Ir para lá da média

Uma das primeiras lições que aprendi no mundo do trabalho e que ainda hoje é válida... talvez até mais válida do que nunca:
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Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média

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Por isso é que o meu e-mail ainda hoje ostenta o "@redsigma.pt".
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Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!
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Vem isto tudo a propósito do artigo "Estudo de caracterização do subsector dos fabricantes de mobiliário metálico" publicado pelo semanário Vida Económica, onde se pode ler:
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"A AIMMAP realizou mais um estudo sobre o comércio externo, rentabilidade e produtividade relativamente a uma amostra de empresas representativas deste subsector, relativamente aos anos de 2009 e 2010
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Este estudo pretende fornecer informações às empresas sobre a evolução desta área de actividade e avaliar a situação de cada uma relativamente à concorrência.
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A amostra analisada era composta por 49 empresas que facturaram aproximadamente 168 milhões de euros em 2009.
Tal é como é sabido, a listagem de empresas é segmentada fundamentalmente por 5 áreas de actividade que são alvo de estudo, sendo elas as seguintes: mobiliário de escritório, hospitalar, hoteleiro, escolar e urbano.
Fruto das dificuldades que o mercado impôs em 2009 com um forte decréscimo nas encomendas e o aumento de investimento estatal no Parque Escolar, muitas empresas deslocaram o seu fabrico tradicional para essa área, (Moi ici: Cuidado, comecem já a preparar o depois de amanhã, daqui a 3 anos  a bolha acaba e, nessa altura, ainda vão ter de procurar novos mercados e novos clientes e... com a corda ao pescoço, antecipem o futuro!!!) baralhando a distribuição das empresas pelas 5 áreas de actividade e dificultando a destrinça que até ao momento se considerava.
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A produtividade, obtida pelo rácio entre o VAB e o número de trabalhadores, das empresas fabricantes de Mobiliário Metálico, tinha vindo a aumentar até 2008. No entanto, no ano transacto exibiu uma ligeira redução fixando-se em 22 491 euros por trabalhador. Este resultado reflecte a evolução negativa das áreas de mobiliário de escritório e hoteleiro (ver quadro 1).
Relativamente à rentabilidade, o estudo contemplou a apresentação dos indicadores de rentabilidade financeira e a rentabilidade das vendas e prestação de serviços.
Assim, a rentabilidade financeira, calculada através do rácio entre o resultado líquido e o capital próprio, foi em média superior em 2009. Tal facto observou-se em todas as áreas de actividade e não significa na prática uma boa performance das empresas, uma vez que algumas apresentaram resultados líquidos e capitais próprios negativos (ver gráfico 2).
Por outro lado, a rentabilidade das vendas e prestação de serviços, determinada pela relação entre o resultado líquido e o volume de negócios, foi em média inferior em 2009 para as empresas que constituem a amostra. Sendo que todas as áreas contribuíram para tal resultado, exceptuando as de mobiliário hospitalar e urbano (ver gráfico 3).
No que se refere à performance deste subsector no comércio externo em 2009, pode-se concluir o seguinte (como se observa pelo gráfico 4 e pelo quadro 2):
As exportações mantiveram a tendência positiva de crescimento;
As importações voltaram a aumentar em 2009;
A taxa de cobertura ainda se tornou mais desfavorável (56%), uma vez que as importações cresceram a um ritmo superior ao das exportações.
Ainda relativamente ao comércio internacional foram apresentados os resultados das exportações e importações nos meses de Janeiro a Setembro do ano de 2010. Estes dados permitiram constatar que o subsector de mobiliário metálico, se mantiver igual performance até ao final do ano, irá inverter a tendência de crescimento verificada nos anos anteriores.
Em conclusão, o subsector do mobiliário metálico durante o ano de 2010 contraiu, provavelmente em resultado de uma situação financeira menos favorável manifestada por algumas empresas.
Para finalizar este trabalho, e tal como se tem verificado em reuniões anteriores, foram entregues cartas fechadas com os resultados dos indicadores a cada uma das empresas presentes.
A carta divulgava os valores obtidos pela empresa em cada um dos indicadores e o seu posicionamento face aos concorrentes."
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Todo este texto só refere médias... a média esconde muita coisa... e quanto mais diverso e heterogéneo um sector, menos a média quer dizer alguma coisa.
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Há empresas com um desempenho muito acima da média?
Há empresas com um desempenho muito abaixo da média?
Há empresas que se destacam pela positiva? O que fazem de diferente?
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Quais são os hóspedes de um hotel que se dão ao trabalho de voluntariamente, por iniciativa própria, preencher uma ficha de avaliação do serviço?
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Os muito satisfeitos e... os muito insatisfeitos!!!
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O que concluir da média do resultado das opiniões dos clientes?
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Conclusões enganadoras

Emancipem-se que já têm idade!

Será que faz sentido este discurso "AIP diz que economia portuguesa é «pouco competitiva»":
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"A economia portuguesa é «pouco competitiva» (Moi ici: De que falamos quando falamos em economia portuguesa? Já provamos que não existe a "economia portuguesa"! Existem muitas economias portuguesas, mesmo dentro do mesmo sector de actividade, a diversidade é tão grande que é ilusório falar de um todo homogéneo!!! Pouco competitiva... e os números o que dizem?) e «incapaz de crescer» (Moi ici: Estamos a falar do sector não-transaccionável ou do transaccionável? O não-transaccionável vai passar por um longo tempo difícil, muitas empresas têm fechado e vão ter de fechar, muitos recursos alocados a este sector vão ter de ser transferidos para o transaccionável)  porque as políticas públicas «desprezaram os bens transaccionáveis» e não modernizaram a indústria transformadora, (Moi ici: Eu passo-me com esta linguagem... o estado isto, o estado aquilo... agora a culpa é do estado porque não obrigou os senhores da AIP a modernizarem a indústria transformadora... até parece que o calçado, o têxtil, a maquinaria e outros estão a dar a volta, ou já deram a volta com o apoio do estado... fizeram a mudança apesar do estado, não com o seu auxílio... precisavam de um banho de Søren Kierkegaard para aprender algo sobre o existencialismo e a responsabilidade individual) considera a Associação Industrial Portuguesa no conjunto de propostas que apresentou em Lisboa. (Moi ici: A sério, ainda existem empresários em Lisboa? Não vale falar em empresas do regime e em empresas de bens não-transaccionáveis...e Rocha de Matos continua a ser o presidente da AIP? É mais antigo no poder que Mubarak!!! E a prioridade depende da época eleitoral E claro sempre o auxílio do papá-estado. Oh Carlos! Como esse exemplo chinês é inspirador... quando se mete uma terceira parte fica mais caro a uma ou às duas outras partes.)
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«Portugal desprezou os bens transaccionáveis nesta economia, tornando-se mais dependente em bens alimentares (Moi ici: Certamente quer que ainda paguemos mais impostos para que se coma trigo alentejano) e não modernizando sectores da indústria transformadora, onde o saber português era reconhecido internacionalmente", adianta a AIP no documento. (Moi ici: De que sectores estará a falar?)
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A AIP considera a situação tanto mais preocupante por não ver sinais de que o Governo queira mudar de rumo." (Moi ici: E a AIP, quando é que muda de rumo? Esqueçam o governo, façam by-pass ao governo... olhem bem para o ministro Vieira da Silva... acham que ele sabe alguma coisa de Economia? Querem definir estratégias que dependam dele ou de outros do PSD como ele? Emancipem-se que já têm idade!)

Será verdade?

Esta semana, fonte geralmente bem informada, contou-me, em conversa, que marcas como a Decathlon, que fazem muitas das suas compras em fábricas na China, estão a ficar muito apreensivas.
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A produção é feita em grandes fábricas chinesas que alocam a maioria das suas linhas de fabrico para as marcas ocidentais. Acontece que o crescimento do consumo doméstico chinês tem sido tão forte que, cada vez mais, essas fábricas estarão a cortar o número de linhas alocadas a marcas ocidentais, para se dedicarem para o mais rentável propósito de fornecer o mercado interno.
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Conseguem imaginar as consequências disto para a paisagem competitiva enrugada? Cada vez mais rugas bem vindas!!!!!!
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Por que é que isto não é assunto nos media tradicionais?

A definição da estratégia é demasiado importante para estar nas mãos dos burocratas de Bruxelas

"procede-se à publicação de um sexto texto produzido pela Comissão Europeia a propósito do sector metalúrgico e metalomecânico na União Europeia"
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Mas quem é que escreve estes relatórios?
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Que experiência de vida têm?
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O que é que já sofreram em primeira mão com o problema?
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Cá vai um trecho:
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"Criar mão-de-obra qualificada
Os engenheiros, os desenhadores e os próprios empresários e gestores precisam desesperadamente de competir com os países emergentes como a China. (Moi ici: Pelo contrário, precisam de fugir dessa concorrência, desse tipo de concorrência, precisam de estar em terrenos onde gozam de vantagens competitivas) Os Estados membros e a indústria deveriam centrar-se, assim, em programas de aprendizagem permanente destinados a todo o pessoal, desde os operários aos chefes de projecto. Moi ici: Só se for para alimentar as entidades formadoras e consultoras que vivem dos subsídios e apoios e sei lá que mais. A falta não é de mão-de-obra qualificada, a falta é de clientes!!! Há que criar procura!!! Há que deixar de pensar na técnica, na fábrica, e procurar clientes onde se possa ser um fornecedor de eleição!!) O reconhecimento à escala europeia das qualificações dos engenheiros permitiria uma maior mobilidade de especialistas na Europa. Finalmente, deveria utilizar-se a Directiva sobre o "cartão azul" (Directiva 2009/50/CE, do Conselho, de 25 de Maio de 2009), para atrair mão-de-obra qualificada de países terceiros.
Se deseja atrair tais pessoas, a indústria terá de lhes fazer ver que a engenharia metalúrgica não se limita a fabricar componentes para a indústria automóvel: trata-se também de produzir carros bem desenhados, (Moi ici: LOL, LOL, LOL, quem escreve estes relatórios arrebanhou ideias de um qualquer mindmap ... mais um burocrata, certamente!!! Até parece que são as empresas metalomecânicas que tratam do design dos carros!!) mais ligeiros e com um melhor rendimento. Este objectivo pode alcançar-se através de campanhas de publicidade e estratégias de marca." (Moi ici: LOL, LOL, LOL, empresas que operam no B2B a fazerem campanhas de publicidade... tomaram qualquer coisa)
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Trechos retirados do artigo "Opções estratégicas para o futuro do sector " publicado no semanário Vida Económica

Acerca de Mongo

É preciso abandonar o modelo mental da segunda metade do século XX

• "Don’t Compete - Change the Game"
• "The Scale Every Business Needs Now"

O papel das novas empresas na criação de emprego

Por várias vezes, neste blogue, tenho chamado a atenção para a importância de criar condições para que mais empresas sejam criadas:
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"Until now, the conventional wisdom has always been that small businesses create most jobs. But thanks to a new Census Bureau database called Business Dynamics Statistics (BDS) that correlates job creation with the annual number of new business starts, we now know that it's actually new businesses that do so (although most are obviously also small).

According to a recent study by the Kauffman Foundation, for example, all net job growth in the U.S. since 1977 has been due to start-ups. The data show that if you took start-ups out of the picture and looked only at large established firms, job growth in the U.S. over the last 34 years would actually be negative.

"When it comes to U.S. job growth," said Kauffman Foundation economist Tim Kane in his report, "start-up companies aren't everything. They're the only thing.""
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Trecho retirado daqui "Looking for Jobs in All the Wrong Places: Memo to the President"

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

Uma das minhas principais divergências com as decisões de gestão de muitas PMEs portuguesas... a violação da primeira regra de Hermann Simon para as Mittelstand (PMEs exportadoras alemãs) como referi aqui:
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"2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)"
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Vem isto a propósito do artigo "Increasing Profits, Sans Pain" publicado na MIT Sloan Management Review. .
Um artigo que devia chegar aos gabinetes dos gestores de muitas empresas, portuguesas também.
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"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."
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Outros artigos do mesmo autor, Jonathan Byrnes:

•  "The Bottom Line: Who's Managing Profitability?"
• "Which Customers Don't Fit?" ("most companies don't manage profitability on a day-to-day basis—coordinating sales and operations to maximize profits to the fullest potential. Consequently, they have a few islands of high profitability, but lots of unprofitable accounts, products, and transactions.")
• "The Bottom Line, The Hunt for Profits"

Números

Elementos retirados de "Boletim Mensal de Estatística 2010" publicado em Dezembro de 2010

Capabilities Versus Assets

Um dos pontos que mais apreciei da leitura de "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi é sobre a diferença entre capacidades e activos:
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"Capabilities Versus Assets
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Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
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That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
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Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
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A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
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We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
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A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)

Cuidado com a expansão geográfica

Sou um apreciador dos escritos de Ghemawatt, concordo com a sua semi-globalização (que já referi várias vezes no blogue), aliás, Mongo passa também por aí.
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Nesta entrevista ""Os Portugueses precisam de sair da sua zona de conforto"" no entanto, há algo de perigoso:
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"P: A principal mensagem que quis deixar em Lisboa é que os empresários portugueses têm de ser mais ousados na internacionalização?

R: Sim. Têm de sair da sua zona de conforto. Estão concentrados excessivamente na Europa. E os mercados europeus, em geral, não são os que mais vão crescer no futuro. É preciso avançar para além dessa proximidade. A Espanha fê-lo no caso da América Latina. A ideia de uma expansão internacional incremental, passo a passo, não é o futuro. E a híper-focalização na Europa é um enorme risco para o futuro. Onde é que vão estar os mercados de exportação e de investimento? - é essa a questão que se devem colocar."
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Chris Zook em "Profit From The Core" identificou as seguintes opções para expansão:

Paul Leinwand e Cesare Mainardi em "The Essential Advantage" chamam a atenção para os cuidados a ter com a expansão da pegada geográfica:
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"Most companies trying to gain a foothold in new geographic areas don't necessarily think about the challenge in terms of their right to win. If it's an established, mature market, they ask, "Don't we have to be here for the sake of our global brand presence?" Then they worry about barriers to entry, like regulations and the privileged relationships that competitors based in those countries enjoy. They end up with incoherent operations, with multiple ways to play and capabilities systems around the world, and comparatively poor return on their investment.
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When considering a market, start by asking about the basis of your ability to win there. If the answer has to do with the strength of your capabilities system, but you must append it with some table-stakes capabilities to compete, then it is certainly worth considering. If, however, your capabilities system does not apply, or it doesn't include the critical capabilities that are necessary to win, then entry will be much more challenging. The most effective option is usually to enter countries that are part of a geographic cluster  - a group of countries with similar or complementary attributes, such as socieconomic profile, infrastructure, language, or market dynamics - where you can master a capabilities system that can give you the right to win in many of those countries."
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Pessoalmente julgo que Leinwand e Mainardi são muito mais realistas, cuidado com a expansão geográfica.

Afinal não é só por cá...

Ainda ontem, neste postal, escrevi:

Hoje... neste artigo "The "Regulatory" Problem" descubro a resposta e percebo como é difícil mudar:
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"There are dozens of big taxi garages. Why don't they stagger the shifts? Some drivers could work from 4-4, some from 5-5, some from 6-6, and some from 7-7? That would likely unjam the garage twice a day, too! The answer was clear and opaque at the same time: "That's never gonna happen. The garage shifts in New York have been 5 to 5 forever, and they ain't never gonna change."

So there you have it.

Many business managers and companies just keep doing things the same way. They claim that "regulations" tie their hands. But what really constrains better business is the "regular way we've always done it." (Moi ici: Não, não é um mal exclusivamente português... Arroja tem razão, a gente tem a mania de se auto-denegrir...)

We've always inconvenienced customers, and there's no reason to change now. We're busy - operating at the convenience of the company, or worse, just out of bad habit - and we've never asked ourselves what it might be like to be our customers."
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Por favor, caros citricultores, olhem para o vosso modelo de negócio actual... onde é que está podre? Onde precisa de ser reformulado?

Construir a cadeia de valor do futuro (parte IX)

Mais factores abióticos a modificar a paisagem competitiva enrugada onde operam as PMEs.
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"Salário mínimo em província chinesa vai aumentar 18,6%":
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"A província chinesa de Guangdong, a principal exportadora da "maior fábrica do mundo", vai aumentar o salário mínimo em 18,6%, depois de uma subida de 20 por cento em maio de 2010, anunciou o governo local."

Não passem ao lado disto

Ontem, o comentador anti-comuna, no blogue Blasfémias, deixou este comentário.
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Através dele fui alertado para estes dados:

• Este relatório publicado ontem pelo Eurostat onde se encontra esta pérola "In November 2010 compared with November 2009, new orders for intermediate goods rose by 23.3% in the euro area and by 22.8% in the EU27. Capital goods increased by 22.0% and 20.2% respectively. Durable consumer goods grew by 6.0% in the euro area and by 9.3% in the EU27. Non-durable consumer goods increased by 5.3% and 3.0% respectively.
  Total manufacturing working on orders rose in all Member States for which data are available. The highest increases were registered in Estonia (+59.2%), Lithuania (+56.9%) and Portugal (+51.4%), and the lowest in Denmark (+1.0%), Greece (+6.5%) and Poland (+8.5%)." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)

• Este relatório publicado pelo INE onde se encontra esta pérola "Em Novembro, o valor das encomendas recebidas pelas empresas industriais com origem no mercado externo aumentou 43,3% em termos homólogos (19,2% no mês precedente).
  Todos os grandes agrupamentos industriais apresentaram em Novembro variações positivas mais elevadas comparativamente às observadas em Outubro. Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento deram os contributos mais relevantes para a variação do índice agregado, 31,8 p.p. e 9,1 p.p., respectivamente, resultantes de aumentos de 73,8% e de 26,7% em termos homólogos (30,7% e 12,8% no mês anterior). A variação do agrupamento de Bens de Consumo fixou-se em 10,7%, taxa superior em 3,6 p.p. à observada em Outubro." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)

Se não fosse o peso do cuco Estado e do sector dos bens não transaccionáveis... isto era comportamento de tigre... e os media passam ao lado disto!!!

Puretone: um conceito interessante

Quando estou numa conversa um-para-um e pretendo introduzir o tema da proposta de valor, como químico que fui, costumo desenhar um diagrama triangular (canto superior esquerdo),

como se quisesse representar uma mistura ternária.
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:

• preço mais baixo
• serviço
• inovação

Exponho o que significa, e quais as vantagens e limitações de trabalhar no limite da pureza, para depois concluir que na maior parte das vezes as empresas têm de arranjar um compromisso híbrido.

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Foi desta abordagem que me recordei ao encontrar o conceito de Puretone na leitura do livro "The Essential Advantage How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.

Os modelos de negócio e a criação de valor (parte II)

Continuado daqui.
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"In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself—-that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain.
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“The functions of a business model are to:

• articulate the value proposition, that is, the value created for users by the offering based on the technology;

• identify a market segment, that is, the users to whom the technology is useful and for what purpose; (Moi ici: Talvez seja verdade no mundo da tecnologia, mas no mundo dos serviços e da indústria o meu conselho é: primeiro, identificar os clientes-alvo; segundo, articular qual é a proposta de valor)

• define the structure of the value chain within the firm required to create and distribute the offering; (Moi ici: Depois do quem e do quê vem o como. Que mosaico de actividades entrelaçar numa receita sinérgica)

• estimate the cost structure and profit potential of producing the offering, given the value proposition and value chain structure chosen;

• describe the position of the firm within the value network linking suppliers and customers, including identification of potential complementors and competitors;

• formulate the competitive strategy by which the innovating firm will gain and hold advantage over rivals.

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(Moi ici: Segue-se uma verdade muitas vezes esquecida nas empresas) The business model must then specify a group of customers or a market segment to whom the proposition will be appealing and from whom resources will be received. A customer can value a technology according to its ability to reduce the cost of a solution to an existing problem, or its ability to create new possibilities and solutions. Importantly, different prospective customers may desire different latent attributes of the technology. Thus, there is no single inherent value for the technology: if it subsequently were to be developed in different ways, it would likely accrue different value to its developer. Value, of course, is an economic concept, not primarily measured in physical performance attributes, but rather what a buyer will pay for a product or service."
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Por isso é que, nos tempos que correm, já não basta produzir... atentemos num exemplo que nada tem a ver com a tecnologia:
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"Produtores de citrinos do Algarve em dificuldades devido a quebra no consumo"
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Não há ninguém nestas cooperativas de citricultores que seja capaz de pensar para além da tradição? Não seria tempo de repensar o modelo de negócio que utilizam?

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Será que isto "Traceability rule represents major adjustment for food industry" algum dia será realidade por cá? Será que as preocupações que levaram a isto podem ser usadas por cá para chegar a um mercado-alvo?
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Será que o exemplo da Perdue sobre como fazer o by-pass inicial à grande distribuição pode ser instrutivo?

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VIII)

A revista The McKinsey Quarterly publicou o artigo "Building the supply chain of the future" de onde sublinho:
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"Growth in developing countries contributes to volatility in global currency markets and to protectionist sentiment in the developed world, for example. What’s more, different growth rates across various emerging markets mean that rising labor costs can quickly change the relative attractiveness of manufacturing locations. This past summer in China, for example, labor disputes—and a spate of worker suicides—contributed to overnight wage increases of 20 percent or more in some Chinese cities. Bangladesh, Cambodia, and Vietnam experienced similar wage-related strikes and walkouts. Finally, as companies in developing markets increasingly become credible suppliers, deciding which low-cost market to source from becomes more difficult.
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Rising complexity (Moi ici: IMO o maior aliado da indústria europeia)
Manufacturing and supply chain planners must also deal with rising complexity. For many companies, this need means working harder to meet their customers’ increasingly diverse requirements. Mobile-phone makers, for example, introduced 900 more varieties of handsets in 2009 than they did in 2000. Proliferation also affects mature product categories: the number of variants in baked goods, beverages, cereal, and confectionery, for instance, all rose more than 25 percent a year between 2004 and 2006, and the number of SKUs4 at some large North American grocers exceeded 100,000 in 2009.
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In such a world, the idea that companies can optimize their supply chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy. Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply chains into smaller and more flexible ones." Moi ici: Qual o posicionamento que a sua organização ocupa? Como pode aproveitar estes fenómenos que estão a alterar a paisagem competitiva enrugada?)

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VII)

Para não cair em saco roto:
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"E&Y withdraws China NPL report":
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"The real cost of Chinese NPLs"
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A acrescentar à nossa lista de factores abióticos que estão/vão alterar a paisagem competitiva enrugada.

Uma vez não são vezes

Quem segue este blogue percebe que não morro de amores por Paul Krugman, um político que em tempos foi economista.
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Desta vez, talvez por que Krugman recorra a escritos seus com cerca de 17 anos, estamos sintonizados na mesma onda.
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Há tempos, no blogue Quarta Republica, Tavares Moreira recomendou-me a leitura de "Pop Internacionalism" de Paul Krugman. Li mais de metade com um sorriso irónico nos lábios... não é que eu, moi, je, estava de acordo com Krugman!!??!!
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No seu último postal ""Competitiveness"" (com as minhas aspas de citação e com as aspas dele) Krugman volta ao que julgo recordar como sendo o primeiro capítulo do livro. Recomendo o postal para o primeiro-ministro e para o alienígena Horta.
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Os países não competem... julgo que já usei esta frase como título de um postal... são as empresas que competem, algo na linha da minha série sobre o ridículo de olhar para um sector económico e vê-lo como uma realidade homogénea (marcador: distribuição de produtividades).
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Assim, quando um governo resolve lançar uma ofensiva diplomática em prol da economia... há-de ter um sucesso... e pêras.
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Claro que não posso escrever um postal 100% de acordo com Krugman:
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"It’s OK to talk about competitiveness when you’re specifically asking whether a country’s exports and import-competing industries have low enough costs to sell stuff in competition with rivals in other countries; measures of relative costs and prices are, in fact, commonly — and unobjectionably — referred to as competitiveness indicators."
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Todos os dias vejo exemplos de empresas que já não estão no campeonato dos custos, vivem lindamente no campeonato do valor!!!

Diversidade e robustez

Era bom que o Banco de Portugal lê-se isto "Sistema financeiro tem de aprender com a natureza e vacinar os propagadores de doença" e pensasse duas vezes antes de permitir a concentração do sistema bancário em Portugal:
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""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.

Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.

De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
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Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
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"The Quest for Resilience"

Corte de cabelo

Está escrito nas estrelas:
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"Presidente do fundo de estabilização propõe reestruturar dívida da Grécia".