Frédéric Chopin - Prelude in E-Minor (op.28 no. 4)

Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia

Li recentemente um dos melhores artigos dos meus últimos 2/3 anos.
"Making Strategy: Learning by Doing" de Clayton Christensen, publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro 1997.
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O autor começa por lamentar a subcontratação de empresas de consultoria, para realizarem o que devia ser feito pelo núcleo dirigente dessas empresas - o planeamento estratégico (algo nesta linha).
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"Disappointed with the high cost and low productivity of their internal strategic-planning staff, they are leaning on consulting firms for advice on strategic direction rather than developing strategic thinking as a core competence for their senior executives."
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Depois, o autor propõe uma metodologia para que as organizações façam a sua reflexão estratégica:
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"The first stage is to define clearly the fundamental issues the company's strategy must address. The second stage is to formulate the strategy itself. And the third stage is to create a plan for managing the many projects through which the strategy can be implemented."
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Quanto ao primeiro passo, vem dar força a um sentimento que tem vindo a crescer na minha mente. Quando há uma grande indefinição estratégica, não faz sentido começar com uma análise SWOT. É preferível começar por uma análise OT, ou melhor, por uma análise PESTEL, para identificar as grandes correntes, as linhas de força que moldam o exterior.
Uma organização não tem força suficiente para alterar a realidade externa, como um navio não tem a veleidade de querer mudar as correntes marítimas ou a força e a direcção dos ventos. A realidade externa existe e é nela que a empresa tem de procurar prosperar.
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"Stage One: Identify the Driving Forces in Your Company's Competitive Environment
Defining the problem correctly is the first and most important action to take in any problem-solving process. …
The first stage in developing a useful strategy, therefore, is to identify at a fundamental level the root causes of the issues the company needs to address. These are driving forces-the economic, demographic, technological, or competitive factors in the company's environment that either constitute threats or create opportunities.
When a management team rigorously defines the driving forces that the company faces, it is much easier to identify and unite behind a clear strategic course of action to address them."
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O autor propõe que se faça a cartografia dessas linhas de forças: "Map the driving forces. Mapping is a visual, iterative tool for discovering the root cause of a phenomenon affecting your company." (ainda não cheguei lá, mas já estive mais longe dessa opinião - ver a última ilustração deste postal)
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De seguida: "Stage Two: Formulate Strategy That Addresses the Driving Forces
Strategy formulation involves three steps. First, you need to brainstorm ideas for what needs to he done and devise initiatives for each driving force. Second, you have to plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together. Third, you must create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy.
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Antes de mais um pequeno sublinhado "brainstorm ideas for what needs to he done " não "how to"!
Aqui, divirjo um pouco do autor... será mesmo uma divergência? Talvez seja antes um outro sentido, um outro âmbito que dou à palavra brainstorming.
Tendo em conta a realidade externa. Que oportunidades podemos aproveitar?
Agora, para essas oportunidades, quem são os clientes-alvo?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos os clientes-alvo valorizam? E em que circunstâncias têm de fazer as suas opções?
E ainda, para chegar a esses clientes-alvo, qual é a cadeia de valor? Onde é que a organização expõe os seus produtos e serviços? Em que prateleiras?
Quem são os donos das prateleiras?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos valorizam mais?
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Sabendo quem são os clientes-alvo e os donos das prateleiras que nos interessam, sabendo que propostas de valor lhes queremos oferecer... podemos desenvolver um brainstorming sobre os desafios que a organização tem de vencer para ter sucesso.
Cada desafio corresponde a um objectivo estratégico, que pode ser colocado num mapa da estratégia. Numa sequência de relações de causa-efeito plausíveis, que unem investimentos a processos onde se tem de ser mesmo bom, e estes a resultados na óptica de clientes e donos das prateleiras-alvo, e estes a resultados financeiros.
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Então sim, tendo em conta a parte SW da análise SWOT, podemos equacionar que iniciativas desenvolver. Ou seja, que acções temos de desenvolver para maximizar o aproveitamento das oportunidades seleccionadas e minimizar as ameaças relevantes (há ameaças que estão ligadas a oportunidades que não se seleccionaram, e que por isso perdem importância para o campeonato da organização) e aproveitar os pontos fortes relevantes para as oportunidades seleccionadas, e, por fim, minimizar os pontos fracos relevantes para as oportunidades seleccionadas.
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As ideias de "plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together." e "create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy" parecem-me muito interessantes (ver a penúltima imagem deste postal).
Acrescentaria, no entanto, um ponto, mais importante que os grupos funcionais(?) - uma matriz que ilustra como é que as iniciativas se relacionam com o modelo de funcionamento da organização baseado na abordagem por processos (ver a última imagem deste postal).
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"Well-constructed strategy maps free managers to think at a deep but conceptual level about what needs to be done; thus they do not get entangled in premature discussions of how to do that. The maps provide a clear, visual way to make managers' assumptions explicit in a manner that words and numbers cannot. Because strategy is generally implemented through functional groups, I have found it most helpful to begin this process by drawing maps of the functional strategies ..." - cá está proponho antes a abordagem por processos, como, por exemplo, se focou recentemente neste postal.
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Por fim: "Stage Three: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy
The final stage in the driving-forces method of strategy making is to develop a plan that defines specifically how money and manpower must he spent over time to implement the strategy. Too often, elegantly conceived strategies fail to help a company because managers do not define the projects throughout the organization that are required to implement high-level statements of strategy. And even when specific implementation projects are proposed, daily decisions about which projects have the highest priority and which get what share of the company's resources can easily become inconsistent with strategy because of inertia, politics, and conflicts between short-term and long-term needs.
Strategic change, whether derived through a process of mapping driving forces or some other means, can only he implemented if management uses a deliberate mechanism to ensure that the process used for allocating resources across projects mirrors the strategy."
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Aqui é onde tenho mais dificuldades. Conseguir que as organizações definam os projectos formalmente, atribuam responsabilidades e autoridades, estabeleçam prazos... é tudo, ou parece tudo tão claro, que querem saltar logo para a acção. Só que sem plano... como se avalia o progresso? Como se avalia o real grau implementação das acções previstas?
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Por fim o autor remata, acerca da subcontratação:
"But developing a competence in strategic thinking requires that senior line managers take personal responsibility for developing the key strategic insights that will guide the company. By definition, managers cannot develop competencies in activities that they outsource.
The process of defining and periodically reassessing driving forces and the strategies required to address them must he repeated in a way that is not perfunctory. If companies make these tasks an integral part of their annual planning process, their managers will hecome competent strategic thinkers. If management teams habitually resolve disputes about strategic action by stepping back to define the underlying driving forces, they will develop a competence in linking strategy to the realities of their market."

A lei dos vasos comunicantes

O artigo do Público de hoje "Produtores da Fenalac dizem que não há condições para reduzir o preço do leite", assinado por Ana Fernandes" recorda-me uma lição que aprendi na disciplina de Organização e Gestão no último ano do curso.
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Num mercado livre e concorrencial, preço e custo não têm nada a ver uma coisa com a outra.
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Uma organização pode controlar os seus custos.
Uma organização não pode controlar o preço do mercado (a menos que se trate de uma combinação ilegal).
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Ou se está no mercado do preço, e os custos têm de permitir uma margem positiva face ao preço do mercado, ou se está no mercado da diferenciação.
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O que a Fenalac tem de considerar é algo que aprendi neste livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."
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Ou seja, se os produtores franceses começaram a bombar leite a mais para o mercado, e esse a mais transborda para Espanha... alguém vai deixar de vender... a menos que acompanhe a pedalada, porque os consumidores não distinguem marcads de leite, para eles é tudo igual.
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Não tem nada a ver com isto... mas se a tendência se confirmar (previsão 14) ... há um mercado fascinante a nascer, para tudo o que é alimentação...

Imagine, se...

Há anos num qualquer zapping entre canais televisivos, apanhei o seguinte diálogo num canal italiano ou espanhol. O entrevistador perguntava a um padre a sua opinião sobre as pessoas que iam todos os domingos à missa, e que, no entanto, tinham um comportamento reprovável.
O padre respondeu algo do género, "Imagine, se eles não fossem à missa eram muito piores!"
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Lembrei-me deste tipo de resposta ao ler este artigo no DN de hoje "Uma em cada cinco empresas familiares vai mudar de mãos" assinado por Ana Tomás Ribeiro.
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"Outro ponto crítico revelado pelos dados dos estudo da PricewaterhouseCoopers, que abrangeu também outros 28 países, é que um em cada cinco dos inquiridos reconheceram que não têm um plano estratégico para a empresa, apesar de a maioria considerar que estas são competitivas e estão preparadas para aproveitar novas oportunidades de mercado.
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O que é um facto é que quando se quando se lhes pergunta quais são os seus pontos fortes e os dos seus concorrentes, metade não sabe responder. "O que revela grande falta de análise estratégica", diz Jaime Esteves. Quanto a negócios, a maioria tem perspectivas de expansão e a maioria prepara-se para fazer investimentos.
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E 28% está satisfeita com o aumento da procura no último ano."
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Como dizia o padre da entrevista televisiva... "Imagine, se tivessem planeamento estratégico!"
Ou, "Imagine, se tivessem interiorizado quais são os seus pontos fortes e os dos seus concorrentes!"

Sempre pensei que a poupança fosse uma coisa boa

Sempre pensei que a poupança fosse algo positivo para uma economia. No entanto, pelos vistos estou errado.

We see a map of the world, not the world itself

"António Borges considera «imprudente» baixa de impostos" aqui.

e

"Sócrates sublinha ainda ser cedo para baixar impostos"

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"We perceive only the sensations we are programmed to receive, and our awareness is further restricted by the fact that we recognize only those for which we have mental maps or categories"

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"The senses do not give us picture of the world directly; rather they provide evidence for the checking of hypotheses about what lies before us."

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"We see a map of the world, not the world itself. But what kind of map is the brain inclined to draw?

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The frames our minds create define - and confine - what we perceive to be possible. Every problem, every dilemma, every dead end we find ourselves facing in life, only appears unsolvable inside a particular frame or point of view. Enlarge the box, or create another frame around the data, and problems vanish, while new opportunities appear"

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"«Seria muito imprudente fazer-se alguma coisa na área fiscal em 2009. Ainda não é a melhor altura», disse o vice-presidente da Goldman Sachs, à margem da conferência «A economia portuguesa perante um cenário de turbulência»,"

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"What assumption am I making,

That I'm not aware I'm making,

That gives me what I see?"

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"What might I now invent,

That I haven't yet invented,

That would give me other choices?"

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Trechos retirados de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander.

Sim este Zander... fabuloso e profundo!

A qualidade do video não é boa, mas a mensagem...

então aquele pormenor a seguir ao minuto 3:30 é fundamental... se calhar (será o mesmo tema?) é uma melhor expressão do meu desajeitado: "No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários."

Juran

Ainda há dias numa formação sobre "Melhoria Contínua" primeiro, e depois neste blogue, recordei Joseph Juran.
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No Expresso do passado sábado descobri numa pequena caixa de canto de página a notícia: "Morreu Juran, o Guru da Qualidade
Faleceu no final da semana passada nos Estados Unidos o maior especialista em gestão da qualidade. Joseph Juran morreu aos 103 anos."
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Na década passada, durante algum tempo, trabalhei com o Juran Institute (espanhol) no desenvolvimento da metodologia Juran de Melhoria em várias organizações.
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Um dos filmes que usava nessas acções era esta pérola. Em vez de aceitar o valor facial e saltar para uma solução, perguntar porquê? E depois, porquê? E depois, porquê?
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Por exemplo: Porquê o aumento do valor do PIB de uns míseros 1,9? Por causa do efeito do homem gordo! Aqui.

A banheira está quase meia de água.
Quando entra o homem gordo, a água transborda!

O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos.
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Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
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Como é que isso acontece?
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Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
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A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
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O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
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A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
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A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
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Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
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Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
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A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
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Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
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Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
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A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
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Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
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Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
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Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
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Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
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E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
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Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
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O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
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Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
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Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
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Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
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Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
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Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
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Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
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Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
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“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
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If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
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It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
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William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
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Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

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Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

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I’ll be back!

Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.

Ainda a propósito da linguagem da verdade

Um texto de um outro mundo, de uma outra galáxia, de uma outra realidade.-

Qual o discurso mais adequado, para fazer face às incertezas do futuro que nos aguarda em 2008?

O deste artigo, ou a conversa estilo "educadora-de-infância" que os ministros têm para com os cidadãos deste país?
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"Honesty the best policy for UK’s chancellor" no Financial Times de 7 de Março.
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"Mr Darling has no option but to downgrade his forecasts for the economy. Apart from a flat housing market, there is little evidence yet of the global credit squeeze depressing the economy, but everyone expects a sharp slowdown. The public finance position is worse. With little spare capacity in the economy and a nascent inflation problem, Britain’s government should not be borrowing 3 per cent of national income, a figure that has stubbornly refused to come down, despite the economic good times of recent years."
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"First, he should do everything possible to build a reputation for solidity and prudence on the economy. The credit squeeze was certainly not his fault, nor is the state of the public finances, but he will begin to take the blame if he has to come back to parliament every year with fresh excuses for why things are worse than he set out a year previously.
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A radical revamping of the government’s economic forecasting techniques is needed, replacing boasts about the government’s record with the acknowledgment of uncertainty and consequent contingency planning.
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It might be harder to explain such a forecast, based on admittedly subjective probabilities, but at least it would be an honest reflection of what people know and do not know."
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"If he tells the truth about the economic constraints, emphasises fairness in the tax and benefit system and moves towards simplicity in taxation, Mr Darling will have a chance to set himself on the path towards becoming a reforming and prudent chancellor. He should take the opportunity – then there would be no need to pity him after all."

Direitos adquiridos, culpa e a linguagem da verdade

Há dias em conversa com alguém lembrei um caso de que tive conhecimento, está agora a fazer cerca de dez anos, o caso de uma criança com cinco anos de idade que morreu com um tipo de cancro fulminante.
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A pessoa com quem falava começou a derivar a sua conversa para a busca do culpado, de quem era a culpa? Alguém tem de ser responsabilizado!
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Seria por causa da alimentação que os pais levavam? Seria...
Ainda tentei argumentar que não era culpa de ninguém, era a vida... naquele instante em que os cromossomas do lado da mãe e os do lado do pai se combinam, estatisticamente algo pode correr mal. É o preço a pagar por termos o mecanismo de recombinação genética que temos e que nos trouxe até esta posição de dominância no mundo. Quando ele deixar de ser uma boa ferramenta... desapareceremos como espécie, a menos que se aperfeiçoe, como o tem feito nos últimos 5 biliões de anos.
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Julgo que há aqui pelo meio, algo relacionado com a conversa dos direitos adquiridos.
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Criamos estruturas para lidar com a realidade (como diz Beinhocker: as nossas sociedades, as nossas culturas, a nossa economia, são como o radar dos morcegos, ou as pintas do leopardo. Criações, tentativas evolutivas para lidar com a realidade), quando a realidade muda, e a realidade tem muito mais força do que nós, e nos recusamos a mudar, a humildemente nos ajustarmos à nova realidade, n loops autocatalíticos começam a formar-se e a gerar desiquilibrios, que vão desembocar, mais tarde ou mais cedo, no que os Toffler apelidaram de "Katrinas institucionais".
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Quem vê o mundo a mudar, as certezas anteriores postas em causa, os direitos adquiridos em risco ou estilhaçados mesmo... procura um culpado. Tem de haver um culpado!
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Coloquemo-nos na pele de um indonésio que semestre sim-semestre não, tem de lidar com um terramoto de grau 6/7 ou mesmo 8, o que são para ele os direitos adquiridos? O que é para ele a noção de estabilidade?
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E quando o terramoto acontece, se ele quiser culpar alguém pelo terramoto em si, o que é que nós ocidentais, pós-Luzes, pensamos?
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Como alguém disse e já citei neste blogue, quando olhamos para o futuro ele é sempre incerto e desfocado, mas quando olhamos para o passado que nos trouxe até ao presente, ele é sempre claro, arrumado, organizado, explícito.
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Quando Portugal entrou para a CEE, o que é que aconteceu de seguida às fábricas têxteis alemãs?
Quando a indústria portuguesa deixou de poder escudar-se nas regras corporativas de 1933 da Lei de Condicionamento Industrial, quando deixou de poder escudar-se numa moeda fraca e em suave desvalorização permanente, quando perdeu as barreiras alfandegárias para a Europa de Leste que entretanto aderiu à UE, quando perdeu as últimas protecções com a adesão da China à WTO, o que é que aconteceu de seguida à economia portuguesa?
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Magia? Surpresa? Falta de sorte?
Não!
Mambo-jambo puro e duro! Treta!
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Estava tudo escrito nas estrelas!
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Optou-se foi por não agarrar o touro pelos cornos, optou-se por uma qualquer fuga para a frente estilo "o país dos eventos" e não encarar, e não enunciar a realidade com receio do pânico, com receio da evolução do sentimento dos agentes económicos. Afinal de contas, há que preservar a auto-estima!
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Só que com esta postura esfuma-se a confiança e perde-se o rumo...
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O que disse o ministro Pinho sobre a influência da crise financeira na economia real no passado mês de Setembro? O que é que eu sabia e o ministro não sabia? Acreditam?
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Claro que não, é o mesmo estilo, a mesma política de esconder a verdade, de enterrar a cabeça na areia e esperar que a tempestade passe, com a secreta esperança que nos poupe...
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Acredito que há sempre, sempre, uma saída, sempre uma alternativa, tem é de se falar verdade.
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Esse era o lado positivo das guerras da antiguidade, a sobrevivência da comunidade impunha o "reset", o "zerar" dos direitos adquirido, tudo se subordinava ao desafio, à imposição de sobrevivência da comunidade.

E como é que o Eduardo "Pernas-de-Tesoura" derrotou o William Wallace?
Acenando com a manutenção dos direitos adquiridos, e até o seu reforço, aos senhores feudais escoceses.

Anatomia de uma decisão

O esquema “Anatomia de uma decisão”, incluído na edição do jornal Público da passada quarta-feira encheu-me as medidas!
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Perante um desafio, perante um problema, em vez de uma abordagem parcelar, desgarrada, em vez de um tiro no escuro, em vez de um confiar na sorte. Optar por alguma organização, optar por pôr as cartas organizadas em cima da mesa, para evitar ou minimizar surpresas.
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Por vezes deparo-me com empresas que estão a operar em áreas de negócio sujeitas a muita legislação e que não fazem ideia de toda a moldura legal a que estão sujeitas. Arriscam, fazem figas… talvez não haja problema!
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Não o fazem, necessariamente com alguma intenção dolosa, fazem-no muito simplesmente por falta de organização mental. Falta-lhes um esquema como o do jornal.
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Por isso procuro, à minha maneira, sistematizar a informação na minha versão da “Anatomia de uma decisão”.
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Por exemplo, para uma empresa em particular desenhamos este esquema que pretendia ilustrar como é que interagiam com o ambiente a nível do tema água:
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Perante este panorama, que legislação existe sobre o tema água?
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Agora, há que analisar cada uma destas peças legislativas e listar, para lá dos considerandos, que requisitos concretos existem. Por exemplo, para o caso da legislação associada ao tema ar:
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Do DL nº 78/2004 é possível isolar as especificações concretas: m); n); o); t); u); v); x); y).
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As especificações m) e n) correspondem a actividades de controlo.
As especificações v) e x) correspondem a exigências de envio de documentação para entidades oficiais.
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A especificação o) corresponde a manter registos.
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Simplesmente não consigo, é amadorismo, no sentido mais pejorativo da palavra, tratar de um assunto sem organização.

A vida não é como nos programas de televisão. Neles os convidados têm de estar no palco e "botar" discurso e defender as suas posições durante meia hora, uma hora, duas horas. Depois, o programa acaba, apagam-se as luzes e os convidados podem voltar noutro dia para falar de outro assunto qualquer, ou não.

Na vida das organizações, muito mais cedo do que julgamos ou estamos à espera, a realidade emerge ao virar de cada esquina para trucidar as opiniões pouco fundamentadas, as desculpas esfarrapadas, ou as certezas de amador... "É a vida!!!"

Mesmo quando se planeia, mesmo quando se estuda e prepara de forma profissional... "É a vida!!!"

Algo que tem ressoado na minha cabeça nas últimas semanas

O número 1 da revista "The McKinsey Quarterly" de 2008 traz uma entrevista intitulada "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan"
A certa altura Gary Hamel faz a seguinte afirmação:
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"For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.
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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."
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Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.
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No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários.

Por exemplo: ontem de manhã, devido a três cortes de energia eléctrica pela EDP no espaço de uma hora aqui em Estarreja, o sistema operativo do meu PC de secretária foi à vida. Eu, que só sou um mero utilizador de informática fiquei preocupado...
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Contactei um amigo que entre outras valências domina a informática. Ao princípio da noite apareceu, estilo Dr. House, para diagnosticar o problema... passadas três horas e meia tinha conseguido restabelecer a ligação entre imagens de ficheiros no ecran e posições de armazenamento no disco, recuperado a informação, formatado o disco, instalado o sistema operativo e deixado o PC novamente a funcionar.
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O que ele sabe não aprendeu em nenhuma escola, trata-se de autodidactismo a 100%, outra das características a valorizar no mundo futuro: pessoas e empresas autodidactas.
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Autodidactismo não significa aprender sozinho, significa a responsabilidade, o querer e a paixão de aprender e partilhar, para aprender ainda mais. Ninguém exterior obriga a aprender, aprender é uma necessidade, será cada vez mais um mandamento que cada um terá de seguir.

Isto para as pessoas... mas também para as empresas!

A caminho da singularidade

Há minutos na rádio ouvi esta notícia:

"Comerciantes de Estarreja contratam segurança privada para evitar mais assaltos
Os comerciantes da cidade de Estarreja, no distrito de Aveiro, recorreram à segurança privada para proteger os estabelecimentos comerciais. Esta decisão foi tomada após um número elevado de assaltos, e desde que a vigilância começou a ser feita de noite, tudo parece mais tranquilo, como nos conta a repórter Fátima Pinto."

Mais um sintoma do caminho para a singularidade que nos espera, tal como na saúde, tal como na educação, agora também na segurança. Cada vez mais pagamos mais impostos, e cada vez mais, esse saque corresponde a menos serviço.

Qualquer dia isto vai dar...

Uma outra forma de trabalhar

Ontem por acaso (não existem acasos) descobri esta página na internet: o mapa da estratégia da Universidade de Leeds.
Depois, tive oportunidade de ler esta apresentação do reitor. A sequência é lógica, racional, interessante: mapa da estratégia --> comunicação --> reacções culturais --> a agenda da mudança --> as iniciativas estratégicas (a mudança não pode ser conversa da treta, é acção. Quem faz o quê e até quando. Gosto daquela nota "improving business as usual", não há outra maneira, como tão bem refere David Maister na linguagem figurada da estratégia do "fat smoker") --> e depois algo tão distante da nossa cultura: "Outcomes & Impact" --> por fim "Lessons Learned".
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O documento "Plano Estratégico" pode ser lido aqui.
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É um mar de rosas? De certeza que não, mas em vez de "manhosices", mas em vez de despedimentos instintivos, mas em vez do choradinho na praça pública que contribui sobretudo para o desprestigio da imagem da universidade... uma estratégia --> um mapa da estratégia --> objectivos e metas estratégicas --> iniciativas de mudança, de transformação estratégica da organização.

Atenção à página 8 do Plano Estratégico: "The strategy map has given me and the rest of the team great confidence knowing the University has chosen a certain course."

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pôr-mo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacríficios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas

Outro interessante artigo na Harvard Business Review deste mês "Transforming Strategy One Customer at a Time" de Richard Harrington e Anthony Tjan (aqui).

Os autores propõem a utilização da metodologia quando:

"If your market is experiencing discontinuity.
...
If you lack clear value propositions.
...
If you rely too heavily on channel segmentation.
There is no single right way to segment a company’s revenue base, but too often companies confuse sales channel segmentation with end-user segmentation. Segmenting sales by channels like corporate and government buyers won’t uncover similarities and differences in the behavior of users in companies or government agencies—telling you, say, which are basic reference users and which do heavy analytics. Ask if you have a segmentation scheme that helps you better understand users’ behavior with your products. (como escreve Bloom, como faz a Electrolux e como já aqui escrevemos várias vezes, olhar para a menina do olho dos clientes-alvo. Clientes-alvo concretos, de carne e osso e não fantasmas estatísticos)
If you sense that you face new customer demands and competition."

As etapas propostas são 3
Step 1: Map Out Your Real Market
Our first step in devising a front-end customer strategy was getting a clear picture of the real, addressable market for a given business—not the entire universe of potential customers but those whose needs we could realistically serve, given the capabilities and products we had on hand." - (A figura "A Better Way to Map the Market") é elucidativa!
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Step 2: Understand the Customers’ Objectives and Work Flow
Um pouco na linha do que Clayton Christensen propõe, para lá dos atributos de um produto, pensar nas circunstâncias em que esse produto é utilizado!
Como resultado "could then identify new opportunities for these users to interact with the company over the course of their jobs."
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Step 3: Develop Products That Provide What Users Value Most
Once we had taken the company through the first two steps, we saw that the market was not as simple as we had thought. The next item on our agenda was to create products to fill gaps.
...
At this stage, it was critical to determine where there were pain points in the work flow that customers would pay to ease.

Momento Pinóquio

"Je ne suis pas protectionniste."
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Quem terá proferido esta frase?
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Resposta aqui
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Quanto ao título da entrevista, até que sou tentado a concordar com o senhor.
O rigor orçamental puro e duro, por mais necessário que pareça (e os déficites são um assunto sério que deve ser resolvido pelas gerações actuais, para não sobrecarregar as costas das gerações futuras) não chega, porque não cria riqueza.

Para reflectir

As minhas deambulações na internet levaram-me a este postal "The SWOT Model May Be Wrong", o tema é interessante, vou ver se encontro o artigo de Makadok "“The Competence/ Collusion Puzzle and the Four Theories of Profit: Why Good Resources Go to Bad Industries,”"

When Growth Stalls

A revista Harvard Business Review deste mês traz um interessante artigo "When Growth Stalls" de Matthew S. Olson, Derek van Bever e Seth Verry.

O artigo pode ser lido aqui

Segundo os autores, as companhias bem sucedidas perdem momentum por quatro motivos principais:

• "By far the largest category of factors responsible for serious revenue stalls is what we have labeled premium-position captivity: the inability of a firm to respond effectively to new, low-cost competitive challenges or to a significant shift in customer valuation of product features." (algo em torno do artigo de Kumar com o magnífico exemplo da Xiameter, ou em torno do descrito nesse fabuloso livro "The Innovator's Solution");
• "The second most frequent cause of growth stalls is what we call innovation management breakdown: some chronic problem in managing the internal business processes for updating existing products and services and creating new ones. We saw manifestations of this at every major stage along the activity chain of product innovation, from basic research and development to product commercialization." (Feito à medida para a "Big Pharma" temos: "Given that most large corporations rely on business models that have evolved to generate sequential product innovations, when things go wrong here—at the heart of these organizations’ most important business process—extremely serious, multiyear problems result." e "“Historically, our drive for profit and our preference for developing premium-priced products aimed at market niches meant that we were not comfortable competing only on price. As a result, we never fully developed our manufacturing competencies. And when competitors followed us, we would refuse to confront them—it was always easier to innovate our way into a new niche.”" - aqui é que o exemplo da Xiameter mostra todo o seu potencial!);
• "The third major cause of revenue stalls is premature core abandonment: the failure to fully exploit growth opportunities in the existing core business. Its telltale markers are acquisitions or growth initiatives in areas relatively distant from existing customers, products, and channels."; e
• "Our fourth major category is talent bench shortfall: a lack of leaders and staff with the skills and capabilities required for strategy execution." (strategy execution... o terreno preferido para a utilização do balanced scorecard)

Para os meus amigos da indústria farmacêutica

"Finding Common Ground with ISO 9001 and FDA Good Manufacturing Practices" na revista Quality Digest deste mês.

Quem é que anda iludido?

À primeira vista parece que as palavras de Cadilhe...
"O economista Miguel Cadilhe disse, esta segunda-feira, em Braga, que Portugal «está em recessão económica grave», situação que começou em 1999 e se aprofundou a partir de 2003"
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... são demasiado fortes. Sou naturalmente tentado a procurar um sentido mais profundo para o facto de se ter pronunciado desta forma e neste momento.

Então, por acaso (como se eles existissem!!!), descubro este texto sobre os nossos vizinhos espanhóis "Spain: A stimulus package in the wrong country" e descubro outra coisa, descubro como somos conhecidos mundialmente.

No tempo do primeiro-ministro Cavaco Silva, Portugal era o aluno exemplar da CEE. Hoje, continuamos a ser, e a servir de exemplo, embora por motivos menos lisonjeadores:


"Such a program from Berlin would have the additional advantage that it could help the Spaniards to regain their competitiveness as it would lead to some faster increase of German wages. This in turn might help prevent Spain following Portugal into what is now called the "Portuguese trap". In the small country, real per-capita-GDP relative to EMU has been falling for years and unemployment has risen sharply since the beginning of the decade - all without yet making a big dent into the country's wide current account deficit."
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Somos então a "Portuguese trap"!
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Pesquisando o termo no Google encontro outra referência, desta vez no FMI.
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"Avoiding the Portuguese Trap" por Christoph B. Rosenberg IMF Senior Regional Representative para a Europa Central e Países Bálticos, publicado no The Baltic Times a 20 de Fevereiro deste ano. O artigo é um aviso, um conselho para os Países Bálticos:
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"To be sure, the risks of a hard landing are real. Some point to the case of Portugal, which also experienced a rapid acceleration of economic convergence after joining the EU. Starting in 2001 this boom gave way to a long period of sub-par growth and high current account deficits that persist until today. The culprit: large wage increases, fueled by unrealistic expectations, which exceeded productivity growth and undermined the country's competitiveness."
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O artigo termina desta forma:

"The lesson for the governments and citizens in the Baltics is that they should lower their expectations, be it with respect to income growth, large-scale public investment projects or speedy euro adoption. Modesty and prudence are the best insurance against falling into the Portuguese slow growth trap—or experiencing a sudden Asian-style output contraction."
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Este final, com um apelo à modéstia e à prudência - tão distante da cultura do tempo em que Soares+Marcelo+Guterres defendiam que tínhamos de estar no euro, porque sim, porque tinhamos de fazer parte do pelotão da frente - fazem-me recordar o livro de Joaquim Aguiar "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim".
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"Há uma crise de orientação quando as condições de viabilidade na actividade produtiva não correspondem ao que são as condições de obtenção da satisfação na vida social. A sociedade estabeleceu estilos de vida no pressuposto da continuidade das condições económicas e refugia-se em posições de defesa do que considera direitos adquiridos quando a evolução da economia põe em risco os seus critérios de satisfação das suas expectativas." Convenhamos, ilusões jogam mais com "unrealistic expectations" do que com "Modesty and prudence"
Ainda agora, no noticiário da TSF das 7h30 oiço o ministro Lino a delirar sobre o TGV... modéstia e prudência... quantas vezes é que o ministro andou de Alfa pendular no último ano? Será que num país modesto e prudente se justifica o investimento de milhões para ganhar 10/15 minutos por viagem? Não será mais rentável, mais eficaz, melhorar os troços em que o Alfa circula a 60 km/h?
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Ainda durante o dia de ontem, a conselho de Tonibler e de Miguel Frasquilho após a audição desta intervenção de Bernanke ("Bernanke aconselha bancos a perdoar parte das dívidas para evitar perdas elevadas com o crédito malparado" no Público de hoje), voltei a pensar na intervenção de Cadilhe...


O discurso de Cadilhe é mais compreensível pelo português médio, do que o discurso oficial. Talvez Cadilhe esteja a falar para o português médio?
Talvez Cadilhe antecipe uma borrasca que aí vem?
Talvez Cadilhe use linguagem figurada?
Talvez Cadilhe sinta que precisamos de uma política diferente para sair da Portuguese-trap?