Relações

Como relacionam esta entrevista a Tom Peters "Audio interview: Tom Peters yawns at GE and Google", com esta notícia do Público de hoje "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (assinado por Abel Coentrão), com esta do DN de domingo passado "O silêncio da crise têxtil" (assinado por Susana Margarido), com este postal (sobre exploração e exploração, no inglês de James March fica mais clara a diferença exploitation versus exploration) e ainda com este outro mais recente (onde se fala em torcer o nariz)?

Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?

Identificados os segmentos de clientes que estamos a servir actualmente, ou que existem no mercado, urge, agora, responder à questão:

"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"

A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo. Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.
Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)

Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.

Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.


Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;

Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidade

Uma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:


Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?

Depois, outro desafio:

Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?

Suburbia

Miranda do Douro, Primavera de 1987…
Final de uma tarde passada no rio Douro a recolher amostras de água com o corante rodamina, para efeitos de um estudo de modelação do fluxo do rio, cansado e suado, sob uma elevada temperatura, sentado à sombra do interior de uma Toyota Hiace com as portas abertas para arejar.
A praça onde estávamos estacionados, era próxima da sé, e estava cheia de gente a circular.
O Teófilo, um dos motorista da CCRN, tinha cedido ao nosso pedido e, por isso, a rádio da carrinha inundava as proximidades com esta música.

Para mim, ouvir Suburbia recorda-me sempre essa Primavera de 1987 em Miranda.

Spin master

Hoje foi um bom dia para lançar más notícias, ninguém lhes liga.
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Seis canais de televisão arrancam o noticiário das 20h com um directo sobre o futebol!
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Abençoado país, que não tem desafios mais importantes.

Segmentar clientes actuais em categorias (II + 1/2)

Depois de identificar os vários tipos de segmentos em que podemos classificar os clientes, talvez faça algum sentido procurar perceber que produtos e serviços, em concreto, se destinam a cada um dos segmentos.
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento. Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.
Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:

• Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
• Será que podemos servir as diferentes propostas de valor em simultâneo?

Para comparação

Um dia, a indústria dos artefactos de cimento em Portugal organizará congressos anuais com apêndices deste calibre (página 3)... um sonho "Mix Design for Dummies", design experimental uauuu.

Ilusionismo estatístico

Já aqui tinha referido este tópico "Ilusionismo estatístico", entretanto descobri este artigo eloquente: "Numbers Racket - Why the economy is worse than we know".
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Atenção aos gráficos, priceless.

Um susto

Quando as organizações olham apenas para os números, olham apenas para tabelas de resultados, e esquecem-se de acompanhar a evolução temporal, não analisam os resultados inseridos num padrão de comportamento, é muito provável que volta e meia apanhem uns valentes sustos.

Quem me conhece sabe que defendo a máxima "Não há acasos". Não adianta chorar sobre leite derramado: parte I, parte II e sobretudo a parte III com a sua adenda final.

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Enquanto só aplicarmos tratamentos sintomáticos, acções que atacam os sintomas, as manifestações de que um problema existe, estamos só a esconder o problema debaixo do tapete,sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!"
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E depois, como Vestais surpreendidas e horrorizadas, vamos fingir que não estávamos à espera da volta.

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Imagem inicial roubada e adaptada daqui (Agency: CALLEGARI BERVILLE GREY)

Recordações

Durante este passeio perto de Tikrit a minha irmã estava sempre a trautear uma música.
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Nestas duas semanas, volta e meia, dei comigo a assobiar essa música.
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Hoje, apanhei o meu mais novo, com 10 anos, a trautear a mesma música, e a minha mulher também já se queixou hoje que nós a pusemos a trautear a mesma música.

Aposto que quem escutar a música a partir do 40 segundos vai também ficar a trauteá-la e quiçá recordar.

Segmentar clientes actuais em categorias (III)

Há anos encontrei no semanário Expresso um artigo intitulado “Belmiro pronto a vestir”, (caderno de Economia de 10 de Junho 2005).
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Guardei esse artigo porque achava interessante como, em tão pouco texto, se dava um conjunto de números sobre o negócio da cadeia Modalfa.
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"A MODALFA, a cadeia de pronto-a-vestir da Sonae, soma 58 lojas, oito marcas para vestir toda a família e mais de quatro milhões de visitas de clientes por ano. Neste pequeno império, construído de forma discreta ao longo de uma década, Belmiro de Azevedo já factura 80 milhões de euros e ainda tem novos projectos em carteira.
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A insígnia, líder no retalho têxtil português, vai abrir mais 30 lojas em todo o país, aumentando a sua superfície de vendas em 55%, para 42 mil metros quadrados.
…
Em 2004, a Modalfa abriu três lojas e vendeu mais de 8,5 milhões de artigos nas marcas próprias…”
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Com esta informação podíamos concluir que à altura a Modalfa:

• tinha 58 lojas;
• recebia a visita de 4 000 000 de clientes por ano;
• facturava 80 000 000 de euros;
• tinha uma área de 27 100 m2; e
• vendia 8 500 000 de artigos por ano.

Com isto posso cometer um erro, um grande erro mesmo, mas posso imaginar a loja Modalfa-tipo, já que não tenho acesso aos pormenores. Assim, a loja Modalfa-tipo:

• recebia a visita de cerca de 69 mil clientes por ano;
• cada cliente por visita fazia compras no valor de 20 euros;
• cada m2 rendia cerca de 3000 euros por ano;
• cada artigo custava em média 9,4 euros.

Olhando para estes números começo logo a pensar a média engana... como seria apresentar esta informação por loja graficamente e procurar justificações para os outliers positivos e negativos, com mapas deste tipo:

... e começar a pensar em experiências...

Proposta de valor para consumidores-alvo

Ontem à noite equacionei o exercício de pensar o que poderia ser a proposta de valor a oferecer a consumidores de telemoveis (negócio que não conheço e tendo eu um aparelho com quase 4 anos, o que ilustra o meu desconhecimento do sector) por uma rede de lojas "independente" das operadoras.
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Parti desta sequência:
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Produtividade = f(valor, custo)
Valor = f (benefícios, sacrificios)
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Beneficios - o que deve ser promovido, geram diferenciação, margem e competitividade, contribuem para a satisfação.
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Sacrificios - o que deve ser evitado ou minimizado, sob pena de gerarem insatisfação.
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A lista de benefícios a que cheguei foi esta:
Escolhi a proposta de valor do preço-baixo por causa desta notícia do The New York Times: "In Cellphones, Price Gains on Quality "
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Consideremos agora o benefício/atributo: "Têm bons preços" como um objectivo, como um desafio a ser atingido, como um ponto de chegada. Como se podem ter bons preços?
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Quem não conhece nada de um negócio, quem só olha para números, e assume que está num mercado de commodities pode fazer o seguinte raciocíonio:
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrutura de custos! Hummm
Vamos cortar no número de assistentes de vendas em loja!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (coisas como tempo de espera, ajuda em loja)
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrtutura de custos! Hummm
Vamos baixar os salários do pessoal! Despedimos toda a gente e contratamos gente nova, inexperiente e muito mais barata!!!! Que jogada de mestre!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (motivação dos assistentes e a sua relação com a simpatia, conhecimentos dos assistentes e a sua relação com o apoio aos clientes)
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Um caso concreto, um exemplo concreto desta cegueira dos números (os números são muito importantes, quem sou eu para o negar, acredito profundamente na necessidade de gerir com base em números) quando não é temperada por conhecimento do negócio, amor pelo negócio, conhecimento dos consumidores ou clientes, só pode dar asneira. Já em Janeiro dei conta desta história absurda "Esperteza saloia", pois bem, hoje encontrei a continuição desta lição de cegueira: "Circuit City Gives Up the Fight".



mm

Segmentar clientes actuais em categorias (II)

O que escrevi neste postal Segmentar clientes actuais em categorias é relativamente fácil de fazer para uma organização B2B.
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E para uma organização B2C?
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Não tenho muita experiência de trabalho com organizações que lidam directamente com os consumidores. Façamos aqui uma experiência de reflexão:
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Consideremos uma organização composta por várias lojas, vários pontos de venda.
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Para a organização como um todo, como um somatório de pontos de venda, e para cada um dos pontos de venda, é possível recolher e trabalhar esta informação:

• que produtos ou serviços são comprados? (podemos não sabe o nome dos clientes, nem o que fazem, mas podemos saber o que é comprado);
• qual a venda-tipo que fazemos? (em que quantidades são comprados os produtos ou serviços? Que combinação de produtos e serviços é adquirida numa venda-tipo - será que essa combinação tem algum sentido, algum racional? Existe alguma periodicidade nas vendas?);

Se cada ponto de venda, durante um mês ou dois, recolher informação adicional sobre cada venda (informação que cada assistente de venda pode preencher dissimuladamente, sem interrogar e questionar os clientes) mais parâmetros podem ser considerados:

• quantas pessoas entram na loja?
• qual a taxa de conversão de "pessoas que entram" em "pessoas que compram"?
• que produtos ou serviços são solicitados e não existe disponibilidade em loja?
• quem compra, compra para si ou para outros?
• quem compra, vem sozinho ou acompanhado?

Com esta informação, podemos procurar sistematizar os consumidores em segmentos-tipo, um pouco como a toda-poderosa Electrolux fez aqui e aqui, ou a Anthropologie. E personificar cada uma dessas categorias de consumidores, descrevendo-os em pormenor. Um cliente não deve ser uma abstracção estatística, devemos poder olhá-los olhos nos olhos.
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Identificados os vários segmentos de consumidores nos negócios B2C, e os vários segmentos de clientes nos negócios B2B, o desafio seguinte será a caracterização da proposta de valor que cada segmento valoriza.
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By the way, quando vejo nos hipermercados os postos de promoção de iogurtes, enchidos, queijos... penso sempre no desperdício que vejo... ou imagino. As pessoas que estão à frente dessas bancas improvisadas presumo que sejam mão-de-obra barata, alugada à semana a uma empresa de trabalho temporário honesta, mas que compete no mercado do preço mais baixo. A pessoa que está à frente dessa banca o que faz? Quais são as tarefas que lhe são atribuídas?
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Por mim, imagino sempre um promotor(a)-ideal que além de promover os artigos, recolhe e regista informação sobre o que se passa naquele canto do hipermercado: quem compra, quem decide, o que atrai mais, qual o papel das crianças, idade de quem escolhe o quê, traz carro de compras ou não, ...
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Complicadex, demoradex, sei lá quandex

Até ao final do primeiro semestre de 2006 fui gerente de uma empresa unipessoal, era o único sócio e o único trabalhador.
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No final desse primeiro semestre de 2006 encerrei a actividade da empresa, tudo feito de acordo com a lei.
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Hoje, passados quase dois anos, recebi pelo correio a devolução dos pagamentos especiais por conta, de 2005 (!!!) e de 2006.
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Os cheques vêm à atenção da empresa!!!!!!!!!!!!!!!
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Como a empresa já não existe, e a Direcção Geral dos Impostos (DGI) teve o cuidado de cruzar a expressão " à ordem de" e substituí-la por "não à ordem"... já estou a imaginar o filme... devolver os cheques, acompanhados de n documentos a explicar e a demonstrar o que já devia ser do conhecimento da DGI, e esperar que se lembrem e compreendam este súbdito impostado (assim se percebe bem a qualificação que Arroja nos atribui - os súbditos, os pobres e desgraçados súbditos).
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Assim, com sorte, lá para 2011/2012 devo ser finalmente ressarccido... ou não.

Um argumento muito interessante

Perante uma decisão estúpida de um qualquer político, talvez seja de assobiar para o lado e deixar a decisão passar, não vá ele lembrar-se de uma muito pior.
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"This sounds cynical, but I’m just being honest. Politicians are constrained by public opinion. When the public rejects the mundane explanations for high gas prices — big boring facts like rapid Asian growth — politicians aren’t going to correct them. The best we can expect is for Washington to try to channel the public’s misconceptions in relatively harmless directions. We could do a lot worse than the gas tax holiday; in fact, we usually do."

Segmentar clientes actuais em categorias

Como podemos agrupar os clientes actuais em grupos homogéneos?
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Todo o dinheiro das empresas vem dos clientes! Logo, o futuro sustentável das organizações só é possível começando pelo fim, começando por conhecer os clientes a quem se dirigem.
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Ideias de Alex Osterwalder aproveitadas daqui
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Muitas ideias - não uma crença única

Um dos meus livros preferidos (caro Raul) é da autoria de Karl Popper e chama-se “Em busca de um mundo melhor”.
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Lembrei-me desse livro, por causa do artigo do Jornal de Negócios que referi neste postal “A tentação (nacional)-socialista”.
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O décimo-quinto capítulo intitula-se “Em que acredita o Ocidente?”, seguem-se alguns trechos:
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“Em que acredita o Ocidente?”
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“Se nos interrogarmos com seriedade sobre aquilo em que acreditamos e procurarmos responder com honestidade, a maioria de nós terá de admitir que não sabe exactamente em que deve acreditar. A maioria de nós passou pela experiência de ter acreditado nuns ou outros falsos profetas, e por influência desses profetas, nuns ou noutros falsos deuses. Todos nós vimos as nossas crenças abaladas, e aqueles poucos cuja fé atravessou incólume todas as perturbações, terão de admitir que não é fácil, hoje, saber em que acreditamos no Ocidente.
Esta minha observação de que não é fácil saber em que acredita o Ocidente talvez soe demasiado negativamente. Conheço muito boa gente que considera uma fraqueza do Ocidente não termos nenhuma ideia-mestra, comum, nenhuma crença única que possamos contrapor, orgulhosamente, à religião comunista de leste (este texto é retirado de uma conferência proferida em 1958 em Zurique).
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Esta opinião generalizada é absolutamente compreensível. Mas considero-a estruturalmente falsa. Deveriamos orgulhar-nos sim por não termos uma ideia, mas muitas ideias, boas e más; por não termos uma crença, uma religião, mas várias, boas e más. É um símbolo da vitalidade superior do Ocidente o facto de podermos permitir-nos isto. A unificação do Ocidente assente numa ideia, numa crença, numa religião representaria o fim do Ocidente, a nossa capitulação, a nossa submissão incondicional a uma ideia totalitária.
…
É sobretudo a ideia de uma ideia única, a crença numa crença única e exclusiva. Uma vez que me defini como um racionalista, é meu dever chamar a atenção para o facto de o terror do racionalismo, da religião da razão, ser, se possível, mais grave ainda do que o fanatismo cristão, maometano ou judeu. Uma ordem social puramente racionalista é tão inviável quanto uma ordem social puramente cristã, e a tentativa de realizar o impossível conduz, neste caso, a monstruosidades pelo menos tão graves. O melhor que se pode dizer do terror de Robespierre é que foi relativamente efémero.
Esses entusiastas bem intencionados que sentem o desejo e a necessidade de unificar o Ocidente sob a liderança de uma ideia inspiradora, não sabem o que fazem. Ignoram que estão a brincar com o fogo – que é a ideia totalitária que os atrai.
Não, não é da unicidade de ideias, mas da sua multiplicidade, do pluralismo, que nos devemos orgulhar, no Ocidente. E à pergunta “Em que acredita o Ocidente?” podemos dar agora uma primeira resposta, provisória. É que podemos afirmar orgulhosamente que no Ocidente acreditamos em muitas e diversas coisas, em muitas coisas verdadeiras e em muitas coisas falsas. Em coisas boas e em coisas más.

Conversa, conversa

Faltam aqui alguns factos. Leio, ouço e vejo notícias sobre a questão oftalmológica.
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Depois de ler este artigo no JN de hoje, "Operações às cataratas subiram vinte por cento em dois anos", assinado por Clara Vasconcelos, fico com pena que nenhum jornalista tenha tido a presença de espírito para, passando por tótó, pedir respeitosamente comentários sobre acontecimentos como este ao presidente da Sociedade Portuguesa de Oftalmologia durante a conferência de imprensa.
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Once Upon a Time :The Battle of Life and Death In this World

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Contaminações dos meus filhos

Concentrar uma organização no que é essencial

Actualizamos a nossa metodologia, para concentrar uma organização no que é essencial.

É o resultado de uma busca permanente, que confronta a realidade (resultados), com os mapas que vou fazendo dessa mesma realidade.

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Aceitam-se sugestões.

A tentação (nacional)-socialista

Por que é que as pessoas confundem um país com uma empresa?
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Uma empresa pode ter e deve "ter tem um plano estratégico definido, baseado numa visão do seu negócio e das suas capacidades e fraquezas, que determina os objectivos a serem alcançados e a forma de os alcançar", agora um país com um plano?
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Isso é socialismo científico puro e duro!!!
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Um país precisa é da diversidade de milhares, de milhões, de planos individuais, não da monocultura soviética do plano quinquenal. Enfim, a tentação nacional-socialista do Grande Plano, que tem sempre por trás um Grande Planeador, continua viçosa por cá (desde o tempo do Marquês de Pombal).
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A propósito do artigo de opinião "A violência e a falta de visão estratégica", assinado por Bruno Bobone no Jornal de Negócios de ontem, inscreve-se numa cultura kepleriana pré-contas e observações de Tycho Brae, a crença no Grande Planeador e no Grande Geometra.
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Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão.