Executar versus aprender

Não sei o que se passa no interior da Fundação Champalimaud por isso só sei o que me chega através dos media tradicionais.
.
Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
.
Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
.
"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
.
This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
…
A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
…
What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
…
Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
.
Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.

Old Miths Die Hard...

Mais uma lição de Steven Blank a reter "Why Pioneers Have Arrows In Their Backs".
.
A vantagem do pioneiro, do primeiro a chegar é... de apanhar com as setas todas, e abrir caminho para os que vierem a seguir.
.
Em tempos trabalhei com uma empresa inovadora, realmente inovadora, num sector ultra-conservador. Por vezes tinha de os avisar:
.
"Cuidado! Não basta confiar nos atributos do produto, se não estiverem atentos aos clientes... estão só a pavimentar o caminho para quem, mais humilde (eles eram todos engenheiros num mundo em que os concorrentes quase não tinham engenheiros nos seus quadros), vier a seguir com um produto parecido e mais disposto a ouvir as particularidades dos clientes"
.
Quem chega com um produto inovador, está tão tão orgulhoso de si mesmo e da sua realização que acha que o produto se vende só por si, por ser uma "maravilha" técnica.

A radio clubização do Estado português

Por volta de Setembro de 2008(?), ainda João Adelino Faria comandava a emissão da manhã, abandonei a TSF e a Antena 1 e comecei a ser ouvinte regular do Radio Clube Português.
.
Apreciava o peso da informação, embora tivesse de dar o desconto aos peres-metelos inflitrados. Era uma rádio com informação, música, programas de debate, vários programas de economia e finanças pessoais sob a batuta de Camilo Lourenço, variados comentadores, ... uma rádio interessante, para mim.
.
Havia algumas coisas que cheiravam mal, como a desorganização que foi o Verão de 2009... para mim como ouvinte, alguém que não sabe o que se passa atrás dos bastidores, fiquei com a ideia que era o próprio comentador Camilo Lourenço que ensinava a locutora lançada às feras sem qualquer preparação prévia.
.
Depois, um dia este ano, tudo isso desapareceu...
.
.
.
Aqui, na zona de Aveiro, se formos aos 94.4 ainda aparece no ecrã "Radio Clube Português" (RCP) mas já só transmite música.
.
Hoje, ao regressar de São João da Madeira o radio sintonizou o RCP e quando olhei para o ecrã... percebi, realizei que o que aconteceu a esta estação de rádio... é o que está a acontecer à Segurança Social, ao Serviço Nacional de Saúde, à ...
.
Mantém-se o nome, mantém-se a carcaça, mas por dentro... já só tem uma caricatura do que foi.
.
Ao menos a administração do RCP não tentou vender gato por lebre.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte VI)

"cada empresa deve ter a política salarial adequada aos seus resultados, cumprindo um segundo objectivo: nas actuais circunstâncias"
.
Bem vindo ao clube parte II e parte III.
.
Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
.
Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"

"O que é preciso é produzir!"

Ultimamente, para meu espanto, oiço cada vez com mais frequência o que ouvi há dias a Carvalho da Silva, algo do género:
.
"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
.
A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
.
"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
.
Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
.
Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?

O perigo da cristalização (parte II)

Este postal de Março de 2008 "O perigo da cristalização" casa perfeitamente com este trecho:
.
"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.

Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.

Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.

While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.

You can’t plan for what you don’t see coming."
.
Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"

São estes textos que me fazem reflectir...

São estes textos que me fazem reflectir, que me questionam, que me obrigam a ser mais cuidadoso e humilde no que faço.
.
São estes textos que me confortam na minha solidão, à medida que me afasto do mainstrean e me apaixono pela  desorganização aparente que resolve os problemas do dia-a-dia de muitas pequenas empresas que lidam com sucesso com clientes a operar em modo caótico... só de pensar na sua certificação... arrepia-me.
.
"What people usually mean when they talk about the long term, big picture for a whole organisation is a clear view of the purpose of that organisation and the direction in which ‘it’ is intended to ‘move’, ‘going forward into the future’, so that its ‘resources’, ‘capabilities’ and ‘competences’ are ‘optimally’ ‘aligned’ to the sources of competitive advantage in its environment as ‘the way’ to achieve ‘successful’ performance." (Moi ici: Eu não resumiria melhor o propósito do meu livro e no entanto...)
.
"It is also widely believed that there is a set of ‘tools and techniques’ which can be ‘applied’ to an organisation to yield ‘success’ and that there is ‘evidence’ that these tools and techniques actually do the job required of them." (Moi ici: O problema quando se salta para o mundo das ferramentas assepticamente, sem olhar à particularidade de cada organização)
...
"there is no body of scientifically respectable evidence that the prescribed tools and techniques do actually produce success" (Moi ici: É impossível garantir que a aplicação de uma ferramenta só por si faz milagres ou contribui para o sucesso... é o mesmo que assegurar que uma caneta usada por um humano só escreverá poesia, ou só contribuirá para o bem da humanidade)
...
"For me, nothing could be more practical than a concern with how we are thinking and I can think of little more important for organisational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it." (Moi ici: Não há acasos... aquilo que vamos sendo e os resultados que vamos produzindo são a consequência do que fazemos, de como interagimos, de como actuamos. Se não gostamos das consequências... temos de mudar a nossa forma de actuar, pensar e trabalhar)
...
"If the complex responsive processes perspective leads to a ‘tool or technique’ it is to the most powerful ‘tool or technique’ available to managers, indeed to any human being, and that is the self-conscious capacity to take a reflective, reflexive attitude towards what they are doing. In other words, the most powerful ‘tool’ any of us has is our ability to think about how we are thinking – if only we would use it more and not obscure it with a ready reliance on fashionable tools and techniques which often claim to be scientific even though there is no supporting evidence" (Moi ici: Ás vezes parece que o recurso a ferramentas é uma desculpa para não fazer esta reflexão, para não fazer um acto de contrição, para evitar o esforço da auto-catarse. )
...
"An inquiry into thinking about management needs to be placed in the context of what people in organisations actually do, rather than with the main pre-occupation of the management literature with what managers are supposed to do but mostly do not seem to be actually doing. In other words, we are concerned with ways of thinking about management located in the context of thinking more widely about what people actually think, feel and do in organisations." (Moi ici: Realmente, quer aplicar o que é suposto fazer-se é, muitas vezes, criminoso, por que vai contra o ADN de uma organização... mesmo quando esse não é o problema, ou o desafio da organização)
...
"the perspective of complex responsive processes, then the focus of attention shifts from the long term, big picture, and strategic macro level to the details of the micro interactions taking place in the present between living human beings. Instead of abstracting from and covering over the micro processes of organisational dynamics, such organisational dynamics become the route to understanding how organisations are being both sustained and changed at the same time and what part the activities of leading, managing and strategising play in this paradox of stability (continuity) and instability (change). " (Moi ici: O que tento é combinar as duas posturas: o médio longo prazo com a actualidade. O médio longo prazo como orientação para a definição do destino, e a actualidade para explicar o desempenho actual. Um problema reside numa eventual crença arrogante na nossa capacidade de prever o futuro... troca-nos as voltas. Por outro lado ao tirarmos "fotos" da realidade actual que conspira para que tenhamos o desempenho actual, aterramos em coisas concretas, coisas palpáveis, coisas sobre as quais podemos, ou julgamos que podemos, actuar, coisas sobre as quais as pessoas conseguem situar-se e relacionar-se. Como costumo escrever num acetato: "Coisas que podemos mudar já para a semana!")
...
"It becomes understood that both continuity and change in all organisations are emerging in the many, many local communicative, political and ideologically-based choices of all members of all the interdependent organisations including the disproportionately influential choices of leaders and powerful coalitions of managers. What happens to an organisation is not simply the consequence of choices made by powerful people in that organisation. Instead, what happens to any one organisation is the consequence of the interplay between the many choices and actions of all involved across many connected, interdependent organisations. Instead of thinking of organisations as the realisation of a macro design chosen by the most powerful members of that organisation, we come to understand organisations as perpetually constructed macro or global patterns emerging in many, many local interactions. Continuity and change arise in local interactions, not simply in macro plans. Strategies are thus no longer understood simply as the choices of the most powerful but as emergent patterns of action arising in the interplay of choices made by many different groups of people." (Moi ici: Ora aqui está algo que não pára de me surpreender... o poder e a importância da comunicação interna, da comunhão de interpretações, do alinhamento voluntário dos agentes, das pessoas. Pressentem o poder da transparência? Pressentem a importância da clareza? Vislumbram o que acontece quando não há jogo limpo?)
...
"Notions such as best practice, benchmarking and an evidence base for prescriptions for success all become highly problematic, indeed, often quite meaningless. Thinking in the second way calls for more reflective, reflexive modes of acting creatively in unique contingent situations for which there are no generally applicable prescriptions. The consequence of making the shift from the first to the second modes of thinking is a move from asking what organisations should be like and how they should be managed to asking what they are actually like and how they are actually being managed. It is only on the basis of fresh insight into what we are actually doing, rather than some rational fantasy of what we should be doing, that we might find ourselves acting more appropriately in specific contingent situations." (Moi ici: Não é um desafio fácil, apela à facilitação em vez da consultoria. O que poderia ser uma solução, apesar de fantasia racional, nunca o será, ou dificilmente o será, se for transmitida e não descoberta, se for comunicada e não co-construída pelos agentes. A solução comunicada apela ao racional e não joga no emocional. A solução comunicada é sempre genérica, não desce ao pormenor que facilita a implementação.)
.
Trechos de Ralph Stacey e retirados de "The Demand for Management Tools and Techniques"

Quando se mora numa zona híbrida, entre a cidade e o campo

Ao chegar a casa

Nunca esperei voltar a ver esta imagem do meu tempo de criança na aldeia do meu pai, uma carroça carregada de folhas de pinheiro para a cama do gado.
.
Ao chegar do jogging ao final da tarde:

A colheita do milho para ração... o mesmo campo, a uns 150 metros da minha casa, onde em Maio costumo ver as perdizes a roubar o milho semeado.

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte III)

"He suggests that one way to save the euro would be for Germany to leave the eurozone, so allowing the currency to devalue and help struggling countries with exports." (daqui)
.
Está a fazer um ano que tal me ocorreu pela primeira vez: "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte I) e (parte II)

Para quem se queixa da China... (parte V)

Continuado daqui.
.
Ainda ontem na SIC Notícias Cantiga Esteves e Medina Carreira caíam num erro, IMHO, muito frequente: acreditar que o futuro será uma continuação linear do presente.
.
É fácil cometermos este erro, basta olharmos para o passado e para o presente... com a vantagem que o posicionamento actual nos dá, é fácil pensar que o presente é um desdobramento linear do passado e não reconhecer a batota subjacente à nossa posição.
.
Isto por causa da previsão que faziam para a crescente fatia de criação de riqueza na Ásia em vez de na Europa. Só faz sentido pensar nisso como algo negativo se virmos as coisas como uma guerra, como uma relação ganhar-perder. E por que tem de ser uma relação ganhar-perder? Não pode ser uma relação ganhar-ganhar?
.
Há dias a Wired proclamava "The Web Is Dead. Long Live the Internet" e um gráfico demonstrava a eloquência do título... aprisionados pelo mesmo tipo de gráfico que Cantiga Esteves apresentou. Se o máximo é 100% e se a Ásia cresce mais do que a Europa, por mais que a Europa cresça... vai aparecer no gráfico a diminuir. Outro gráfico mostra como a a Web continua a crescer "Is the web really dead?"
.
Voltando à Ásia e às previsões sobre o futuro, em Agosto de 2008 especulei sobre algo que deslineariza o caminho para o futuro "Especulação": algo que hoje em dia está, mais do que nunca em cima da mesa:

• "O mercantilismo chinês é bom ou mau para os países pobres?"
• "Is China Getting Religion on Restructuring Its Economy?"
• "Roubini: Trade War Imminent Between China And U.S."
• "Is China all hype? How to play it?"
• "Wen is right to worry about China’s growth"

E para quem, como eu, vai cada vez mais mergulhando as suas convicções no poder do bottom-up, na vantagem anarquista sabe sempre bem ler algo como "India's surprising economic miracle".
.
Acredito que estamos a viver as dores do parto de uma nova fase da economia ocidental, uma economia que será muito mais heterogénea, mais próxima do consumidor, mais rápida, menos controlável pelos ditadores do gosto e da moda. Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje. Já o tinha percebido em ""Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre (Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source") mas é sempre bom descobrir mais crentes:
.
"They believe that the inventions and innovations to solve the world’s big problems will come not just from big companies and universities, but from creative and curious people working off their own back, in their own time, on their own ideas." (BTW, vejam este material, o sugru...)
.
Continua
.
BTW, nada de dúvidas, em tudo o resto de acordo com Cantiga Esteves e Medina Carreira.

Auto-flagelação

Acerca disto... o que me vem à cabeça é isto:

Para quem se queixa da China... (parte IV)

Continuado daqui.
.
David Birnbaum dá mais uma pista para quem opera no mundo da moda numa sociedade de consumo em que quem manda são mesmo os consumidores. Os imperadores do gosto já não influenciam a maioria dos consumidores, como diz alguém que conheço "Um dia até as tatuadas vão ser avós!".
.
Ou seja, na linguagem deste blogue: "Mongo rules!!!" A heterogeneidade alastra por todo o lado e manifesta-se sempre que possível.
.
"To survive in a consumer-driven consumer society, the retailer must first determine just what items the consumer wants to buy, leading to some serious problems:

• the consumer will not know what thet want to buy until they see the garment in the store;
• the list of potential items is enormous and, even worse, continually changing;
• few potential items become the real big-selling items;
• placing standard size orders for all or even most potential items will result in masses of unsold garments and bankruptcy.

In a perfect world, the solution would be TRIAL ORDERS. Arrange for the factory to produce and ship an entire array of styles and looks in small quantities... Let the consumer decide which items they like best. Declare those to be the items and arrange for the factory to quickly produce and ship large quantities.

...

Of course, in the old sourcing system, where production and postproduction required 20 weeks, if a trial order arrived in the store on 15 August, you could expect in-store delivery for your large order around the end of the year, provided you made all the necessary decisions ten minutes after the trial order arrived. Not a practical solution." (Moi ici: os que souberem lidar com este desafio, os que aprenderem a aproveitar esta oportunidade vão colher o grosso dos benefícios, não basta esperar pelo regresso dos clientes. Eles vêm à procura, ou podem ser seduzidos, por um outro modelo de relacionamento entre a fábrica e a loja... Será que a fábrica consegue deixar de se comportar como a bronca da relação? Sim, eu sei que os clientes às vezes também agem como broncos...)

...

"Working with trial orders in a speed-to-market system allows the retailer to determine just what the consumer wants and to provide that with a minimum of risk. Lowest-common-denominator fashion (Moi ici: essencial para minimizar os riscos no modelo anterior de sourcing) disappears completely. Successful speed-to-market with its accompanying trial orders the retailer to differentiate themselves from other retailers and to maintain design integrity. The whole purpose of moving fast is to create excitement - to continually provide the consumer with items that are new and different (Moi ici: conseguem visualizar, pressentir, cheirar o mundo de oportunidades que se esconde por detrás deste mudança de modelo?).

.

"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market. Speed-to-market, in turn, can operate only where there exists trust, cooperation and collaboration between customer and supplier. To achieve this, we must change the very nature of our industry strategies." (Moi ici: e as fábricas conseguem guarnecer-se de talento para falarem como parceiros com as marcas e não como recebedoras de encomendas? E os fabricantes de máquinas conseguem agarrar a oportunidade de desenhar as máquinas que permitirão trabalhar com estas séries e frequências? E o lean aqui não será de muito uso, estamos a falar de uma nova organização da produção... como a Canon e a minha pedra de Roseta)

Il Duomo

se Fátima Campos Ferreira descobre...

Esta manhã assisti à apresentação de Soumodip Sarkar no #tedxedges.
.
A certa altura apresenta uma imagem da garagem com nasceu a HP, onde nasceu Silicon Valley.
.
Depois, mostra outra imagem de uma garagem ...

... a garagem onde Steve Jobs começou.
.
Depois, mostra ainda outra outra imagem de outra garagem...

A garagem onde começou a Google.
.
Depois desta sequência lança a sugestão "Se criarmos mais garagens... teremos mais empreendedores"
.
Soumodip Sarkar brincava... mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens

Estímulos e conversa da treta

Ouvi no noticiário das 17h numa rádio, o comentário de Van Zeller à prometida agitação social.
.
Houve um tempo em que julgava que esta gente tinha alguma vergonha na cara... ingenuidade minha.
.
A mesma gente que há um ano andava com este discurso todo cheio de "caines":
.
"O facto de o país poder voltar a entrar numa crise se o Governo decidir retirar os apoios estatais às empresas, preocupa bastante o presidente da Confederação da indústria Portuguesa (CIP), Francisco van Zeller. É preciso « manter os apoios que estão a ter lugar, porque se retiram os apoios há o perigo de se regressar à crise» afirma Francisco Van Zeller. Para o presidente da CIP ainda «não é seguro (retirar os apoios) e é preciso manter muita atenção», apesar da situação actual ser melhor do que há 6 meses."
.
Ainda hoje, João Miranda no Blasfémias chamou a atenção para a treta dos estímulos e do seu impacte na economia:
.
"Ou seja, por cada 5000 milhões de estímulo keynesiano o PIB cresce uns ridículos 800 milhões de euros. É necessário gastar 6 euros para que o PIB cresça 1 euro. E assim morre a mais recente encarnação do keynesianismo em Portugal. Morre com a confissão de que os políticos não sabem ao certo qual o impacto dos estímulos no PIB e com a admissão de que esse impacto é na melhor das hipóteses ridiculamente pequeno."
.
Pois...
.
"As painful as it may be, investing in innovation is what will get the pie growing again." (Moi ici: Não são os estímulos!!!)
...
"When faced with a shrinking pie, all leaders are faced with a similar calculus: how to focus inadequate resources (when a pie is shrinking resources are always inadequate)" (Moi ici: Com os estímulos, as empresas sustêm a respiração e em vez de se refazerem, aguardam até que tudo e todos volte ao antigo normal... podem tirar o cavalinho da chuva.)
...
"Change is never popular, and future investments cannot be completely evaluated until after they have been made, so the natural tendency is to avoid bold initiatives even when they are desperately needed." (Moi ici: E os estímulos só desestimulam a mudança necessária)
.
Trechos retirados de "Innovation Economics: The Pie Must Get Bigger"

Para quem se queixa da China... (parte III)

Continuado daqui.
.
Já estudaram a batalha de Canas?
.
"Batalhas Históricas - Batalha de Canas"
.
"Em Canas, os romanos não tinham táctica alguma, simplesmente agiram com força bruta contra um oponente ágil e inteligente."
.
Canas é um evento que há muitos anos me seduz... como vencer os mais fortes, os mais dotados de recursos, os mais arrogantes, os mais imperiais, os incumbentes, os mais lentos, os mais instalados.
.
Continua!

Rumo à subversão!

Para formadores, professores, apresentadores

Encontrei mais um interessante sítio na internet com ideias, experiências e sugestões para melhorar as apresentações e o uso do Powerpoint "18 Tips on How To Conduct an Engaging Webinar" de Olivia Mitchell.

Pode ser positivo

Esta acção "Madeiras, mobiliário e colchões fundem-se".
.
Não conheço pormenores da movimentação.
.
Penso apenas no mundo de possibilidades que se abre quando uma empresa deixa de pensar no que faz, e começa por pensar nos clientes.
.
"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
.
Pode ser que esta fusão obrigue, facilite uma nova abordagem das empresas ao mercado, começando pelos clientes e pelas suas necessidades e não pelos produtos.

A heterogeneidade não é bem vista pelo poder

A heterogeneidade não é bem vista pelo poder pois impede-o de seguir (na verdade não impede e esse é um dos males) as tão amadas estratégias top-down.
.
Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
.
Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
.
"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
.
Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up

Desafiar a nossa visão do mundo

"We found that China’s export sector contributed 19 to 33 percent of total GDP growth between 2002 and 2008"
...
"exports have been an important driver of China’s growth, but not the dominant one, and that most common wisdom overestimates the role of exports while underestimating the role of domestic consumption for China’s growth. Any Chinese or multinational company that currently manufactures goods in China and primarily exports them to other countries should ask itself whether it needs to scale up its domestic strategy to get a bigger piece of the pie. This involves developing a more granular understanding of the Chinese market, making products that appeal to the Chinese consumer, and finding ways to market and distribute them effectively—all while contending with increasingly formidable Chinese competitors."
.
Trechos retirados de "A truer picture of China’s export machine" incluído no The McKinsey Quarterly.