Confiar na razão? (parte III)

Confiar demasiado na razão, depender exclusivamente do pensamento analítico, leva-nos, quando estamos perante um wicked problem, a um impasse.

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Atentemos num exemplo do dia: "A vertigem" do já tradicional Daniel Amaral.

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Daniel Amaral concentra-se na solução... sem nunca se interrogar sobre os mecanismos que nos trouxeram a esta situação.

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Concentra-se na solução sem nada nos dizer sobre o problema.

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"Churchman described wicked problem as “a class of social system problems which are ill-formulated, where the information is confusing, where there are many clients, and decision makers with conflicting values, and where the ramifications in the whole system are thoroughly confusing”. In other words, wicked problems are ill-defined and unique in their causes, character, and solution.

With hard problems, your job is to look at the situation, identify a set of definite conditions, and calculate a solution. With wicked problems, the solution can no longer be the only or even the primary focus. Instead, dealing with wicked problems demands that attention be paid to understanding the nature of the problem itself. Problem understanding is central; the solution, secondary."

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Trecho retirado daqui.

Confiar na razão? (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I chamo a atenção para os dilemas que me assaltam quando facilito a implementação de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard.

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Entretanto, encontro este texto com uma arrogância intelectual que faz perder muitas pessoas e empresas:

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"9. Management will go from art to science. (Moi ici: Ah!Ah!Ah! Até parece que a razão, que o racional resolve tudo) Bigger, more complex companies demand new tools to run and manage them. Indeed, improved technology and statistical-control tools have given rise to new management approaches that make even mega-institutions viable.

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Long gone is the day of the "gut instinct" management style. (Moi ici: Por mim continua vivo como nunca) Today's business leaders are adopting algorithmic decision-making techniques and using highly sophisticated software to run their organizations. Scientific management is moving from a skill that creates competitive advantage to an ante that gives companies the right to play the game."

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Texto retirado de "Ten trends to watch in 2006" publicado pelo The McKinsey Quarterly.

To much exploitation e pouca exploration

"“Os países são como as empresas; é preciso estar sempre um passo à frente”, disse ao “NY Times” o comentador económico Camilo Lourenço.

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“Portugal não reconheceu que se estava a tornar obsoleto com a expansão da UE”, acrescentou. “Ninguém presta atenção até que haja um choque”. (Moi ici: Por isso é que os especuladores têm um papel positivo, divergem da manada) O mesmo analista considerou que o Governo não tem nenhuma capacidade política nem nenhum plano coerente para travar o défice. “Isso preocupa-me”, disse."

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Ou seja, em sintonia com a mensagem deste postal "Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)"

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Trecho retirado de ""New York Times" esmiúça a crise económica portuguesa"

E arranjar o dinheiro para o bail out da Espanha?

"Señores del Gobierno, ¿saben qué?: No hay solución"

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"Markets fragile amid confusion over Greek rescue deal"

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"Baby, euro rich man now"

So us...

So Portuguese, so us ...

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"Peritos dizem que défice para 2010 pode estar subavaliado"

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"Obrigado marcianos"

Heidegger?

“strategy as a situated activity is always under construction. If ‘mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction’, then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.

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Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented.

Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity. (Moi ici: Isto é bonito!!!)

…

In the former, the future is a projective state involving change, while reliance on the past equates with inertia in current activity. Inertial patterns of activity arise from the problem of recursiveness.

Recursiveness means the socially accomplished reproduction of sequences of activity and action because the actors involved possess a negotiated sense that one template from their repertoire will address a new situation.

…

Such studies focus on the way past templates lead to present inertias; strategy is a reified state that has ‘become’ rather than is becoming. Indeed, inertia is a noun not a verb. However, even inertia is a ‘socially accomplished’ pattern of activity, constructed by actors in interaction with their context.”

Não é Heidegger mas parece.

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Texto retirado de "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

Já agora, acerca da inércia "Blockbuster Portugal inicia processo de insolvência" e "Já é oficial: Portugal vai deixar de ter Blockbuster"

A nova Autoeuropa

Gestão alemã à frente das finanças grega, portuguesa e espanhola.

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"Germany backs Greek bail-out as EU creates 'economic government'":

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" creation of an "economic government" that shifts responsibility for economic planning from national authorities to the "EU level"."

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""Economic policy isn't a national, but a European matter. No modern economy is an island. When a member state doesn't make reforms, others suffer because of that.""

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Definitivamente um novo campeonato...

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I recordei o que significa apostar tudo na exploitation em detrimento da exploration, e escrevi:

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"Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã..."

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Entretanto, no livro "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin encontro:

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"If the goal of the reliability-oriented business is to ensure that tomorrow consistently and predictably replicates yesterday, then it follows that the business will be organized as a permanent structure with long-term ongoing job assignments (Moi ici: Até tremo a ler isto... esta confiança no permanente... um reich que durará mil anos). Daily work will consist of a series of permanent, continuous tasks: make stuff, sell it, ship it, follow up with customers, and service the installed base. There are few if any limited-term projects on the organizational chart, and for good reason.

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Roger Martin cita um artigo de Mihnea Moldoveanu, "Reliability Versus Validity: A Note on Prediction" de onde destaco:

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"The problem of going from reliability... is, of course, the "all things being equal" condition that appears in most experimental reports and empirical study results, which states that the supposed cause-effect relationship supported by the data will be operational in other contexts, "all things being equal." But that is precisely the point of living in an open, uncontrolled system, also known as the world: all things are not equal from one experimental run to another."

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Aqui e aqui abordei o tema da fitness landscape ou business landscape em permanente mutação, e também já abordei o Jogo da Vida de Lindgren, permanentemente há picos elevados que caminham para depressões e vice-versa, depressões que crescem para picos.

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Pois bem, ontem, encontrei este artigo "Exploitation has diminishing returns: Roger Martin" que reforça o tema:

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"Once a company hits a winning formula, it tries to exploit it to the fullest. And therein lies the trap. “The problem is, exploitation has diminishing returns. And by focusing on what it already does, the company puts itself at risk of missing new opportunities and avoiding disasters that come from big changes in the environment. The folks at General Motors were focused on doing what they had always done and were almost destroyed by the changes they didn’t see coming. They had lots of past data to suggest they should keep making pick-ups and SUVs through 2008. But the world changed, and they just missed it,” says Roger Martin, a professor of strategic management and the Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto. Martin, who recently authored The Design of Business— Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, spoke with Vivek Kaul recently about his concepts."

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As nossas empresas que não mudaram nada, que continuaram agarradas ao passado, que não viram ou não quiseram ver o mundo a mudar... estavam à espera de quê?

Qual o modelo de negócio?

"Rohde só é viável com marca própria e com 150 dos actuais 984 trabalhadores"

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Qual o modelo de negócio que a administração da Rhode tem em mente?

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O artigo do Público refere propostas de alteração na fábrica e uma marca própria. Fico com curiosidade de conhecer o resto...

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Quem são os clientes-alvo?

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Qual a proposta de valor?

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Quais são as vantagens competitivas para se meter nessa hipótese?

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Quais os processos críticos?

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Quais os recursos e infraestruturas adequados?

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Qual a experiência da Rhode Portugal em trabalhar com marca própria.

Este é o poder da futurização

Este é o poder da futurização. Em Março de 2008, numa escola privada, criámos dois cenários: "Mais Estado" e "Menos Estado". Em Julho de 2008 reflecti sobre esses cenários ao longo de vários postais, um deles foi este.

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Independentemente do cenário futuro, um factor que foi considerado quase certo, com pouco incerteza associada foi este "Aumentam as dificuldades financeiras das famílias" presente na primeira figura.

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Ontem o jornal i recordou-me esta reflexão com o seu artigo "Aumenta número de pais que não pagam os colégios privados".

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Estava escrito nas estrelas e podia ser pre-visto por quem pensa no futuro. No noticiário das 13h no RCP fui surpreendido por um tal Alvarenga, representante das escolas privadas, com as calças na mão pedia o mais comum em Portugal, um subsídio do estado para que este se substitua às famílias que não podem pagar as mensalidades...

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O descaramento não tem limites... é o habitual agarrem-me senão eu mato-me.

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E quem se preparou para o futuro?

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Esse é o poder da futurização, tomar consciência do que pode vir aí e encontrar alternativas, agir enquanto se está ao volante e não quando já se é uma casca de noz arrastada pela onda do tsunami.

37 000 000 000 €

Ontem à noite na RTP-N passava em rodapé, constantemente, a referência de que Portugal terá de pagar este ano aos seus credores 37 000 000 000 €.

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Em Espanha a coisa não parece melhor!

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Por isso, sorrio e preocupo-me quando percebo que gente que ocupa cargos de responsabilidade continue no mundo do passado:

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"Apoios ao emprego devem continuar para evitar crise social nos próximos cinco anos"

Como vai ser para os pagar?

Leio isto sobre o Reino Unido "'Tidal wave' of business failure feared as tax help scheme ends", e pergunto, e por cá?

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Os milhões que foram emprestados às PME's em 2009 foram isso mesmo, emprestados. Como vai ser para os pagar? Com a retoma da economia?

Se calhar vai ser um Armagedão!

"O presidente da agência de notação Fitch pôs hoje no mesmo patamar a situação na Grécia, em Portugal e Espanha, numa entrevista à rádio francesa Europe 1 citada pela agência AFP.
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O presidente da agência, Marc Ladreit Lacharrière, fez aquele paralelo ao considerar que não existe risco de contágio a outros países da zona euro da crise que actualmente atravessam a Grécia, Portugal e Espanha, pressionados pelos mercados financeiros a reduzir os seus défices públicos."

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Não seria assim tão peremptório!

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Evans-Pritchard não é imparcial mas números são números:

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"Barclays Capital says the net external liabilities of Greece are 87pc of GDP, or €208bn (£182bn). Spain is worse at 91pc (€950bn), and Portugal worse yet at 108pc (€177bn); Ireland is 68pc (€123bn), Italy is 23pc, (€347bn). Add East Europe's bubble and foreign debts top €2 trillion.

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The scale matches America's sub-prime/Alt-A adventure and assorted CDOs and SIVS of the Greenspan fling. The parallels are closer than Europe cares to admit. Just as Benelux funds and German Landesbanken bought subprime debt for high yield with AAA gloss, they bought Spanish Cedulas because these too had a safe gloss – even though Spain's property boom broke world records. They thought EMU had eliminated risk: it merely switched exchange risk into credit risk.
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A fat chunk of Club Med debt has to be rolled over soon. Capital Economics said the share of state debt maturing this year is even higher in Spain (17pc) than in Greece (12pc), though Spain's Achilles' Heel is mortgage debt."

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Muita gente vai espernear, muito tempo se vai perder, para, por fim, sob imposição externa seguir o que já se sabe:

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"But there is a reasonable model in the case of Ireland, a country that has corrected most of its mistakes and has embarked on the slow slog back. Greece, Portugal and Spain will be forced to follow that example."

Confiar na razão? (parte I)

Quando desenvolvo os primeiros contactos com uma organização interessada em implementar um sistema de gestão baseado num balanced scorecard da 3ª geração sinto-me algo dividido.

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Estou a falar de uma ferramente super potente, estou a falar de uma ferramenta que produz resultados excepcionais e posso testemunhá-lo com relatos em primeira mão. No entanto, não posso garantir resultados.

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Mais, quando estamos a aplicar a ferramenta a uma organização a coisa flui de uma forma tão lógica, tão bonita e atraente que seduz quem participa... e fico com medo de que seduza de mais. Nós humanos não vemos o mundo, vemos o que os nossos sentidos e os nossos modelos mentais permitem que vejamos e, por isso, as nossas ideias e construções espectaculares podem não passar de treta perante a realidade.

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Já ouvi alguém na Assembleia da Republica a declamar um poema de Miguel Torga(?) que dizia que se pode provar por A mais B que a água do mar é doce. Porém, quando a provamos concluímos que é salgada... apesar das nossas belas teorias. A realidade é mais forte que todos os nossos esquemas e teorias.

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Confio na ferramenta mas quero que os futuros utilizadores também confiem mas sem confiar demasiado, tenham sempre um espírito crítico que os mantenha alerta... como escreveu Karl Weick, o importante é ter um mapa no qual acreditamos, para pôr pés ao caminho e, ficar atento às mensagens e sinais que vamos recebendo para actuar. Ou como este trecho de poesia:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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(Continua)

Reflexão estratégica

Este artigo "Stephen Foley: Big Pharma ignores R&D at its peril" é uma boa fonte para reflectir sobre o futuro da indústria farmacêutica.

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Qualquer decisão tem prós e contras.

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Por um lado, acho perigoso abdicar da investigação, é todo um modelo de negócio baseado nas margens das patentes que é posto em causa.

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Por outro lado, recordo um livro que li em tempos, "Mavericks at work", onde se relatava o que a Procter & Gamble fez, recorrer cada vez mais a investigadores externos para lhes comprar ideias. Grandes empresas, com grandes laboratórios de investigação, constatam que esses laboratórios são pouco eficientes, são pouco produtivos.

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Desse mesmo livro, recordo a evolução do número de patentes atribuídas a particulares desde 1960 até ao ano 2000, um crescimento muito forte.

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Não há respostas únicas nem creio que todas as farmacêuticas tenham de seguir o mesmo percurso.

Retrato da semana económica em Portugal

A falta que faz um fiscal de obra!!!

Sempre que posso, faço um percurso de jogging que me leva a percorrer um pequeno troço da EN 109-5 entre Estarreja e a Murtosa. Num cruzamento dessa estrada com uma estrada rural, com trânsito praticamente nulo ao longo do dia, desconfio que vão fazer uma .... rotunda.

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Hoje, ao passar por esse espaço fui surpreendido por meia-dúzia de paletes com lancis:

A minha veia de auditor veio logo ao de cima e, como contribuinte, fiquei logo desapontado.

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Antigamente as obras públicas tinham um interveniente que metia medo e infundia respeito: o fiscal da obra. Cadê ele?
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Ora vejamos:

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A legislação em vigor estipula que desde 1 de Fevereiro de 2005 o lancil utilizado nas obras públicas deve ter marcação CE e cumprir os requisitos da EN 1340:2003.

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Primeira não-conformidade: nada indica que o material seja de uma unidade fabril que fabrique lancil com marcação CE.

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Segunda não-conformidade: nenhuma indicação do nome do fabricante. Reparem como as paletes são anónimas.

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Terceira não-conformidade: uma breve inspecção visual permite comprovar que vários lancis não respeitam as especificações da norma EN 1340:2003 como atestam as fotos que se seguem:

A falta que faz um fiscal de obra!!!

Serviço Público

Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades

Primeiro comecei por ler este artigo "Drucker’s ideas stand the test of time".

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Drucker foi o homem que mudou a minha vida, profissionalmente falando, por isso, guardo muitas das suas lições junto do coração. Essas lições podem traduzir-se em ditados ou resumos que são orientações para a vida. De longe, o que mais uso, o que mais recomendo, é:

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"Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades"

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Depois, no blogue de Don Sull, li este postal "Slow exit: Delayed disinvestment and value destruction" e fiquei impressionado com os números.

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Usando linguagem figurada, costumo dizer que uma empresa não gosta de "matar" os seus filhos, os seus produtos ou negócios, há muita energia investida, há muito amor e há muito orgulho. Ao olhar para os números de Don Sull lembro outra razão, a incapacidade para, a partir dos resultados individuais, para a partir dos eventos isolados, descer no icebergue e perceber os padrões e as estruturas sistémicas subjacentes.

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Penso que Don Sull remata muito bem o postal com três razões a considerar para evitar cometer este erro.

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BTW, há quantos anos anda a Rhode nos jornais? Há quantos anos a Qimonda deixou de ser rentável em Portugal?

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Os tempos que se avizinham, tempos de muita escassez de dinheiro, vão impor a muitas organizações privadas e sobretudo públicas, a necessidade de repensar o que fazem, o que devem abandonar. Quando o dinheiro não falta, quando o dinheiro acaba sempre por aparecer, o novo serviço, o novo produto vem aumentar o leque da oferta, é muito difícil cortar.

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No final dos anos 80 e nos anos 90 do século passado trabalhei numa empresa que distava uns 3 ou 4 km do centro da povoação e da estação de caminho de ferro. Quando a empresa se instalou nos anos 60 ninguém tinha carro, assim, a empresa contratou uma empresa de transportes para realizar o serviço de transporte do pessoal entre a povoação e a fábrica. Conversando com os trabalhadores dos primeiros tempos, percebe-se que a camioneta andava sempre cheia.

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Quando comecei a trabalhar na empresa não tinha carro e chegava à povoação de comboio, por isso, era um utilizador regular do serviço de transporte facultado. Todos os dias, numa camioneta a cair de velha, com as cassetes ou cartuchos de um Portugal Mix qualquer, com um terço pendurado no retrovisor, 6/7 pessoas recorriam ao serviço deixando mais de 30 lugares vagos.

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Entretanto saí da empresa e o serviço continuou a ser realizado nos mesmos moldes, apesar da empresa ter realizado, no mesmo período, um forte corte no número de pessoas.

Estava escrito nas estrelas

"Rohde vai despedir mais de 830 pessoas"

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Basta consultar a lista de postais.