Começar pelo fim

Quem me conhece e quem acompanha este blogue sabe o quanto aprecio esta frase "Começar pelo fim". Assim, foi com agrado que encontrei esta citação de George Bernard Shaw:
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"Imagination is the beginning of creation:

you imagine what you desire,

you will what you imagine,

and at last you create what you will"

Tirem-me deste filme (parte IV de IV)

Esta série começou com esta figura...

... muitas organizações olham para a realidade que as rodeia e só são capazes de identificar as Ameaças... e ficam subjugadas ao seu peso, e não sabem como dar a volta, desesperam.

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Ao pensamento negativo das Ameaças associam-se os Pontos Fracos, para reforçar ainda mais o sentimento de impotência.

Contudo, a fotografia da realidade só fica completa com a identificação das Oportunidades e dos Pontos Fortes, nenhuma organização pode evoluir, pode almejar o sucesso, concentrando-se nos seus Pontos Fracos.

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Temos de completar a análise SWOT:Só há uma forma de dar a volta:

• Conjugar Pontos Fortes com Oportunidades, para as proveitar;
• Conjugar Pontos Fortes com Ameaças, para as minimizar;
• Conjugar Oportunidades com Pontos Fracos, para os minimizar;
• Conjugar Ameaças com Pontos Fracos, para os minimizar.

Por exemplo:

Olhando para as acções identificadas... emerge uma proposta de valor, emerge uma estratégia alternativa:
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado (O1S1)
2.Focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes (O2S2S3)
3.Participar nas Comissões Técnicas (O3S1S3)

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Se a empresa não tem Pontos Fortes que possa conjugar com as Oportunidades do mercado... se calhar o melhor é fechar, ou procurar consolidar a actividade com outra empresa que tenha pontos fortes.
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3S1S2)
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Não adianta continuar a insistir onde não somos competitivos, nem podemos fazer a diferença.
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado e abandonar os produtos não competitivos (O1W1W2)
2.Trabalhar com os gabinetes com produtos inovadores (O2W2)
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3W1W2)
2.Abandonar concursos com cadernos de encargos genéricos (T1T3W2W3)
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Sem este tipo de reflexão, nunca se pode ir a nenhum lado, adia-se o inevitável, desviam-se recursos que podiam ser aplicados em apostas mais vantajosas para a sociedade.




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Tirem-me deste filme (parte III de IV)

Esta é a única solução.
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Quando empresas concorrentes comoditizam os seus produtos e serviços... só resta uma arma: o preço.
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Na guerra do preço temos quase sempre uma destruição mútua assegurada
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A solução é apostar na diferenciação, na flexibilidade, na inovação,...
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Como desenhar a solução concreta para cada empresa?
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Conjugando a realidade interna com a realidade externa.

A minha receita é outra (parte 6 de 8?)

Identificados os clientes-alvo, identificados os seus principais problemas, aspirações, desafios e preocupações, há que inovar!
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Desenhar, engenheirar uma oferta para esses clientes-alvo.
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Uma oferta que responda ao principal problema do cliente, uma oferta que seja comparativamente superior às da concorrência. Uma oferta concentrada no problema, não nas características técnicas da solução.

Variedade e variabilidade e mais variabilidade

Neste postal reflecti sobre o perigo da cristalização, e sobre a diferença entre variedade e variabilidade.
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A leitura do livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy permitiu-me avançar um pouco mais nessa reflexão.
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Quem presta serviços tem de apostar na variabilidade da prestação em função de quem é servido, dado que cada cliente é diferente e tem expectativas diferentes.
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"A basic tension is emerging between the Total Quality Management (TQM) of products and processes versus what might be called Experience Quality Management (EQM). Traditional product-oriented TQM taught us to stamp out variation in a bid to control product quality. But EQM means combining heterogeneity - in other words, variability - with quality of execution.
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The same consumer who demands a unique, personalized experience also demands responsiveness, speed, reliability, and cross-channel consistency in actually experiencing the underlying event staisfactorily. How can we simultaneously meet such seemingly contradictory demands?
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The answer lies in the crucial distinction between variability in consumer experiences - access to many alternative channels, products, and services - and variability in the underlying processes. The former is our ally; the latter is our enemy. The trick is in configuring an array of resources so as to create a multitude of possible experiences while maintaining the quality of each of the underlying subprocesses.
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In other words, the experience network must be designed to accommodate variation in experiences while reducing variation in the quality of the supply processes that are activated to co-construct those experiences."

Trabalhar sem rede

Apetece dizer "Benvindos ao mundo real!", ou então "Benvindos à idade adulta".
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Foi o que pensei, depois de ler um artigo no número de ontem do semanário Vida Económica. O artigo tem o sugestivo título "Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados".
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O que me atrai no título é a utilização da palavra refém.
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"Feito o diagnóstico ao sector do calçado, parecem não restar quaisquer dúvidas: não existe um modelo único de negócio. As empresas estão a trilhar os mais variados caminhos, para fazer face à concorrência."
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Pudera, diferentes empresas, cada uma com a sua realidade interna (com os seus pontos fortes e pontos fracos), cada uma com pessoas diferentes, com histórias diferentes, com redes de contactos diferentes, com diferentes maneiras de encarar e de se posicionar no mundo. Por outro lado a sociedade, como um todo, fica mais protegida, tem um melhor seguro de vida para o futuro, quanto mais variedade existir no seu interior (está tudo relacionado com as paisagens adaptativas de Kauffman, ou as business landscapes de Ghemawat, relatadas na série Relações). Nunca é demais recordar o que Gary Hamel e Liisa Valikangas escreveram no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Porque nos ecossistemas competitivos está tudo sempre a mudar, umas vezes são as espécies, as empresas que competem entre si, outras vezes é a paisagem, o clima, as correntes, as temperaturas (tudo em linguagem figurada). Quando a velocidade de mudança é muito grande há que ter sempre várias frentes em carteira "just in case".
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"Ainda que não existam receitas milagrosas, a APICCAPS lembra que existem factores essenciais para se estar nos mercados internacionais, como são os casos da capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores. Sem estas condicionantes, dificilmente uma empresa de calçado terá sucesso. Basicamente, a indústria tem de andar sempre um passo à frente da concorrência. Ou seja, a inovação tornou-se um dos principais factores competitivos, a par de novos mercados."
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Se é que alguma vez existiram receitas milagrosas...
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Reparem estamos a falar de calçado... China, Vietname, Camboja, Filipinas, Indonésia, ... é capaz de dizer algo. O negócio do preço, do preço-baixo é para as empresas com fábricas nestes países. E não adianta querer competir nesse mercado contra eles.
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A estratégia do preço não é para quem quer... é para quem pode! E quem se mete nela por instinto apenas... vai acabar, mais tarde ou mais cedo, naquela pilha da figura.
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As propostas de valor com hipóteses de triunfar (sempre transitoriamente, nunca há estratégias eternas) são aquelas que fogem do negócio do preço e giram em torno de "order winners and qualifyers", para usar a linguagem de Terry Hill, como o "capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores". O que é que uma fábrica de calçado chinesa (exército convencional) pode fazer contra uma fábrica portuguesa, pequena, rápida, flexível (a guerrilha), que consegue colocar nas lojas pequenas séries de produtos inovadores tecnologicamente, e atraentes a nível da moda, a cada 20 dias... a linguagem da fábrica chinesa é o contentor, é a encomenda recebida cerca de 60 a 100 dias antes de chegar ao armazém do importador na Europa.
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É uma luta incessante, andar sempre na crista da onda. Não se pode parar... parar é ser engolido e varrido pela onda do tsunami competitivo.
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Não há rede, tudo depende da capacidade das empresas continuarem a seduzir clientes.
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Artigo completo aqui.

Relações (ainda restos da saga)

Ainda na sequência deste postal. O que um campeão escondido faz:
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"Suits — Not Steroids — Skew Olympic Swimming" no blog Freakonomics.
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Para os meus ficheiros

Para uso futuro:

"Martifer altera plano de investimentos e reafirma metas" artigo de Nuno Carregueiro, no Jornal de Negócios.
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"Martifer espera investir 950 milhões de euros até 2010" artigo de Pedro Duarte no Diário Económico.

Mais batota...

Agora que dei atenção a esta necessidade de fazer batota parece que estou sempre a dar de caras com artigos sobre o tema.
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Comecei a ler o livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy e... é um monumento ao tema da batota.
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Um monumento dedicado à co-criação entre cliente e fornecedor:
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"Events form the basis for experiences. An event is a change of state in space and time that affects one or more individuals."
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"We can disaggregate events into its components or subevents of increasing granularity."
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"People experience events at varying levels of granularity."
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"Several businesses have already learned how to provide a variety of offerings, and even stage standardized experiences around these oferings."
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"Context in space and time is an inherent part of any event and thereby experience. If an event is about what happened, then context is about when it happened (time) and where it happened (space). These dimensions factor into the meaning ascribed to the experience. ... As the context changes, so does my experience.
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Context also entails the situational circumstance associated with an event and how it happens. Companies have moved from providing content to shaping the circumstances of events, as Starbucks has done in its coffee stores. Contextual elements such as store location, interior design, lighting, product options, and recorded music creatively combine to let patrons relax, read, chat with friends, or savor a moment. While the firm stages the broad context through its experience environment, it also provides the scope for individuals to define their own contexts and enjoy different kinds of Starbucks experiences."

A minha receita é outra (parte 5 de 8?)

Uma vez escolhidos os clientes-alvo e colocados sob mira:
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Quais os seus principais problemas e aspirações?
Quais são os seus primcipais desafios?
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É possível fazer um zoom sobre as suas preocupações?
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Sempre, mas sempre, concentrados nos clientes-alvo. Sempre, mas sempre, utilizando a sua linguagem, colocando-os como o centro do mundo, como a origem do referencial.
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Sempre, mas sempre, trabalhando e pensando de fora para dentro.
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Apreciei sobremaneira há dias a reacção de um colaborador de uma empresa, onde estava reunido, que em vez de mencionar o nome do produto que fabricavam (uma aplicação informática), mencionou as sensações que os decisores nas empresas potenciais clientes, queriam sentir, ou queriam evitar. Esse é que é o foco certo, o que produzimos é um mero artifício, para resolver esse desafio/problema do cliente.

Tirem-me deste filme (parte III)

A figura, roubada há uns meses largos de um número da revista Harvard Business Review, relata bem o desespero que temos vindo a retratar nestes flashs.Quando os fornecedores olham para o mercado pensando que a única coisa que interessa aos potenciais clientes é o preço, vêem-se como fornecedores de commodities em que o único factor é o preço. Ainda que não estejam preparados para a guerra do preço, entram nela instintivamente...
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E começa o sangue, e começa a corrida para a destruição mutuamente assegurada.
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A guerra do preço só deve ser iniciada por quem tem argumentos de eficiência para o fazer, e sente que tem um aprobabilidade elevada de limpar o mercado, ou pelo menos de arrasar com alguns concorrentes antes de ele próprio entrar no vermelho.
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Claro que empresas sem contabilidade de custos decente, podem continuar a guerra e não fechar as portas muito tempo depois de tal ser a decisão adequada, uma vezes por ignorância, outras por vergonha e outras por terem machos-alfa à sua frente.
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Quando a coisa aperta mesmo... ou os credores batem à porta, ou vai-se para a estrada bloquear e chantagear apoio aos governos. Claro que esses apoios, além de sobrecarregarem o jugo dos impostados, só vão atrasar um pouco o desfecho inevitável o colapso de quem não está adaptado a uma nova paisagem, a um novo ecossistema do negócio.
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Afinal o operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas, fica para o próximo episódio.

Para quem crê no omnipotente, omnipresente poder do estado

Recomenda-se a leitura do artigo "Strategy Paradox" da revista Harvard Business Review deste mês.

A minha receita é outra (parte 4 de 8?)

Quem são os clientes-alvo?
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Que grupos de clientes estão em sintonia com a oferta da organização?
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Que grupos de clientes estarão mais sintonizados e dispostos a adquir a oferta da organização?
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Será que a organização o pode fazer de forma competitiva? De forma diferenciada e sustentável?
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Será que a organização está dotada, ou pode dotar-se de capacidades internas para servir os grupos de clientes-alvo?

É impressionante...

Até onde pode descer a bitola das auditorias de terceira parte, no mundo das ISO 9001.
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O rei vai nú!
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Sem mais palavras...

Tirem-me deste filme (parte II)

O aperto mental onde se cai... parece que não há volta a dar, parece que não há hipótese de fugir ao ao rolo compressor competitivo.
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E para algumas organizações se calhar não há mesmo!
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No entanto, é nesta altura que é preciso pensamento estratégico. É nesta altura que é preciso emergir, ter uma espécie de experiência fora do corpo e ver o que está a acontecer, ver quais são as alternativas, ver se alguma das alternativas faz sentido... ver se é possível desenhar um modelo de negócio sustentado em torno das alternativas.
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Claro que a solução mais fácil é cortar as estradas e exigir apoios...
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Para elaborar sobre as alternativas é preciso alargar a mente, deixar de ser prisioneiro das ameaças e olhar para as oportunidades e para a sua conjugação com os eventuais pontos fortes da organização.
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PME's competitivas no mundo da economia de bens transaccionáveis só emergem quando se faz das tripas coração, quando se queimam as pestanas a desenvolver alternativas.
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No próximo episódio como operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas.

Tirem-me deste filme

Ao rever a documentação para uma acção de formação que vou realizar na próxima semana, dei comigo a pensar neste esquema e a ver nele a reacção dos pescadores, dos camionistas, dos agricultores, ...
A figura resulta da identificação inicial de oportunidades e ameaças num exercício SWOT, para uma empresa que fabrica materiais para a indústria da construção e obras públicas.
Recolhemos as ameaças que a empresa elegeu e procuramos estabelecer relações de causa-efeito entre elas.
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A imagem ilustra o rolo compressor que as empresas deste sector estão a sofrer numa altura como a que vivemos.
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À deterioração do mercado nacional, que já tem mais de 7 anos, associou-se no último ano o descalabro do imobiliário espanhol. Assim, as empresas sofrem um aperto duplo, por um lado uma competição feroz dos concorrentes, o que leva a uma redução dos preços para ganhar encomendas. Por outro lado, uma pressão da parte dos clientes, em busca de uma proposta mais interessante.
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O que é que uma empresa como a que estamos a analisar pode fazer?
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Impotência total...
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Aperto de um lado, aperto do outro... nº de encomendas a baixar, facturação a baixar, matérias-primas a subirem de preço, custos a aumentarem, concorrentes cada vez mais desesperados, clientes com cada vez mais poder negocial.
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Como sair daqui? Como sair daqui? Como sair daqui?

Fish and Chips

“In truth, “Continentals” invented the dish (fish and chips). In the seventeenth century Sephardic Jews brought their pescado frito, fried fish, to Holland and England; carried east by Portuguese missionaries, the same dish would became Japanese tempura.
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Jewish merchants in Soho were the first to combine chipped potatoes with fried fish, and it is generally agreed that one Joseph Malin opened the prototypical fish and chip shop in London’s Old Ford Road in the 1860.”
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Trecho retirado da página 71 de “Bottomfeeder: How to Eat Ethically in a World of Vanishing Seafood” de Taras Grescoe, disponível na Amazon.
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É incrível como a cultura portuguesa se difundiu pelo mundo, nas mais variadas coisas, até lhes perdemos o rasto.
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Wordle

Por vezes o nosso inconsciente, a nossa mensagem, esconde-se naquilo que escrevemos.

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Por que não usar esta ferramenta (Wordle) para tentar percepcionar o que se destaca, o que emerge.

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Daqui, resulta:

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Ainda sobre a batota

Descubro agora que até a American Society for Quality, através da sua revista Quality Progress, já despertou para a importância da batota.
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As organizações quando interagem com os seus clientes geram sempre, mas sempre, uma experiência. A experiência vem com o contacto é intrínseca.
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O que não é adquirido é que a experiência seja positiva, para isso o melhor é não confiar no acaso e trabalhar deliberadamente para isso.
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"Build Loyalty Through Experience Management" de Leornard Berry e Lewis Carbone, no número de Setembro de 2007 da revista Quality Progress.

Sobre a energia

Já há algum tempo que procurava este tipo de informação "BP Statistical Review of World Energy June 2008"
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"Global oil consumption grew by 1.1% in2007, or 1 million barrels per day (b/d), slightly below the 10-year average."
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"Global oil production fell by 0.2%, or 130,000b/d, the first decline since 2002."