Produtividade (parte VII)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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Não abandono o meu ponto, o futuro de Portugal só se resolverá quando uma massa crítica de empreendedores, empresários e gestores aderir ao combate pelo numerador da equação da produtividade, ao combate pela criação de valor, como a preocupação principal (fora do âmbito deste postal fica o combate ao cuco e aos normandos, essencial também para a criação de um futuro que valha a pena).

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As empresas que apostarem e tiverem sucesso na criação de níveis de valor sucessivamente mais elevados vão ser recompensadas com um bonus relativamente às outras.

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Assim, volto a colocar a questão: "E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?"

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Poder podem, mas espero bem que não o façam.

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De manhã, quando faço o meu jogging matinal passo por uns campos como as figuras que se seguem ilustram:

IMHO isto da economia e da competição no mercado tem muito de competição biológica. Olho para a primeira foto e vejo um mercado em competição. Competição por luz solar, água e nutrientes, e sujeita a factores como o clima. Na economia compete-se pela atenção, poder de compra e preferência dos compradores.

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A mensagem das fotografias é ... Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro
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Não faz sentido que todas as empresas apostem na marca, a comunidade, o cluster a que pertencem ficaria fragilizado.
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Tal como as fotos ilustram o que a Natureza privilegia é a biodiversidade, basta recordar a citação mais usada por mim neste blogue (de Hamel e Valikangas - ver Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro).
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A verdade é que a realidade é dinâmica. Empresas, projectos podem apostar num nível de criação de valor e com o tempo evoluírem para cima, ou para baixo na escala de criação de valor, ou perecerem, ou darem lugar a novos intervenientes ... é a vida. É a forma de premiar quem melhor serve os seus clientes e castigar quem não tem capacidade, adormeceu ou não quis evoluir.
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O importante é que no somatório global aumente a criação de valor.
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A decisão sobre o posicionamento na escala de valor é muito importante. A comunidade, para progredir, precisa que no cômputo geral o todo aumente a criação de valor, no entanto, essa mesma comunidade precisa que existam empresas em todos os escalões de criação de valor, como seguro para fazer face aos imprevistos do futuro. A decisão sobre o posicionamento de cada empresa é um assunto pessoal de cada uma delas, e nunca é definitiva.
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BTW, a primeira fotografia ilustra um pedaço de terreno que ainda há meses tinha sido dedicado pela mão humana à criação de nabiças. Quando acabaram as nabiças o terreno não ficou vazio, a natureza resolveu o problema e inundou-o de variedade, de experiências. Olho para o terreno e lembro-me da visão dos políticos da situação e da oposição, cá e nos outros países, acreditam que com o encerramento das empresas não aparecerão outras para as substituir.
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Os políticos percebem tanto da criação de empresas como a humanidade acerca da criação do mundo. Não se percebe como é que ele apareceu, mas que ele existe, existe.

Estarão a preparar o futuro?

A ACAP pedia algo do género no Jornal de Negócios de sexta passada, salvo erro: "Alemanha triplica apoios ao abate de veículos em fim de vida"
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Só que em Portugal uma medida destas faria crescer irresponsavelmente o défice das transacções comerciais com o exterior.
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E o que vai acontecer quando acabar o apoio governamental e os cerca de 2 milhões de novos carros estiverem a circular?
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Será que no entretanto as empresas automóveis estão a preparar-se para um mundo futuro com menor consumo? Ou estão simplesmente debaixo de água, com os dedos no nariz, a suster a respiração, à espera que passe a tormenta?
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E se a tormenta não passar após a venda dos 2 milhões de carros?

O Grande Planeador não tem qualquer chance

É como tentar fazer subir o nível de água de um lago descarregando água sobre ele com baldes e cisternas...
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"Universidade Católica aponta para pior resultado da economia em 30 anos"
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Aqui Verdades inconvenientes??? escrevi:
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"Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.
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Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá."

Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstração estatística

Volto ao livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands".
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"You need to get closer to your shopper and maybe one way of doing this is to start listening to them and start cooperating with them. You need to start ‘listening to shoppers’ more."
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"We should not treat shoppers as laboratory rats and we should avoid processes that provide average statistics. Average statistics give you average results. Throw away glass research mirrors and talk to shoppers about their lives and their shopping experiences – not just products. You might be surprised by what you hear.
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By listening to people more effectively we get closer to the true shopping nature of brands. Brands are living entities. Brands are holistic. Brands are not about stereotypes. Brands are about paradoxes. Brands are about talking to everyone. Brands are about emotions."
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Em linha com Quem são os clientes-alvo da sua organização? , com Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas e ainda com Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
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Não esquecer o desafio de ultrapassar o conceito d' A miudagem

A economia do betão e do curto-prazismo

"Há cerca de 500 mil casas à venda em Portugal, o que representa 10% das habitações do país"
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Em Espanha existem 1 milhão de casas à venda...
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Um momento (shotomaté kudasai)! A população portuguesa é um terço da espanhola...
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Quer isto dizer que por cá conseguimos ser ainda mais ... não sei classificar, do que os espanhóis?!!!!

A época dos mortos-vivos

"Soros told Reuters Financial Television that rescuing U.S. banks could turn them into "zombies" that suck the lifeblood of the economy, prolonging the economic slowdown."
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"What we have created now is a situation where the banks who will be able to earn their way out of a hole, but by doing that, they are going to weigh on the economy.
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"Instead of stimulating the economy, they will draw the lifeblood, so to speak, of profits away from the real economy in order to keep themselves alive."
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Trechos extraídos de "Soros says U.S. faces "lasting slowdown""

Para os sonhadores iludidos

"In a number of systemically important countries, notably the US and the UK, there is a material risk of a ’sudden stop’ - an emerging-market style interruption of capital inflows to both the public and private sectors - prompted by financial market concerns about the sustainability of the fiscal-financial-monetary programmes proposed and implemented by the fiscal and monetary authorities in these countries. For both countries there is a material risk that the mind-boggling general government deficits (14% of GDP or over for the US and 12 % of GDP or over for the UK for the coming year) will either have to be monetised permanently, implying high inflation as soon as the real economy recovers, the output gap closes and the extraordinary fear-induced liquidity preference of the past year subsides, or lead to sovereign default.
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Pointing to a non-negligible risk of sovereign default in the US and the UK does not, I fear, qualify me as a madman. The last time things got serious, during the Great Depression of the 1930s, both the US and the UK defaulted de facto, and possibly even de jure, on their sovereign debt."
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E este pormenor que se segue devia pôr os cabelos em pé de quem empresta dinheiro aos estados:
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"I believe both defaults were eminently justified. There is no case for letting the interests of the holders of sovereign debt override the interests of the rest of the community, regardless of the financial, economic, social and political costs involved. But to say that these were justifiable sovereign defaults does not mean that they were not sovereign defaults. Similar circumstances could arise again."
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Quando eu escrevo sobre as moscas que estão a dormir e que depois das eleições vão acordar, inevitavelmente ... penso também nisto (basta alargar o nosso pensamento sobre o futuro para além da distância temporal típica dos políticos, da situação e da oposição, que só equacionam o tempo ente aquilo que almoçaram e aquilo que vão jantar):
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"Furthermore, a likely consequence of the fiscal stimuli we have already seen or are about to experience is a negative impact on the medium- and long-term growth potential of the global economy. The reason is that, if fiscal solvency is to be maintained, there will have to be some combination of an increase in the tax burden and a reduction in non-interest public spending in most countries when this contraction is over. The inevitable effect of the crisis and the contraction is a higher public debt burden and therefore a larger future required primary government surplus (as a share of GDP). Almost any increase in the tax burden will hurt potential output - just the level of the path of potential output if you are a classical growth groupie, both the level and the growth rate of the path of potential output if you are an adept of the endogenous growth school...."

Trechos retirados de Willem Buiter: "Non-Negligible" Risk of Default by US and UK
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Este postal começa com "Willem Buiter takes no prisoners, In his latest post," o que me deixa a pensar em quantos prisioneiros Vitor Constância faz ou mantém quando fala.

É tão absurdo

É tão absurdo, mas tão absurdo pensar numa ligação TGV-aeroporto...
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Acreditam que vamos ter um metro TGV a ligar o aeroporto à cidade de 15 em 15 minutos?
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É tão absurdo que tremo só de pensar na racionalidade económica e na sanidade mental de quem assim pensa.
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"'Shuttle' dispensa ligação directa do TGV a Alcochete"
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Estão a ver qual a posição que o senador do postal que se segue ocupa? Pergunta o ignorante
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Estamos rodeados de pessoas, somos governados por pessoas, incapazes de de construir um simples diagrama de relações de causa-efeito que ilustre a rede de consequências das decisões que se tomam, ficam-se pelos rótulos ... depois, quando as consequências nos caem em cima, já eles estão longe numa qualquer prateleira dourada.

É triste ...

... quando o spin nos cai em cima.
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"Economia portuguesa pode cair mais este ano do que em 1993, diz Vítor Constâncio"
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Como é que Charan escreveu?
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"If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
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Pois...
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"A visão sobre o andamento da economia portuguesa este ano é "bastante mais pessimista do que a última vez que fiz declarações em público", afirmou o governador, Vítor Constâncio, à margem da conferência de imprensa de apresentação da Central de Responsabilidades de Crédito."
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Gestão do Ambiente - Aula III

Acetatos aqui.
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Uns textos da minha autoria:

• Aqui, sobre a modelação de sistemas de gestão ambiental;


• Aqui, sobre a realização de levantamentos ambientais;


• Aqui, sobre a definição de objectivos e metas.

“The brand is never the solution. The product is.”

Em 2007 descobri nas prateleiras de uma livraria um livro que me encheu as medidas “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power” de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis.
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A guerra das pateleiras fascina-me , os hipermercados são autênticos ratinhos de laboratório que sentem, pressentem, testam e criam o futuro da competição que só muitas mais tarde chegará a outros sectores actividade.
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Pois bem, Thomassem e Lincoln voltaram à carga e publicaram um segundo livro "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands". Ando a lê-lo às prestações e está a ser, como aquando do primeiro, um prazer. O ambiente da grande distribuição não se compadece com mariquices exige "zest", exige respostas rápidas, exige reflexão e acção ... coisas que em outros sectores de actividade me exasperam (parece que ninguém sente a necessidade de actuar com urgência).
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O trecho que se segue é delicioso, pleno de sumo, dedico-o ao Aranha, comentador residente deste blogue:
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“Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product.”
…
“The brand is never the solution. The product is.”
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Por favor, não saquem da pistola ao primeiro impulso. É claro que a marca é importante, é claro que a marca é muito importante... mas não pode ser... não deve ser algo de ôco, deve estar associada a um produto concreto que é a imagem, o reflexo da marca.

Honestidade e credibilidade

Acerca do comportamento dos gestores de topo durante este período de crise que atravessamos, Ram Charan escreve no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty":
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You have to instill courage and optimism in others by putting reality on the table and addressing it decisively. You need to show a path forward that is credible and concrete and enroll other change agents who have the courage to make tough calls without sacrificing values. If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
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Pois ...
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"Nobody can be certain about the business environment and its direction. How can you tell people what you believe when you can't be confident that it is right? You can't fake it or bluff - anybody can test your ideas by googling. The only answer is intellectual honesty and humility. Your authority derives not from omniscience but from your ability to facilitate understanding and solutions. Level with people: tell them how you see the world, acknowledge the limits of your understanding, and ask them for their own views. Doing this may take courage, but together you can piece together better probabilities than any one person can."
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Pois ... o que é que os políticos da oposição e da situação nos vêm dizendo?
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O que se disse no ano passado quando se decidiu baixar o IVA? Quais as justificações que foram avançadas?

Canários

As Economic Growth Slows Greece Introduces A Public Sector Wage Freeze

Brincar com o fogo

Quando se brinca com o fogo... ... corre-se o risco de consequências desagradáveis:
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"Moody's corta rating do Banif e ESFG e coloca sob vigilância mais 6 bancos portugueses"
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Imagem retirada daqui.

Produtividade (parte VI)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV e parte V.
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Em comentário ao terceiro postal desta série o Aranha escreveu:
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"Como fazer este tipo de pensamentos entrar no sangue dos gestores???
Esse é o problema... I guess..."
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Em Dezembro de 2007 avancei com uma proposta para ajudar a resolver esse problema:
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Colocar gestores com casos de sucesso a contar as suas próprias estórias de sucesso aos pares. O que correu bem, o que falhou, quais as maiores dificuldades.
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Uma estória que ilustra bem o poder da aposta no numerador da equação da produtividade é a da empresa portuguesa que detém a marca QQQQQ.
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Uma empresa de calçado produzia em regime de private label, como muitas outras em Portugal, nos sectores do calçado, do têxtil, do agro-alimentar, do farmacêutico, ...
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Um dia, no estrangeiro, o gestor dessa empresa ía tendo um colapso ao passar por uma montra de calçado onde reconheceu sapatos fabricados na sua fábrica.
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O preço de venda ao público não tinha nada a ver com o preço a que ele vendia à saída da fábrica.
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Algumas fábricas que trabalham em regime de private label estimam-me que o preço de venda à saída da fábrica seja um terço do preço de venda ao público.
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Naquele momento aquele gestor teve o seu encontro na estrada de Damasco e percebeu que tinha de chegar à montra, tinha de controlar o caminho até à prateleira.
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Larreche explica bem o fenómeno do valor recorrendo a uma cascata:
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Onde é que se cria, onde é que se origina o valor?
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Na montra, na prateleira, no momento de verdade em que um comprador (B2B ou B2C) decide trocar dinheiro pelos serviços prestados por um produto ou serviço.
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É o cliente/consumidor que atribui o valor no ponto de originação de valor.
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Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
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Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
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A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
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Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
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A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
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A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros. Por isso, ganhar encomendas não é sinónimo de saúde, se cada encomenda representar mais um prego no caixão. Infelizmente esta situação não é tão incomum quanto possa parecer, a ausência de contabilidade analítica e o desespero por cash fazem cometer muitas impridências;
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A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
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Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
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Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior. Acredito que muita boa gente, bem intencionada, ainda não percebeu isto, continua a olhar para o umbigo da fábrica, continua seduzido pela capacidade de produzir e deixa o mercado para segundo plano. E volto à carga, procurem na ISO 9001:2008 uma referência à necessidade de conquistar clientes e clientes que interessam ... fico à espera que encontrem uma breve referência que seja. Na ISO a iniciativa parte do cliente, a empresa analisa os requisitos, verifica se os pode cumprir e chegam a um acordo. E procurar clientes? E procurar clientes-alvo? E lidar com, ou mesmo despedir, clientes satisfeitos que geram prejuízo?
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Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. Please, rewind, voltar atrás e reler pelo menos dez vezes!!!
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É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
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A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
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Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
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Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala.
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As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.
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Pois bem, o gestor da fábrica de calçado da estória inicial, apostou na compra de uma marca em decadência num mercado no estrangeiro. E revitalizou a marca transformando-a num caso de sucesso. Qual terá sido o aumento da produtividade do seu negócio?
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E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?
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Não!
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E quem é que decide?
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Cabe a cada gestor tomar essa decisão. Estão dispostos a abandonar a tradição de que a fábrica é que manda? Estão dispostos a pagar melhor a criadores de valor? Estão dispostos a colocarem-se nas mãos de quem influencia e é influenciado pelos gostos ds consumidores? Estão dispostos a investir na cadeia de valor da fábrica até à montra? Estão dispostos a apostar no intangível de uma marca? Estão dispostos a usar o marketing?
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Cada um é que sabe até onde quer e pode ir!
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Pensar que é o estado que vai decidir, é como atribuir a esse mesmo estado o poder para escolher por nós com quem é que cada um se casa ou se amiga (como dizia a minha avó).
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No último Semanário Expresso aparece uma pequena notícia que me faz sorrir e chorar e me põe a pensar nesta estória do estado decidir com quem é que cada um de nós vai juntar os trapos:
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"Jaime Quesado é o coordenador da Nova Competitividade, projecto no âmbito da Plataforma Construir Ideias que inclui a publicação de cadernos temáticos e a organização de um road-show em algumas cidades do país. O objectivo é definir a agenda estratégica da economia portuguesa."
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Good Lord definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... eu, se estivesse no lugar dele tinha vergonha que escrevessem isto ... definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... isto ainda não é a União Soviética!
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Cadernos temáticos... road-show...
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Hummm, vou procurar na net os objectivos desta plataforma ...
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Continua (com a necessidade da biodiversidade)

A importância e a necessidade da destruição criativa

Foi Peter Drucker que me apresentou Schumpeter.
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Aprecio a ideia da destruição criativa. Por isso, temo as consequências dos apoios e subsídios como potenciais deturpadores da necessária renovação dos agentes no mercado capitalista.
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No DN, João César das Neves escreve "O economista do momento" onde se pode ler:
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"Como explicou depois: "A economia capitalista não é, nem pode ser, estacionária. Nem se está a expandir meramente de forma estável. Está a ser incessantemente revolucionada por dentro por novas iniciativas, i.e., pela intromissão de novos bens ou novos métodos de produção ou novas oportunidades comerciais na estrutura industrial que existe em qualquer momento. Quaisquer estruturas existentes e todas as condições de fazer negócio estão sempre num processo de mudança. Qualquer situação está a ser perturbada antes de ter tido tempo de se resolver a si própria. Progresso económico, numa sociedade capitalista, significa tumulto" (Capitalismo, Socialismo e Democracia [1942] p.31-2).
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Este é o processo de "destruição criativa" que, na visão revolucionária de Schumpeter, cria o desenvolvimento económico. Desta dinâmica de tumulto sai também a explicação de múltiplos outros elementos, incluindo o ciclo económico. As flutuações são o resultado inevitável daquele mesmo fervilhar que impulsiona o progresso."
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"Talvez o contributo mais importante de Schumpeter esteja na afirmação que as crises são naturais e inevitáveis. Os políticos e os jornais acreditam num desenvolvimento sem soluços, numa economia sem quedas. O modelo do austríaco revela como o custo do tumulto faz parte do benefício. Isso traz-nos humildade e realismo, que são preciosos quer na euforia quer no desânimo. Afinal, não há almoços grátis."
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Basta olharmos à nossa volta e ver o que acontece quando sangue novo compra uma casa, uma propriedade, nas mãos de alguém há muito tempo.
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Quase sempre assistimos a uma renovação, pinturas, aposta no futuro, mudança ... tudo fruto de uma nova maneira de se ver o mundo, de novos planos, de novos sonhos, de novas esperanças, de novas ilusões ...

Parte VII – Zapatero e os outros.

Neste postal Parte VI – Zapatero e os outros. escrevemos:
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"Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local)."
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O que é que encontro no último livro de Ram Charan "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, é tremendamente familiar:
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"Yet the hard truth is that CEOs, business unit managers, and country managers who have managed successfully during the prolonged period of good times may not be up to the challenges confronting them today. A CEO's dominant psychology in good times tends to be aggressive, optimistic, and oriented toward everincreasing profits and revenue growth.
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When things are going well, there can be a tendency for CEO's to become arrogant know-it-alls.
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Some let their optimism lead them into taking substantial risks by using leverage, debt, and off-balance-sheet financing."
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"In good times, those things don't matter a lot. In tough times, they can be fatal."
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Um mundo de possibilidades

"There are hundreds of thousands of businesses like John's. Small companies that aren't making millions but provide a good living for the people who work in them. Niche companies whose owners are trying to build sustainable businesses they love rather than fast-growing companies they can flip. They have no intention of retiring. They like working in them. And their clients know that. Which is why they have a loyal customer base willing to invest in the relationship."
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"Small companies with low overhead, reliable owners, a small number of committed employees, personal client relationships, and sustainable business models that drive a reasonable profit are the great opportunity of our time.
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Small is the new big. Sustainable is the new growth.
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Trust is the new competitive advantage.
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The client isn't looking for a vendor who has lots of time in the industry, or who's highly capitalized, or who has a long list of big name clients and a flashy office. I'm sure those things don't hurt. But it's not what he's looking for.
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He's looking for people he trusts. For a CEO who picks up the phone when it rings."
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Trechos retirados de "Why Small Companies Will Win in This Economy"
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Há qualquer coisa neste texto ...
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... yes, it's The Long Tail!
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Nichos em vez de massa!

Concentrar uma organização no que é essencial ...

... é mais urgente do que nunca.
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É aquela coisa do back to the basics...
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Mais um testemunho, desta feita em "Winning in Turbulence: Clarify Strategy--Choose Where and How to Win" de Darrell Rigby.
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"When a person's life is threatened, the body adapts superbly for fight or flight. Blood flow is diverted to the lungs and other critical areas. The pupils dilate to improve vision, and hearing is sharper. Breathing, heart rates, and response times accelerate. The odds of survival improve.
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If only a company could respond so brilliantly to the dangers of a downturn. Instead, executives often struggle to distinguish between core activities and less-vital functions. They look inward rather than outward. Their decisions are hampered by loss of concentration, diminished creativity, and an inability to perceive and learn from new information. When that happens, the odds of survival deteriorate.
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The goal of strategy in a downturn is to help you end up on the right side of the mortality tables--not just surviving but poised for growth, as Darwinian forces eliminate weaker competitors. To build that strategy, you need to know exactly where you will compete, how you plan to win, and how you will mobilize the organization to implement the strategy.
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Where to compete: defining the core
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"Bain's analysis shows that concentrating on a company's core business dramatically improves the odds of success in a downturn. About 95 percent of the companies that we call sustained value creators--those that maintained at least a 5.5 percent real growth rate in revenue and profit over ten years while earning back their cost of capital--are leaders in their core businesses. Strong cores also helped this group perform better and recover faster in the last downturn: average net profit margins bounced back to 6.5 percent in 2002, only slightly below pre-recession levels in 2000. Their competitors fared much worse, with average net profit margins falling to around 1 percent during the same period, a drop of about 3 percentage points. Again, it's like the human body: faced with threats, it relies on the fundamental systems at its core that afford the best chance of survival."
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Ultrapassar o impasse (parte II)

O esqueleto do livro livro "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
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"O ciclo de impasse - no qualo passamos de nos sentirmos completamente presos para gradualmente imaginarmos um novo lugar na vida e dar o salto para chegar lá tem seis fases previsíveis" (para mim que olho para as empresas como seres vivos, isto tanto se aplica a pessoas como a empresas).
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"Na primeira fase a crise desenvolve-se. Algo no modo como organizamos a vida e avançamos nela já não está a funcionar... O nosso habitual sentimento de certeza desaparece. Começamos a ver que falta alguma coisa. Ansamos pela mudança." (vendas que baixam, rentabilidades que descem, clientes que nos abandonam, ... sintomas de que algo vai podre no reino da Dinamarca)
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"A crise aprofunda-se na segunda fase. As nossas tentativas de evitar, racionalizar e fugir não funcionaram, e as coisas estão a ficar piores ... Paramos de tentar racionalizar ou fugir à realidade da crise e reconhecemos que não conseguimos continuar como se nada fosse. A nossa forma antiga de fazer as coisas, as nossas rotinas confortáveis, já não funcionam - e nós sabemo-lo. A crise mostrou que o nosso "modelo" familiar para o modo como a vida funciona já não é o correcto." (Este é o momento-chave IMHO. Não somos masoquistas que vivem atrás de crises, mas quando elas chegam, olhamo-la de frente, e somos honestos connosco próprios e com os que trabalham connosco. Sem honestidade goodbye confiança. E uma vez perdida a confiança ... não há segunda oportunidade)
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"Na fase três, esse velho modelo destrói-se completamente e atingimos o fundo, baixamos as defesas e abrimos a nossa alma. É impossível negar que estamos atolados e por isso saímos do carro, ficamos lá parados e começamos a ouvir os barulhos da noite à nossa volta. (Infelizmente, para muitos, só a chapada violenta de uma crise permite quebrar a confiança no mapa cognitivo reinante e, sobretudo, fugir da alienação quotidiana, e permitir que a mente abandone o corpo e observe, de uma perspectiva mais elevada, o que está a acontecer, em que pântanos encalhamos sem o ter percebido até então. Que fluxos estão interrompidos e porquê, que linhas de conhecimento foram corroídas, que perigos, que riscos e ameaças e que oportunidades?)
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"Atingir uma paragem total, esta admissão de que a situação estava para além dos nossos recursos, esta abertura, é a condição que torna possível a fase quatro"
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Na fase quatro:
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"Começamos a receber imagens codificadas do que está a faltar na nossa vida, reparamos em sinais que apontam para o que é preciso acontecer de seguida... Reparamos que estamos a utilizar um modo de pensamento que é menos linear e mais metafórico. Reconhecemos novas relações entre forças e ideias que anteriormente pareciam estar em contradição. A nossa perspectiva torna-se menos certa e dogmática, mais flexível e repleta de possibilidades" (Estamos no campo da reflexão estratégica, os macro-economistas, os gestores sem relações amorosas com produtos/clientes/fornecedores, os burocratas de Bruxelas, só percebem de relações lineares e matematizáveis em modelos estilo Lanchester. Os gestores com coração desenvolvem metáforas, e abandonam o considerado seguro para criar novos trilhos e explorar novas florestas)
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"A fase cinco assinala uma oportunidade para uma reflexão mais profunda sobre o que é que as nossas escolhas nos mostram sobre quem somos ... o nosso modelo mental do mundo e do nosso lugar nele modifica-se e adquirimos um apreço mais nítido pela nossa identidade única." (A busca de essência, qual a essência da nossa organização? Missão não é, ou antes, não deveria ser mais um adereço numa coreografia, mas algo que realmente precisamos para nos recordar o que somos, qual a nossa essência para não a traírmos, para não a esquecermos)
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Na fase seis vem a acção:
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"Mas a nossa vida não muda sem agirmos. A resolução da crise de impase reside numa decisão de fazer escolhas específicas que mudam a nossa realidade quotidiana."
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"... as crises são o duro teste da tarefa de criar um "eu" maior - mas da próxima vez podemos enfrentar a crise com tudo o que ganhámos em esforços anteriores."