O grande Planeador

Ainda do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto (página 124):

“Tradicionalmente considera-se que a taxa de crescimento económico correcta é determinada pelo mercado, nomeadamente pelas decisões de consumo e de poupanças das famílias e de produção e de investimento das empresas, e que essa taxa, por ser gerada pelo mercado, é a taxa óptima ou a melhor possível. Porém, havendo uma externalidade social e política positiva, então a taxa de crescimento óptima para a sociedade é maior do que a taxa de crescimento somente determinada pelo mercado e justifica-se que as políticas públicas estimulem o crescimento económico.”

E como é que os governos sabem onde deve ocorrer o crescimento económico? E como é que se evitam as distorções do mercado? (Há uns anos, os agricultores da aldeia onde nasceu o meu pai viraram-se para uma cultura nova, a do girassol, abandonando a cultura do milho, por exemplo, simplesmente porque havia um subsídio da política agricola comum para a não-colheita. Ou na pesca, uns anos há subsidios para abater barcos... nos outros há subsidios para novos barcos).
E como é que se evitam as situações caricaturadas no livro “Obelix e Companhia”, em que à conta da distorção do mercado, provocada pelos romanos, toda a aldeia gaulesa se dedica à produção de menires?

Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!

Quando era miúdo, quando tinha 6/7 anos, um dos meus heróis preferidos era o Robin dos Bosques, por causa de uma série de televisão (ainda hoje recordo a música do genérico, graças a uma série de “sketchs” humorísticos dos Monty Python).
Se o meu herói era o Robin dos Bosques, os meus inimigos eram o Príncipe João Sem Terra e o xerife de Nottingham. Estas duas personagens eram uns malvados que esmagavam o povo sob o peso de impostos e mais impostos. Do que recordo da série, ou antes, o que a minha mente de criança reteve, é que o Príncipe João Sem Terra e o xerife, queriam o dinheiro dos impostos por ganância, pelo simples prazer de arrecadar dinheiro, ou para pagar o seu estilo de vida.

Hoje interpreto isso como uma simplificação do carácter das personagens, para criar a sensação de um mundo a preto e branco, sem as complicações dos cinzentos. Lembrei-me desta treta toda ao ler este trecho “O orçamento comunitário, apesar de manifestamente reduzido para as necessidades e desafios da União Europeia…” retirado do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto.

Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!

E se o Príncipe João Sem Terra precisasse do dinheiro dos impostos simplesmente para suportar o orçamento do reino?

What is value-based management?

E quais as suas implicações?



A concentração numa proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo, ou a postura das empresas-ouriço, como refere Collins, é de certa forma uma gestão baseada na criação de valor.

“Value-based management (VBM).
VBM aligns a company’s overall aspirations, analytical techniques, and management processes with the key drivers of value.
…
A value creation mindset means that senior managers are fully aware that their ultimate financial objective is maximizing value; that they have clear rules for deciding when other objectives (such as employment or environmental goals) outweigh this imperative; and that they have a solid analytical understanding of which performance variables drive the value of the company. They must know, for instance, whether more value is created by increasing revenue growth or by improving margins, and they must ensure that their strategy focuses resources and attention on the right option.
…
The first step in VBM is embracing value maximization as the ultimate financial objective for a company
…
We strongly believe that value is the only correct criterion of performance”

A verdade é que “Financial indicators can only measure what has already happened”

Estas verdades e muitas outras sugestões e conselhos podem ser encontradas aqui.

Quem se concentra na defesa do passado, perde a oportunidade de ganhar o futuro

O passado era o preço-baixo, os grandes volumes, as margens apertadas, a fábrica!
O futuro é a margem, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o mercado!

Como dizia o outro "É a vida!"

Apostar no modelo do passado conduz-nos à pobreza, guia-nos para uma existência de miséria

A propósito deste artigo no JN de hoje: "Portugal quer o alargamento de barreiras"

De Bom A Excelente (parte III)

Mais algumas ideias recolhidas da leitura do livro "De Bom a Excelente"

Cultura de Disciplina

• Não nos centrámos naquilo que realizámos ao longo do ano, centramo-nos naquilo que realizámos em relação ao que tinhamos exactamente dito que iríamos conseguir - independentemente da possível adversidade das circunstâncias. (Parece simples... mas muitos relatórios de actividades são exercícios de retórica em vez de simples fotos comparando o antes e o depois).
• É preciso ter primeiro pessoas autodisciplinadas, com uma forma de pensar muito rigorosa, que depois realizam acções disciplinadas no âmbito de um sistema consistente desenhado com base no conceito ouriço.

Aceleradores de Tecnologia

• Bem utilizada, a tecnologia torna-se um acelerador de impulso, não um criador de impulso. (Quem lê este blog sabe o quanto não concordo com a ideia de se dar formação como um fim, de se dar formação para que depois o milagre aconteça. Acredito mais na postura: porque queremos chegar a algum lado, recorremos a um instrumento, recorremos a uma ferramenta: a formação, e/ou a tecnologia. A ideia do livro resume tudo de forma muito mais perfeita. A ideia gera o impulso, a tecnologia acelera o impulso, não o cria. O autor usa a imagem do gigante tecnológico Estados Unidos contra o pigmeu Vietname na guerra que travaram: "Se alguma vez der por si a pensar que a tecnologia tem por si só a chave do sucesso, recorde novamente essa guerra."

A Roda de Aceleração e o Ciclo da Condenação

• Se deixarmos a roda de aceleração falar, não é necessário preocuparmo-nos em comunicar os nossos objectivos intensamente. As pessoas podem simplesmente tirar conclusões por si mesmas a partir do impulso. "A continuarmos assim, onde iremos chegar?" À medida que as pesssoas decidem transformar potencial em resultados, o objectivo quase que se cumpre a si próprio.
• O que pretendem as pessoas certas acima de tudo? Querem ser parte de uma equipa vencedora. Querem contribuir para resultados visíveis e tangíveis. Querem sentir o entusiasmo de se estar envolvido em algo que simplesmente funciona. Perante um plano simples que encara os factos brutais - um plano desenvolvido a partir de conhecimento e não de presunção -, as pessoas certas irão provavelmente dizer: "Aquilo vai funcionar. Contem comigo." E abandonarão o cinismo quando virem a inabalável coesão da equipa executiva em torno de um plano simples e o altruísmo e a dedicação da liderança de nível cinco. Quando começarem a sentir a magia do impulso - quando começarem a ver resultados tangíveis, a sentir a roda de aceleração a ganhar velocidade - é então que se sintonizam com a empresa, arregaçando as mangas e começando a empurrar

De Bom a Excelente (parte II)

O capítulo "O conceito Ouriço", do livro "De Bom a Excelente", aborda a imagem: "A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe uma coisa muito importante".

Quando abordo a situação, a postura, a agilidade e o pensamento teleológico das organizações que são capazes de integrar o conceito de proposta de valor, com a estratégia e com o mapa da estratégia, uso a imagem da diferença que é: a pessoa que vai a um local pela primeira vez e que vai com cuidado, com medo de se perder, e a mesma pessoa que vai ao mesmo local pela segunda vez. A segunda viagem é muito mais rápida!!!

Pois bem, Jim Collins usa uma imagem muito mais feliz, quando compara as empresas raposa (as que querem ir a todas, que disparam a todos os alvos) e as empresas ouriço (as que sabem que não podem ser boas a tudo e que escolhem, e que optam por uma aposta, e colocam todo o poder de fogo ao serviço dessa aposta).

"Era frequente a equipa de pesquisa falar sobre a diferença entre os estados pré-ouriço e pós-ouriço. O primeiro assemelha-se a avançar pelo nevoeiro: vão-se fazendo progressos, mas não se consegue ver muito bem. Apenas se enxerga uns metros adiante nas encruzilhadas, havendo que progredir cuidadosamente e devagar. Depois, quando se chega ao conceito ouriço encontra-se uma aberta no nevoeiro e tem-se um horizonte de quilómetros. A partir daí, os entroncamentos começam a exigir menos reflexão e deixa-se de rastejar para passar a andar - até se deixar de andar para se correr. No estado pós-ouriço, avança-se rapidamente ao longo de quilómetros e quilómetros, tomando decisões sobre o caminho que não poderiam ter sido tomadas tão claramente no nevoeiro."

Tomate e proposta de valor

O número desta semana do "Semanário Económico" traz esta notícia:

"Portuguesa Tomgal: a número um da Europa
A recente aquisição da fábrica de transformação de tomate da norte-americana Heinz pela portuguesa Sugal, deu origem à Tomgal. Nem mais do que a primeira no ranking europeu. As concentrações não páram de acontecer nesta indústria em Portugal, sobre a qual paira, no entanto, uma nuvem negra: a proposta de reforma do Mercado Comum das Frutas e Hortícolas. A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País."

O jornal refere ainda: "Apesar da sua competitividade a nível mundial, a transformação de tomate lusa está em risco"

Há qualquer coisa de contraditório nesta notícia... como é que se pode ser competitivo a nível mundial e estar em risco?

Acredito, posso estar errado, que se era competitivo a nível mundial na produção em massa de grandes volumes de polpa de tomate, um produto básico e com pouco valor acrescentado. Nesses tempos "gloriosos" o tomate transaccionáva-se a 700 € a tonelada... depois chegou a produção chinesa (quando se fala na produção de grandes volumes eles acabam sempre por aparecer) e o preço chegou aos 500 € a tonelada. É impossível competir neste terreno (dos volumes) com os chineses.

"A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País." Não vai necessariamente matar esta indústria, vai matar esta forma de esta indústria competir. Só há um destino a construir, abandonar o negócio da polpa, o negócio dos volumes e dedicar-se ao negócio do valor acrescentado, ao negócio dos molhos... cada povo, cada região tem os seus gostos, logo, quem trabalha com molhos de tomate trabalha no negócio das pequenas séries, pequenas quantidades, da flexibilidade. Nesse negócio, o monolítico contentor chinês, a 150 dias de viagem, não tem hipóteses.

De Bom a Excelente

Terminei a leitura da versão portuguesa deste livro (De Bom a Excelente) assinado por Jim Collins.


Apesar destes justos reparos, trata-se de um livro com um bom conjunto de ideias:


Liderança de nível cinco

• Os líderes de nível cinco são conduzidos pelo fanatismo, estão infectados com uma necessidade incurável de produzir resultados.

Primeiro quem... depois o quê

• Os executivos que deram origem às transformações bom para óptimo não definiram inicialmente o destino do barco, procurando a seguir colaboradores capazes de o fazer chegar a esse destino. Não: começaram por embarcar as pessoas certas (e por fazer sair as pessoas erradas) e então é que decidiram onde queriam chegar.
• Em primeiro lugar, ao começarmos com "quem" em vez de com "o quê", adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação.
• Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos humanos.
• Em terceiro lugar, se embarcamos as pessoas erradas torna-se irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não haverá uma empresa óptima. É inútil uma visão óptima sem pessoas óptimas.
• O objectivo de um sistema de compensação não deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas entram e se mantenham a bordo.
• Aproxime as melhores pessoas junto das maiores oportunidades, não dos maiores problemas.

Encarar a brutalidade dos factos

• ... adaptar constantemente o caminho para o óptimo em função dos brutais factos da realidade.
• É verdade que liderar é ter visão. Mas liderar é também criar um clima em que a verdade seja ouvida e em que se enfrenta a brutalidade da realidade. Há uma enorme diferença entre permitir a alguém "dizer o que tem a dizer" e dar a essa pessoa a oportunidade de ser ouvida.
• Lidere com perguntas, não com respostas.
• Fazer autópsias, sem atribuir culpas.
• Quando se realizam autópsias sem atribuir culpas está-se a dar passos importantes no sentido de criar um clima em que a verdade é ouvida. Tendo as pessoas certas a bordo, quase nunca é necessário atribuir culpas, mas apenas procurar adquirir conhecimento com o sucedido.
• A chave da questão não reside em possuir melhor informação, mas em transformá-la em informação que não pode ser ignorada.

O conceito ouriço

• As raposas perseguem muitos objectivos ao mesmo tempo e vêem o mundo em toda a sua complexidade. Os ouriços, pegaram num mundo complexo e simplificaram-no.
• ... os ouriços não são simplórios; possuem uma perspicácia aguda que lhes permite ver através da complexidade e descobrir padrões de repetição que lhes estão subjacentes. Olham para o que é essencial e ignoram o resto.
• Compreender aquilo em que se pode ser o melhor do mundo (e, igualmente importante, aquilo em que não se pode ser o melhor do mundo).
• Compreender aquilo que faz funcionar o motor económico. Todas as empresas bom para óptimo chegaram a uma percepção aguda sobre a forma mais eficaz de gerar fluxos de caixa e rentabilidades sustentadas e robustas. Em particular, descobriram o denominador - lucro por x - que tinha maior impacto na sua economia.
• Compreender aquilo pelo qual temos uma paixão profunda. As empresas bom para óptimo centraram-se nas actividades que inflamavam a sua paixão. A ideia não é estimular essa paixão, mas descobrir o que nos apaixona.

(continua)

Fazer batota e influenciar o resultado

Do Jornal de Negócios da passada sexta-feira, retirei estes trechos de uma entrevista a Mário Assis Ferreira. Retratam um conceito de vida que partilho:

"Pego-lhe por onde? "A vida é um jogo", Robert Rossen, viu esse filme? Com Paul Newman, a encarnação da juventude e do risco.
Vi. Não considero que a vida seja um jogo. Não creio que exista a sorte. Creio que o que existe é a ausência do azar, e essa dá um trabalho do diabo para conseguir alcançar.

É uma frase demasiado polida, essa...
A frase é minha. Só a utilizei porque corresponde a uma profunda convicção. A vida é um exercício de vontade, de determinação. A natureza pode ser mãe ou madrasta, em relação aos neurónios que nos concede, à saúde que nos dá e que podemos desenvolver, aperfeiçoar ou mitigar. Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.

E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado."
Quando uma organização conceptualiza uma estratégia, desenha um mapa da estratégia, e planeia o desenvolvimento da sua execução, está a fazer "batota"... não confia "num destino", está a forçar o destino, está a construir o seu próprio destino.

Balanced Scorecard - Hotel Lisboa Plaza - 24 e 25 de Maio

Relativamente à experiência formativa desenvolvida a 24 e 25 de Maio, sobre a constituição de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, eis aqui os acetatos prometidos:

• Arranque
• Não há acasos - o pensamento sistémico
• O BSC da 1ª geração
• O BSC da 2ª geração
• Quem são os clientes-alvo?
• Desenhar o mapa da estratégia
• Estabelecer indicadores estratégicos e metas
• Desenvolver iniciativas estratégicas
• Monitorizar a viagem
• Ligação com a ISO 9001
• É a microeconomia

Não esquecer a palavra-passe e atenção às maiúsculas e minúsculas.

Ao longo dos dois dias fiz referência a uma série de livros. Aqui vai mais um apanhado do que, IMHO, vale a pena:

• "Managing performance" Este livro foi-me muito útil para dar o salto da visão vertical dos organigramas, para a visão horizontal das organizações.
• Os processos são muito importantes, mas mais importante do que eles, é o todo que emerge da sua conjugação num sistema. Este senhor Hammer diviniza os processos, mas tendo essa ressalva em conta, o que ele escreve é muito útil para uma visão desempoeirada e enxuta (lean) das organizações: "Beyond Reengineering" e "The Agenda"


• Relativamente ao conceito de proposta de valor, existe este livro "The Discipline of Market Leaders" e como aqui refiro esta outra "Grow to be Great"


• Sobre estratégia e gestão estratégica há dezenas de livros, da minha experiência de leitura retenho alguns na memória: um livro tipicamente americano no seu pragmatismo "Competition demystified"; um outro cheio de poesia, ou seja lê-se muito bem, carregado de "insigths" "Strategy bites back". De Michael Porter recomendo o clássico artigo "What is strategy". Um pequeno livro que apreciei sobre vantagem competitiva foi "Creating Competitive Advantage". Sobre globalização e sobre como competir, este é um dos meus preferidos "How we compete" (penso que já há uma versão portuguesa). De todos estes livros sobre estratégia e gestão estratégica talvez o mais operacional... talvez o melhor (?) "Confronting Reality".
• Sobre sistemas de controlo, o clássico "Levers of Control", do tal senhor que fala do indicador "Retorno da atenção da gestão de topo". No entanto, gostei mais deste "Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy"


• Sobre a teoria das restrições os dois livros que me encheram as medidas foram: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to world-Class Performance"
• Sobre o Balanced Scorecard, o melhor, IMHO continua a ser "The Strategy-Focused Organization"
• Sobre a Curva de Valor estas reflexões aqui, aqui e aqui. A referência é "Blue Ocean Strategy"
• Um livro geral que recomendo, nem que seja para apreciar visualmente, "Re-Imagine"

Ando a ler a versão portuguesa deste livro "De Bom a Excelente", ontem no combóio vim a ler o capítulo 5 "O conceito ouriço"... comecei logo a fazer pontes para o conceito de proposta de valor, quem puder experimente a sua leitura na próxima visita a uma livraria.

Cenários e Estratégia

Eis um artigo cheio de interesse, com várias pistas de desenvolvimento, "Scenarios, Strategy, and the Strategy Process" de Kees van der Heijden.



Em Janeiro deste ano escrevemos esta pequena reflexão sobre os filmes históricos de Mel Gibson... na página 6 do artigo de van der Heijden, o subtitulo "Articulating Our Knowledge: The Process of "Scaffolding"": O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano.

Na página 11, o subtítulo "Clarifying the "Self": The Business Idea" introduz, com outra linguagem, o conceito de mapa da estratégia. Enquanto proponho o uso do conceito de proposta de valor, van der Heidjen fala de "Defining the customer" (página 15).


Na página 18, a figura 10 "Developing the business idea" e o subtítulo "Articulating the Business Idea", na página 19, é uma outra abordagem ao conceito de mapa da estratégia.



(continua)

Século XIX em pleno século XXI

Há notícias que revelam um país do final do século XIX... em pleno século XXI.

No DN de hoje:

"os transportadores "estão cansados" de esperar pelas autorizações da Direcção-Geral de Viação (DGV), que chegam a demorar mais de dois meses, depois de terem recebido a promessa que entre dois e cinco dias teriam as licenças para o transporte."

Este é o retrato de um mundo que já não devia existir...

Nas indústrias de bens transaccionáveis, sujeitas a um mercado competitivo global, estas facilidades, estas abébias, começaram a ser cortadas, para fazer face à concorrência, algures nos anos 80.

Foi por causa disto que Hammer, Davenport e muitos outros publicaram artigos, livros e fundaram empresas de consultoria dedicadas à re-engenharia dos processos.

Entre a entrada de um pedido de autorização e a decisão de concessão da autorização, que actividades são realizadas? Quem as executa? Que recursos necessita?

Quanto tempo se demora da actividade 1, para a actividade 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente...

Aplicando o princípio de Pareto, podemos concluir que entre a actividade 2 e a 3 consomem-se quase 40 dias... não precisamos de reformular toda a DGV, o desafio é tornar mais enxuto o fluxo entre as actividades 2 e 3.

Tantos assessores, tantos consultores, tanto simplex e ...

What Strategists Can Learn from Sartre

Na revista strategy+business encontrei este artigo "What Strategists Can Learn from Sartre" de James Ogilvy. Estes trechos sintetizam bem a realidade que vivemos:



"The old production economy was predictable because it operated in the realm of necessity; it produced goods and services people needed, and those were relatively stable. The new economy plays in the realm of freedom; it produces goods and services for a customer who is not bound by needs. The old economy called for strategies built by engineers who could calculate according to necessary laws. The new economy calls for strategies created by existentialists who understand freedom. Most important of all, the old economy operated at a regular pace, in the clockwork time of industrial production. The new economy lurches forward and backward, in some new kind of time that was anticipated, once again, by the existential philosophers."



...



"In Silicon Valley, there’s a saying: “Who needs a futurist to tell us about the future? We’re building it!” This is pure existentialism. The point isn’t so much that the pace of change is increasing — Alvin Toffler’s argument in Future Shock (Amereon Ltd., 1970). Instead it’s calling into question who’s in charge — God, haphazard fate, or human invention? The existentialists have something to tell us about taking charge of our own future."



...



"Suddenly, humanity had a future — in the sense in which existentialists think of the future, as an open-ended, indeterminate field of untried possibilities. For existentialists, existence precedes essence. It’s not that no one or nothing has an essence. It’s just that essence, for free human beings, anyway, is achieved rather than prescribed. You become the results of the decisions you make. You don’t find yourself, as those suffering “identity crises” try to do. You make yourself by making decisions. You’re not just the result of the genes you inherited or the circumstances of your birth. Of course genes and family background make a difference, but what you choose to do with them is subject to existential freedom"



Para mim isto é poesia, música celestial (sem ironia), só tenho pena que tão poucos se apercebam da enormidade deste tipo de pensamento. Somos nós que construímos o futuro, o futuro não devia ser achado, não devia ser aguardado, não devia ser entregue.



"Five Principles of Existential Strategy
Finitude. You can’t be all things to all people. If you’re not saying “no” to some possibilities, then you’re not acting strategically.
Being-Toward-Death. No one is too big to fail, to die, to go bankrupt. Gliding on momentum can lead to a crash.
Care. Define your interests more precisely than ROI or return to shareholders. If you don’t know where you stand, you’ll fall for anything.
Thrownness. You have a past; you have experiences and core competencies. Know them, use them, and don’t forget them.
Authenticity. Don’t be bound by your past. Feel free to reinvent yourself and your company for an uncertain future"

O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!

E no entanto, algumas pessoas ainda não o descobriram, algumas pessoas ainda não fizeram a sua revolução mental... como Kepler fez a sua.

No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:

"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."

"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."

Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.

"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."

A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:

"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.

The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?

Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?

Atenção à mudança

Esta peça




Ou esta outra São exemplos de artigos que deviam estar à entrada de qualquer empresa: no lugar onde se pica o cartão de ponto, na sala de reuniões da administração, na cantina, ...

Para que toda a gente se lembrasse, constantemente, da necessidade de:

• renovação;
• atenção à mudança;
• gerar ideias; e
• adaptação.

Hoje, parar é andar para trás. Aquilo que é verdade hoje... amanhã é mentira, está obsoleto, está ultrapassado.

E aplica-se tanto ás organizações, como ás pessoas!!!

O exemplo que somos.

A revista "The Mckinsey Quarterly" no seu segundo número de 2007, inclui um interessante artigo sobre a sobre a produtividade na Europa "Europe's productivity challenge" da autoria de Heino Fassbender.



O autor, ao tentar explicar a lacuna entre a progressão da produtividade na Europa e nos Estados Unidos escreve:



"The true gap in labor productivity between the two regions is probably even bigger than official statistics suggest. They do not, for instance, take into account the impact of Europe’s lower employment levels, which exclude more of the least productive workers—those with limited skills and experience who are the first ones laid off. If the average unemployed person in the European Union is, say, 30 percent less productive than his or her employed counterpart, the official statistics overstate productivity, at least at levels close to full employment, by approximately 4 percent.


Large shares of so-called output in Europe, moreover, do not reflect real economic activity. In business, economic output is measured by market outcomes: the difference between the value of goods and services sold and their inputs. But that doesn’t apply to public-sector workers such as teachers, the police, firefighters, or tax collectors. In their case statisticians simply add up salaries and assume that the resulting sum equals the total value of their services. When Europe’s public sector accounted for a small proportion of GDP, measurements of the sector’s output mattered much less. Today, when governments employ large numbers of people—almost one-fifth of Portugal’s total employed population, for instance—it produces big distortions."



1/5 ... makes me wonder. Como diria Vale e Azevedo... 1/5 é 1/5.

Um bom ponto de referência!!!

“This is the moment — this is the most important moment right now. Which is: We are about contribution. That’s what our job is. It’s not about impressing people. It’s not about getting the next job. It’s about contributing something.”
— Benjamin Zander

Profundo, profundo, profundo.

Aqui, ao minuto 3:30

Dão que pensar!

Dão que pensar estes números que Martim Avillez Figueiredo inclui no seu artigo "Desemprego alto" publicado no Diário Económico de hoje.

Ainda a propósito da proposta de soluções

Ainda a propósito do artigo de Ranjay Gulati "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, este trecho carregado de sabedoria:

"There are few downsides to developing true solutions. The risk is that in the rush to stand out in the crowd, many companies forget that solving customer problems requires a deep knowledge of who their target customers are and what they need. Some customers are better off purchasing products and services piecemeal. Leaders at GE Healthcare originally targeted solutions at large national accounts—which, it turned out, bought largely on price. These clients almost by definition weren’t good candidates for the solutions offering. The company consequently refined its target customer profile to focus on "

Formação "Gestão por Processos"

Acetatos a apresentar na segunda sessão do módulo "Gestão por Processos" podem ser encontrados aqui.

Não esquecer a palavra-passe.

• grupo 1;
• grupo 2;
• grupo 3.