Quando o improvável acontece

Actualmente, lido com duas empresas, em sectores completamente diferentes, que passam pelo mesmo problema: Têm mais encomendas do que conseguem produzir.
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Eu sei... it's a weird feeling!
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Num dos casos interrogo-me se não se trata de uma empresa a precisar de uma scale-up (Steve Blank style).
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Stephen Denny ajuda a reflectir sobre o tema em "The 5 Things Sales and Marketing People Need to Do When Demand Outstrips Supply".
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No passado conheci uma empresa que sempre lamentou o ter caído na tentação da arrogância  quando se encontrou numa situação deste tipo. Os ex-clientes nunca, mas nunca mais esqueceram esse facto e, quando a maré mudou, e ela muda sempre, nem mendigando eles voltaram.

A principal contribuição das empresas para a responsabilidade social

Quando concluí que era mesmo verdade, que Vara iria ser administrador do BCP, resolvi mudar de banco e acabar com uma relação exclusiva de mais de uma dezena de anos.
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A primeira opção que considerei foi tornar-me cliente do Santander.
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Dirigi-me à agência do banco em Estarreja e entrei.
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E esperei...
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E esperei...
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E esperei...
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Esperei cerca de 3 a 5 minutos à espera de alguém. Em vez de um espaço aberto com um balcão vi-me no que parecia ser um hall de entrada mal iluminado e silencioso.
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Desisti e perguntei-me, qual é o banco que tem a agência mais pequena?
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E escolhi-o!
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Escrevo isto a propósito de "Santander Totta é a 1ª empresa em Portugal a ser certificada como Entidade Familiarmente Responsável". Nunca esquecer as palavras de Porter:
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A principal contribuição de uma empresa para a responsabilidade social assenta nos empregos que mantém.
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E de onde vem o sustento para esses empregos?

Um bom conselho

Afinal não há boas-práticas num limbo à espera de serem aplicadas:
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"Zappos built their culture to be what it is. If you are working in HR at a company with more than a few hundred employees and more than 5 years of history I’m gonna save you some time here – don’t follow the Zappos plan. Don’t do parades. Don’t do tours of the offices. Don’t offer people $2,000 to quit. It won’t work for you.
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You already have a culture. You may need to change your culture. And changing a culture is a much different issue than building one.

My concern is that I think we’re going to see many companies adopt activities that are similar to Zappos and see them fail miserably because what Zappos does isn't what you should do. What you need to do is find those things that resonate with your existing culture – and move them toward what you want your culture to be."
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Trecho retirado de "When Will Zappos Jump the Shark?"

Cada empresa é um caso

Neste blogue sou um apologista, sou um missionário, sou um divulgador, tudo a favor do aumento do valor acrescentado, tudo a favor da subida na escala de valor, tudo a favor da concentração na originação de valor e não tanto na extracção de valor.
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Contudo, sei que cada empresa é um caso, sei que não se podem impor soluções, revoluções estratégicas a quem não está preparado para elas ponto.
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Por isso, sou defensor do fim das medidas centralizadas e generalizadas que dificilmente têm impacte positivo num tecido económico intra-sectorial cada vez mais heterogéneo.
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Assim, chamo a atenção para esta notícia "Trabalhadores das Confecções Brioso surpreendidos com férias antecipadas".
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Somando a notícia a esta outra "Salário mínimo abrange 76% dos trabalhadores dos têxteis" julgo que posso especular que os catequistas de direita e de esquerda ganharam mais uma batalha: mais uma empresa que paga salário mínimo eliminada.

A nossa economia está a ser asfixiada por este Estado

Eu falo na drenagem e no cuco.
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Daniel Bessa fala no Estado Social. Vá lá, Daniel Bessa não fala na redução dos salários das empresas exportadoras!

• "Consumo público e importações afundam"
• "Exportações de bens aumentam 10,3% em Outubro"

Um incumbente a querer expandir-se à custa da tentativa de modelos de negócio alternativos

"Smelling an Opportunity"
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Ainda na terça-feira ao final do dia tinha uma conversa numa empresa sobre um desafio do mesmo género. Que modelos de negócio alternativos podem ser explorados, sem prejudicar os clientes actuais, para ir ao encontro das necessidades daqueles que não podem comprar o produto, mas precisam do serviço feito.
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Os dados estão lançados!

Grandes mudanças no contexto só podem ser respondidas com grandes transformações internas

A propósito dos macro-economistas que instintivamente, e sem fazer contas, recomendam a redução de salários para aumentar a competitividade das empresas:
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"From an adaptive systems perspective, then, competition generates in organizations a “necessity is the mother of invention” scenario, although the nature of such invention may well be quite limited and incremental.
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More specifically, given that search is costly, and assuming that people in organizations pursue low-cost options first, (Moi ici: Qual a opção que primeiro vem à mente? Reduzir custos, reduzir salários, não pagar aos fornecedores, ...) organizations respond to competition by searching sequentially and locally. Rather than “leapfrogging” to radically new solutions, as sometimes described in popular magazines, the typical response to problems in organizations is to make them right by applying the first satisfactory solution that comes along - preferably an existing one. This means that rather than considering all possible options and choosing the best, people in organizations first try known routines - or at least minor adjustments to known practices—and move out to more distant options only if necessary to improve performance to a satisfactory level. (Moi ici: Em vez de empresas apenas, acrescentem macro-economistas) If this effort is successful, such that performance improves to a satisfactory level, then the process of incremental change ends. If performance does not improve, then we can expect a wider, more “global” search for alternatives. This search process is expected to continue until performance improves to a satisfactory level, or as a last resort until aspirations are lowered in the face of continued low performance, a possibility I discuss next.
...
Over time, the results of these search processes cumulate in organizations, making up the routines and capabilities that exist in an organization at any given point in time. In this light, we can say that organizational capabilities come from solving problems. Organizations that experience a history of dealing with certain kinds of problems, then, will be more likely to emerge having the capabilities needed to deal with these problems.
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More generally, when faced with competitive challenges, organizations respond by trying to develop capabilities that help them to overcome these challenges. In any given context, the challenges confronted by organizations as they compete reflect the logic of competition that prevails in that context. Whether realized or not, then, when organizations learn by competing, they are learning about their context’s logic of competition." (Moi ici: Os apoios e subsídios minimizam a necessidade de aprender. Sem queimar pestanas, não se tenta o impossível, não se cria o Uauu!)
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Por tudo isto é que coisas destas acontecem, como consequência da aprendizagem:
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"Calçado fez 4.500 contratações até Setembro e tem mais 1.000 vagas"
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Por isso é que a destruição é criativa.
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Trechos recolhidos de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.

Desenvolver a relação

Um mapa da estratégia que uso a título de exemplo nas acções de formação é este:

(Não apresento aqui a perspectiva financeira)
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Chamo a atenção para a importância do "Desenvolver a relação".
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Não basta procurar seduzir os consumidores, há que também procurar desenvolver uma relação com os distribuidores. Uma lição que a Centromarca ainda não aprendeu.
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Para documentar a importância deste objectivo estratégico nada como uma história com nomes e pessoas concretas "Face time reaps big rewards":
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Faz-me lembrar a história que ouvi um empresário de Oliveira de Azeméis contar há cerca de um ano. Após um contacto via net com um potencial cliente em Malta, resolveu viajar e visitar esse potencial cliente... ao fim da visita o maltês disse-lhe:
- Os nossos fornecedores italianos estão aqui ao lado e nunca nos visitaram!
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Resultado, mais do que uma relação comercial entre cliente e fornecedor nasceu uma relação, nasceu uma parceria.

Agricultura com futuro

Uma história fantástica!!!
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Mais uma vez a mente em branco, livre de modelos mentais castradores triunfa.
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Precisamos de agricultores que não se comportem como funcionários públicos encapotados que engenheiram como maximizar o ganho de subsídios e façam da agricultura uma actividade criadora de riqueza, criadora de valor.
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"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”

Mr. Menzies started travelling, checking booths at the giant Gulfood Show in Dubai and the Paris Food Show. He quickly discovered the huge demand for Saskatchewan lentils, chick peas, beans and other so-called pulse crops. “It’s a source of protein for many, many families around the world who don’t have luxury of eating meat or fish,” he said.

He began transforming Wigmore, pushing it into these crops and finding buyers in far flung places such as Algeria, Egypt, Morocco, India and Bangladesh. Today, Wigmore sells specially branded products in 30 countries, and it plans to open an office in India.

Wigmore has evolved from an 8,000-acre family farm growing mainly wheat and flax into a multi-sided business that spans 43,000 acres, grows 18,000 tonnes of pulse and runs a cleaning and packaging facility along with a division that sells fertilizers and chemicals."
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Não é magia, é pensar como um empresário a sério!!!
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Texto retirado de "New business model grows family farm into global player"

Orquestrar um enredo

Este postal "Don’t Forget the Hidden Customer(s)" conjuga-se bem com esta imagem:

retirada de um postal de Steve Blank.
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Ou seja, chamar a atenção para o que pode ser a complexidade do que falamos quanto simplificamos a linguagem e o pensamento com a designação: clientes-alvo.
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Qual o problema que a nossa empresa pretende ajudar a resolver?
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Quem é que tem esse problema?
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O comprador? O utilizador? Quem paga? Quem prescreve? O dono das prateleiras?
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Precisamos de parceiros? (Prescritores? Legisladores? Divulgadores?)
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O truque, o belo, passa por orquestrar uma teia, um enredo, uma motivação que una todos estes intervenientes num mosaico de sinergias que torne a nossa opção a mais adequada, a conclusão natural.

Dedicado ao José Silva do Norteamos

Sei que ele vai gostar:
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"Sorry, but failure is NOT the road to success."

O fim do dólar?

Será o fim do dólar?

• "Trojan Horse in Tax Compromise: GOP Plan to Bankrupt States, Break Unions (Updated)"
• "Munis Crushed Again, As GOP Secretly Plots To Bankrupt The States And Kill Public Sector Unions"
• "Should states be able to go bankrupt?"

Não me parece.

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Então qual o problema de países da eurozona "UE prepara-se para pedido de ajuda de Portugal ao fundo de apoio" avançarem para um corte de cabelo?
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A Islândia está aí "Iceland Emerged From Recession in 3rd Quarter"

Este é um dos vectores

Este é um dos vectores que vai construir o mundo económico futuro:
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"So often in our lives we put ourselves in uncomfortable positions because we think we have to. We go to law school or become accountants because our parents told us it would be good for us, not because we wanted to. We choose one job over another because it pays better, not because we are good fits. We offer a view of ourselves to the outside world based on what we think they want from us, not based on who we really are. We do the things that we hope will gain us acceptance all in search of that comfort, that feeling like we belong. But, ironically, all that twisting and turning actually makes us more uncomfortable.
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I used to hide my geekiness. I used to cover it up for fear that others would judge me. I wanted to fit in like anyone else, so I acted the way I thought would gain me most acceptance. But this weekend, at Comic Con, I learned a big lesson. The goal is not to bend or change ourselves so we fit the norm; the goal is to find the group in which we are the norm. No matter who we are, no matter what our values or beliefs, our tastes or proclivities, there is an entire culture or subculture out there just like us. I learned that, instead of expending energy to fit into the group, it’s better to expend energy to find the group in which you fit."
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Cada vez mais pessoas vão ganhar a coragem de abandonar uma norma, uma referência, um padrão homogeneizador, para assumirem a sua tribo.
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Diferentes tribos, diferentes costumes, diferentes gostos, diferentes requisitos...
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Agora coloquem-se do lado da oferta...
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Empresas mais pequenas, empresas-tribo elas próprias...
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Estatisticamente a palavra moda tem um significado. A moda diz respeito a uma distribuição. E se existirem n distribuições? No global não teremos uma distribuição, teremos um planalto resultante do somatório dessas distribuições. Estatisticamente, não faz sentido falar de moda para uma distribuição rectangular... estamos a falar do fim da moda e do triunfo das tribos?
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Trecho retirado de "Fitting In"

Show-off

Nos últimos dois anos tenho tido a oportunidade e o gosto de trabalhar com cerca de dez empresas do ramo do calçado.
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Calçado: mão-de-obra intensiva.
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Só numa dessas empresas é que a flexibilidade laboral era problema, e só por razões de atrito pessoal.
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Em todas as outras empresas nunca a flexibilidade laboral foi assunto: flexibilidade de horários; bolsa de horas. Quantas empresas de calçado não estão actualmente a trabalhar mais uma ou duas horas por dia, para depois, em Janeiro trabalharem a meio-gás e as pessoas gozarem as folgas que ganharam.
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As empresas de calçado queixam-se mais, muito mais da falta de mão-de-obra do que da falta de flexibilidade.
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A grande flexibilidade é dada por estarmos a dois dias dos grandes mercados e termos estruturas mentais flexíveis.
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Assim, isto "Sócrates reúne-se hoje com UGT e CGTP para discutir flexibilidade laboral" com isto:
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"o objectivo "é potenciar e dinamizar (...) a adaptabilidade interna nas empresas, flexibilidades funcionais, de tempo de trabalho e salariais, que podem auxiliar as empresas a não ter que despedir trabalhadores"." não passa, não pode passar de show-off.

Ainda e sempre: Fazer batota

Uma lista de Guy Kawasaky sobre como fazer batota, sobre como seduzir clientes "How to Enchant Your Customer"

Ah! Se fôssemos independentes da drenagem lisboeta...

"Encomendas à indústria alemã crescem 1,6% em Outubro"
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E em Portugal? Isto:
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"Em Outubro de 2010, as novas encomendas recebidas pelas empresas industriais registaram uma variação homóloga1 de 12,5%, superior em 2,6 pontos percentuais à observada em Setembro. Esta aceleração do índice agregado reflectiu o comportamento do mercado nacional, cujas encomendas aumentaram 7,2% em Outubro (variação de -0,9% em Setembro). O mercado externo apresentou um aumento de 17,9%, resultado inferior ao verificado no mês anterior (21,6%).
...
Em Outubro de 2010, as encomendas recebidas pelas empresas industriais provenientes do mercado
externo aumentaram 17,9% em termos homólogos (21,6% no mês anterior)."

Não se muda por decreto

Já abordei este ponto aqui no blogue:
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"As the institutional definitions of a particular organizational form come to be more sharply defined, organizational identities come to be associated with particular characteristics and actions, and organizations that violate these socially constructed expectations are likely to face sanctions and devaluation.
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Yet by penalizing deviance, institutionalized form distinctions render less effective the strategy of differentiation. We know, after all, that one response to intense competition is for organizations to move into other, less competitive domains. The existence of socially constructed identities, however, constrains organizations from freely “carving out their own niche.” Rather, identity implies both advantage, in the form of rewards for abiding by socially constructed expectations, as well as constraints against moving into less competitive domains. In a given domain, then, competition might end up more intense, due to high levels of density of similar organizations, precisely because organizations are advantaged by conforming to the various social codes associated with a given organizational form. In this way, by affecting who can compete, how they compete, and the sanctions or benefits associated with competing, the institutionalization of organizational forms shapes logics of competition."
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Já o dizia Hayek, o que gerou o sucesso de um empreendimento é o que gerará a sua queda. O mundo mundo e as organizações têm de mudar. Mas todos os dias há mudanças... umas são ruído, outras são variação aleatória e outras são mudanças reais. É difícil distinguir quando é que é mesmo sinal de mudança. Depois, é difícil perceber o que fazer. Depois, é difícil ter tempo para sair fora do corpo e perceber que há algo a acontecer.
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E querem os catequistas da direita e da esquerda comandar as empresas por decreto!
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Por exemplo, quem é capaz de negar que está em curso a criação de uma bolha azeiteira em Portugal?
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Este Domingo, no funeral de um familiar, na aldeia onde nasceu o meu pai, contava-me um lavrador as exigências para ter subsídio para plantar oliveiras. Se o que ele me contou é verdade, daqui a uns anos vai haver subsídios para arrancar oliveiras.
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E como é que se evita uma bolha? Está a dar, como é que se tem coragem para cortar antes do embate na parede? E querem que as PMEs sejam diferentes?
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett.

O que medir

A terceira questão que Robert Simons nos convida a colocar é:
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"The question - What critical performances variables are you tracking? (with its focus on the adjective critical) - is the starting point."
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"Tracking performance goals - the third implementation imperative - can propel your organization to strategic success. But do it badly and you can derail the entire enterprise"
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"Many managers complain that they’re overwhelmed by how many things they’re asked to keep track of in all-inclusive lists of performance measures. It’s not uncommon for companies to create scorecards with 30, 40, or more variables, in the mistaken belief that adding measures results in a more complete—and therefore better—scorecard. Information technology enables us to gather more and more data at lower and lower cost. But we cannot keep tracking so many variables. E ffective managers monitor only a small number—those that could cause their strategy to fail.
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there is a simple but often overlooked reason to measure just a few variables: Management attention is your scarcest resource. As you add metrics to your scorecards, you incur an opportunity cost, in that people have less time to focus on what really matters.
...
There’s another reason to limit your focus: If you add too many measures to your scorecards, you will drive out innovation."
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"To evaluate the usefulness of any performance measures, you must first decide if they are measuring the right things. Otherwise you may be making important decisions based on the wrong indicators.
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There is only one way to test this: you must explain how you believe value is created. Then, and only then, can you determine what variables and measures are critical to success."
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Primeiro, quem são os clientes-alvo?
Segundo, qual a proposta de valor a oferecer-lhes?
Terceiro, qual o enredo, qual a narrativa, qual a estratégia para fazer a relação funcionar?
E só depois, o que medir.
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions" e do artigo "Stress-Test Your Strategy The 7 Questions to Ask" publicado no número de Novembro da revista Harvard Business Review.

Foi você que pediu um corte de cabelo?

"Rogoff acredita que Grécia, Irlanda e Portugal vão ter que reestruturar dívida"
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"Irlanda e Islância, quem paga a crise faz diferença"
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"Europa está em “negação” e testes de stress foram “patéticos”

Não me canso de me surpreender com o socialismo presente neste país

Esta é boa "Exportação "ilegal" de medicamentos ameaça 'stocks'".
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Estamos ao nível da Argentina que impede a exportação de carne.
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E depois este título "Infarmed diz estar atento e ter fiscalizações regulares" é anedótico... até parece que o Infarmed é uma entidade que impõe respeito no sector.
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As empresas têm de pagar salários, têm de pagar aos fornecedores e têm de gerar um retorno pelo menos marginalmente superior ao que seria gerado pela aplicação do dinheiro numa outra aplicação menos arriscada. Se o Estado socialista reduz os preços a seu belo-prazer sucessivamente, algures o futuro das empresas é posto em causa. E se elas, mesmo sem congresso de empresas exportadoras, exportam, e se pagam os impostos que a força das armas impõe, o socialismo ainda quer mais?