Jack Welch says," he told me. The text read: "We have found that by reaching what appears to be impossible, we often actuallly do the impossible." (Logan's reading of Welch was, of course, highly selective. Yes, Welch believed in stretch goals. But he also said, "If you don't have a competitive advantage, don't compete.")
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Convido quem propõe o valor de 40%, a visualizar o mundo das exportações portuguesas num estado futuro desejado em que isso se verifique. Depois, ligar o estado actual a esse estado futuro desejado. Depois, equacionar as transformações que têm de ocorrer para forçar a passagem de um estado a outro... agora "Porque sim, por que tem de ser" é treta de programa de televisão.

Não é impunemente que se diz mal

Na semana passada num encontro com empresários, depois de ter passado vários acetatos com recortes das posições da ATP ao longo dos últimos anos, onde sistematicamente dizem mal da vida do sector e discorrem contra os chineses e os paquistaneses, apresentei esta pergunta:

Por que é que um "outsider", que só ouve os dirigentes associativos do sector têxtil defenderem o passado e invectivarem os asiáticos, há-de apostar em investir o seu futuro no sector têxtil?

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Assim, não admira que a consequência natural seja esta "Exportadora não cresce por falta de especialistas":

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"faltam especialistas, faltam formadores competentes e falta quem queira trabalhar no têxtil. Com tanta ausência de recursos, não há novos mercados a explorar, apenas uma tentativa: "Crescer dentro dos nossos clientes"."

De-Commoditize

"If you’re an entrepreneur itching to get into e-commerce, remember that you can’t compete on geography (unless you’re cloning an existing retailer in a region where there is no Amazon), and you can’t compete purely on price. But here’s what you can do:
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Cultivate a better shopping experience: ... In some cases, what makes Amazon.com great (every shopping experience is the same) is also its greatest weakness. Some things are designed to be bought differently.
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De-Commoditize: If you’re just another reseller of a generic commodity, you better have a pretty clear advantage outside of price…but these are often tough to come by. ... If there’s something unique you can add to the order (e.g., proprietary software that consumers can use with the commodity good) it makes it easier to differentiate and provide value to the consumer in excess of a nominally higher price.
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Build a marketplace for buyers and sellers, don’t be a reseller."
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Trecho retirado de "Bye Bye, Long Tail"
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Esta é a regra a seguir em todo o lado num mundo em que a oferta é maior do que a procura.

Talvez ajude a explicar a decadência japonesa em curso.

"One finding is that brand equities in Japan are remarkably stable. Each year, I comment on the new data and, while some of the same brands are always at the top, there are some changes. The rank order is not identical, but the top brands out of 1,000 are always eerily familiar."
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Trecho retirado daqui "Japan Builds Brands to Last".
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O meu julgamento deste fenómeno japonês é negativo. Uma paisagem que não varia é sinónimo de que o mercado não está a funcionar. Num mundo saudável há sempre marcas a aparecer e a ascender e marcas a morrer.
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Talvez ajude a explicar a decadência japonesa em curso.

Qual o propósito? Qual a causa? Que diferença?

Num mundo em que a oferta é maior do que a procura, não chega produzir!
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Quem ainda não percebeu isto continua a focar e a concentrar-se nos atributos do produto e esquece a experiência do cliente.
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Uma forma de começar a entrar no universo da experiência do cliente passa por assumir uma missão assente num propósito como tão bem é explicado neste artigo "Are You Different on Purpose?":
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""Because at the heart of every great company is a clear sense of purpose,""

A Primavera está a forçar ...

10 de Fevereiro.
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Um exemplar de espinheiro alvar ou (crataegus azarolus) no jardim cá de casa.

Organizations can be understood as networks of conversations

Um artigo inspirador "Organizational change as shifting conversations" de Jeffrey D. Ford publicado por Journal of Organizational Change Management, Vol. 12 No. 6, 1999.
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"But what if we consider organizations as socially constructed realities in which the reality we know is interpreted, constructed, enacted, and maintained through discourse. What if our knowledge and understanding of reality is not a mirror of some underlying ``true'' reality, nor a reproduction of that reality? Rather, what if our knowledge of reality is itself a construction that is created in the process of making sense of things?"
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"Not only are conversations the process through which we construct reality, but they are also the product of that construction: conversations become the reality. What we construct when we construct reality are linguistic products, i.e. conversations, that are interconnected with other linguistic products to form an intertextuality of conversations. Our realities exist in the words, phrases, and sentences that have been combined to create descriptions, reports, explanations, understandings etc., that in turn create what is described, reported, explained, understood, etc. When we describe, we create what is being described in the description."
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"Within a conversational context, organizations can be understood as networks of conversations constituting a variety of first and second-order realities. That is, organizations are networks of conversations rather than have networks of conversations. Conversations are and provide the very texture of organizations.
Planning, budgeting, hiring, firing, promoting, managing, rewarding, etc. are all conversations that are interconnected and constitutive of organizations and which are themselves constituted by different first and second-order realities.
Organizations, therefore, are not discursively monolithic, but pluralistic and polyphonic with many conversations occurring simultaneously and sequentially. These conversations establish the context in which people act and thereby set the stage for what will and will not be done."
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"In the network of conversations that constitute the realities called organizations, the focus and unit of work in producing and managing change is conversation. This means that change managers work with and through conversations to generate, sustain, and complete conversations in order to bring about a new network of conversations (i.e. first- and second-order realities) that result in the accomplishment of specific commitments."
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"specific results obtain only when and where there is a network of conversations sufficient to produce them. The difficulty is that we can not tell a priori which conversations will make the difference needed for the results to obtain. In this sense, producing change is like experimental theatre or improvisational jazz where the script (music) is being written while it is being performed. Although there is a theme to the change, the specific conversations that are needed, with whom, and when, have to be generated on a moment to moment basis. By specifying and agreeing to the first-order reality (e.g. measured result) that will exist if ``the change'' is
successful, it is possible for all participants to determine if the conversation is shifting (has shifted) consistent with the intention for which the shift is being undertaken."
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"Changing the conversations that constitute an organization necessarily changes the conversations that constitute individuals in the organization. For the network of conversations that constitute an organization to shift, people have to shift what they talk about, which in turn alters the context in which they find themselves, making new actions possible. Within this perspective, ``organizational change occurs simultaneously in our selves and in our organizations'' and organizational change does not occur without individual change. Quite simply, in the absence of people's willingness to speak and listen differently, there can be no conversational shift and no organizational change."
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“Producing change begins with the existing network of conversations and then proceeds to add, weed out, supplement, reintegrate, and organize conversations in order to construct a reality (set of conversations) that fits together with coherence and integrity, handles existing and new cases, and supports further exploration and invention. Producing organizational change, therefore, requires a type of language shift that produces an attractive and empowering reality in which the consequences of a shift fulfill the intentions for which it was undertaken”
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Leio isto e reflicto na sua aplicação ao exercício de alinhamento estratégico duma organização.
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Envolver a Gestão de Topo e a Gestão Intermédia numa conversa sobre os clientes-alvo, sobre a sua identificação, sobre as experiências que procuram e valorizam, sobre o mosaico que precisa de ser criado é fundamental para criar a força transformadora capaz de fazer a diferença.
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Têm de ser envolvidos, não por ser democrático, não por ser moda, não por ser cool, mas por ser a forma de criar a conversa que há-de gerar a transformação.

Faz-te à Vida

"um concurso para o desenvolvimento de novos materiais/dispositivos funcionais e/ou inteligentes. Um desafio para a melhor e mais inovadora iniciativa no domínio dos materiais e dispositivos sob o lema “Faz-te à vida, antes que a vida se faça 100ti!”.
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Atletas olímpicos não ganham o ouro individualmente. O mesmo se passa com qualquer potencial empreendedor. Uma oportunidade de coaching e de um local e apoio para realizar ideias inovadoras.
Vemos esta iniciativa como um projecto de responsabilidade social que visa proporcionar oportunidades a pessoas qualificadas mas que encontram muitas dificuldades e barreiras na concretização de boas ideias. O objectivo é também demonstrar que é possível fazer muito e bem em pouco tempo e com recursos limitados."
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"Quem pode participar?
Empreendedores em nome individual ou em grupo de no máximo 3 elementos. Não é dirigido a empresas ou outras instituições de qualquer tipo.
Este prémio nacional é dirigido a todos os estudantes a frequentar o ensino superior (licenciatura, mestrado ou doutoramento), jovens à procura do 1º emprego e desempregados, todos com mais de 18 anos de idade, podendo as propostas ser apresentadas individualmente ou em equipa, com o máximo de três elementos, em todas as áreas técnico-científicas."
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Interessados podem encontrar mais informação aqui.
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BTW, uns começam e só anos depois são inaugurados. Outros são inaugurados e ... nunca mais começam.

A diferenciação pode fazer-se em todo o lado

Onde menos se espera, num sector comoditizado, alguém pode chegar e virar a mesa do jogo, usando regras diferentes e construindo uma nova realidade.
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Oferecer cor, diversidade,  num mercado habituado à escolha entre o preto e o preto pode fazer maravilhas.
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Reparem sobretudo no pormaior relativo ao crescimento:
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"No ano passado a fábrica facturou cinco milhões de euros. Nos próximos dois anos, espera chegar aos catorze milhões."
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Tudo crescimento orgânico!!!
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"Carteiros dinamarqueses calçam sapatos portugueses"

Burning Platform

O meu avatar no twitter e no Facebook é este desenho de Hergé:

Representa a burning platform que nos impele a agir que obriga a acabar com os perhaps e a actuar (como escreveu ontem Seth Godin):
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Exemplos do seu uso ao longo do tempo neste blogue:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Agora ""A nossa plataforma está a arder", alerta o líder da Nokia num email aos funcionários"

The value conversation

"Twentieth-century businesses were built for value propositions, but twenty-first-century businesses are built on a new institution: the value conversation. Twenty-first-century organizations don’t manage by monologues solemnly intoned from the inside out and the top down. They manage through dialogue that starts from the outside in and the bottom up. By democratizing decision making in a multitude of ways, constructive capitalists are able to allocate resources with maximum agility."
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Esta mudança é fundamental para passar para uma "demand-driven economy" daí o grito "Get out of the building!!!"
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Trecho retirado do livro "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.

É bom recordar

Para que não fique a ideia de que tenho algo de pessoal contra Sérgio Figueiredo ou Daniel Bessa, até pelo contrário, aqui vai mais uma pérola sobre quem escreve nos media e comenta nas televisões sem ter conhecimento da realidade, estas coisas mereciam reflexão dos próprios.
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Recordar "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" No auge do "choque-tecnológico"-feel-good o cainesianismo vai-nos salvar a todos André Macedo escrevia isto.
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Interessante como agora se reconhece... não, como agora são obrigados pela realidade a reconhecer que estas PMEs chefiadas por gente que não frequenta os corredores e carpetes do poder se safou. O desemprego vai cair como uma epidemia no sector cool dos bens não transaccionáveis.