Século XIX em pleno século XXI

Há notícias que revelam um país do final do século XIX... em pleno século XXI.

No DN de hoje:

"os transportadores "estão cansados" de esperar pelas autorizações da Direcção-Geral de Viação (DGV), que chegam a demorar mais de dois meses, depois de terem recebido a promessa que entre dois e cinco dias teriam as licenças para o transporte."

Este é o retrato de um mundo que já não devia existir...

Nas indústrias de bens transaccionáveis, sujeitas a um mercado competitivo global, estas facilidades, estas abébias, começaram a ser cortadas, para fazer face à concorrência, algures nos anos 80.

Foi por causa disto que Hammer, Davenport e muitos outros publicaram artigos, livros e fundaram empresas de consultoria dedicadas à re-engenharia dos processos.

Entre a entrada de um pedido de autorização e a decisão de concessão da autorização, que actividades são realizadas? Quem as executa? Que recursos necessita?

Quanto tempo se demora da actividade 1, para a actividade 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente...

Aplicando o princípio de Pareto, podemos concluir que entre a actividade 2 e a 3 consomem-se quase 40 dias... não precisamos de reformular toda a DGV, o desafio é tornar mais enxuto o fluxo entre as actividades 2 e 3.

Tantos assessores, tantos consultores, tanto simplex e ...

What Strategists Can Learn from Sartre

Na revista strategy+business encontrei este artigo "What Strategists Can Learn from Sartre" de James Ogilvy. Estes trechos sintetizam bem a realidade que vivemos:



"The old production economy was predictable because it operated in the realm of necessity; it produced goods and services people needed, and those were relatively stable. The new economy plays in the realm of freedom; it produces goods and services for a customer who is not bound by needs. The old economy called for strategies built by engineers who could calculate according to necessary laws. The new economy calls for strategies created by existentialists who understand freedom. Most important of all, the old economy operated at a regular pace, in the clockwork time of industrial production. The new economy lurches forward and backward, in some new kind of time that was anticipated, once again, by the existential philosophers."



...



"In Silicon Valley, there’s a saying: “Who needs a futurist to tell us about the future? We’re building it!” This is pure existentialism. The point isn’t so much that the pace of change is increasing — Alvin Toffler’s argument in Future Shock (Amereon Ltd., 1970). Instead it’s calling into question who’s in charge — God, haphazard fate, or human invention? The existentialists have something to tell us about taking charge of our own future."



...



"Suddenly, humanity had a future — in the sense in which existentialists think of the future, as an open-ended, indeterminate field of untried possibilities. For existentialists, existence precedes essence. It’s not that no one or nothing has an essence. It’s just that essence, for free human beings, anyway, is achieved rather than prescribed. You become the results of the decisions you make. You don’t find yourself, as those suffering “identity crises” try to do. You make yourself by making decisions. You’re not just the result of the genes you inherited or the circumstances of your birth. Of course genes and family background make a difference, but what you choose to do with them is subject to existential freedom"



Para mim isto é poesia, música celestial (sem ironia), só tenho pena que tão poucos se apercebam da enormidade deste tipo de pensamento. Somos nós que construímos o futuro, o futuro não devia ser achado, não devia ser aguardado, não devia ser entregue.



"Five Principles of Existential Strategy
Finitude. You can’t be all things to all people. If you’re not saying “no” to some possibilities, then you’re not acting strategically.
Being-Toward-Death. No one is too big to fail, to die, to go bankrupt. Gliding on momentum can lead to a crash.
Care. Define your interests more precisely than ROI or return to shareholders. If you don’t know where you stand, you’ll fall for anything.
Thrownness. You have a past; you have experiences and core competencies. Know them, use them, and don’t forget them.
Authenticity. Don’t be bound by your past. Feel free to reinvent yourself and your company for an uncertain future"

O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!

E no entanto, algumas pessoas ainda não o descobriram, algumas pessoas ainda não fizeram a sua revolução mental... como Kepler fez a sua.

No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:

"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."

"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."

Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.

"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."

A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:

"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.

The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?

Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?

Atenção à mudança

Esta peça




Ou esta outra São exemplos de artigos que deviam estar à entrada de qualquer empresa: no lugar onde se pica o cartão de ponto, na sala de reuniões da administração, na cantina, ...

Para que toda a gente se lembrasse, constantemente, da necessidade de:

• renovação;
• atenção à mudança;
• gerar ideias; e
• adaptação.

Hoje, parar é andar para trás. Aquilo que é verdade hoje... amanhã é mentira, está obsoleto, está ultrapassado.

E aplica-se tanto ás organizações, como ás pessoas!!!

O exemplo que somos.

A revista "The Mckinsey Quarterly" no seu segundo número de 2007, inclui um interessante artigo sobre a sobre a produtividade na Europa "Europe's productivity challenge" da autoria de Heino Fassbender.



O autor, ao tentar explicar a lacuna entre a progressão da produtividade na Europa e nos Estados Unidos escreve:



"The true gap in labor productivity between the two regions is probably even bigger than official statistics suggest. They do not, for instance, take into account the impact of Europe’s lower employment levels, which exclude more of the least productive workers—those with limited skills and experience who are the first ones laid off. If the average unemployed person in the European Union is, say, 30 percent less productive than his or her employed counterpart, the official statistics overstate productivity, at least at levels close to full employment, by approximately 4 percent.


Large shares of so-called output in Europe, moreover, do not reflect real economic activity. In business, economic output is measured by market outcomes: the difference between the value of goods and services sold and their inputs. But that doesn’t apply to public-sector workers such as teachers, the police, firefighters, or tax collectors. In their case statisticians simply add up salaries and assume that the resulting sum equals the total value of their services. When Europe’s public sector accounted for a small proportion of GDP, measurements of the sector’s output mattered much less. Today, when governments employ large numbers of people—almost one-fifth of Portugal’s total employed population, for instance—it produces big distortions."



1/5 ... makes me wonder. Como diria Vale e Azevedo... 1/5 é 1/5.

Um bom ponto de referência!!!

“This is the moment — this is the most important moment right now. Which is: We are about contribution. That’s what our job is. It’s not about impressing people. It’s not about getting the next job. It’s about contributing something.”
— Benjamin Zander

Profundo, profundo, profundo.

Aqui, ao minuto 3:30

Dão que pensar!

Dão que pensar estes números que Martim Avillez Figueiredo inclui no seu artigo "Desemprego alto" publicado no Diário Económico de hoje.

Ainda a propósito da proposta de soluções

Ainda a propósito do artigo de Ranjay Gulati "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, este trecho carregado de sabedoria:

"There are few downsides to developing true solutions. The risk is that in the rush to stand out in the crowd, many companies forget that solving customer problems requires a deep knowledge of who their target customers are and what they need. Some customers are better off purchasing products and services piecemeal. Leaders at GE Healthcare originally targeted solutions at large national accounts—which, it turned out, bought largely on price. These clients almost by definition weren’t good candidates for the solutions offering. The company consequently refined its target customer profile to focus on "

Formação "Gestão por Processos"

Acetatos a apresentar na segunda sessão do módulo "Gestão por Processos" podem ser encontrados aqui.

Não esquecer a palavra-passe.

• grupo 1;
• grupo 2;
• grupo 3.

"Explaining Development and Change in Organizations"

O artigo "Explaining Development and Change in Organizations", publicado na "Academy of Management Review" em Julho de 1995, e da autoria de Andrew Van De Ven e Marshall Poole, sistematiza um conjunto de ideias interessantes sobre a mudança nas organizações.

"This paper introduces four basic theories that may serve as building blocks for explaining processes of change in organizations: life cycle, teleology, dialectics, and evolution. These four theories represent different sequences of change events that are driven by different conceptual motors and operate at different organizational levels."

Em função da situação de uma organização, das suas capacidades, da dimensão da mudança necessária... uma combinação dos vários motores pode ser uma abordagem interessante.

De que falamos, quando falamos em oferecer soluções?

Ranjay Gulati no artigo "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, chama a atenção para alguns cuidados a ter, quando se quer apostar na diferenciação através da oferta de soluções.

"At the time, lots of companies were making the move from selling products to selling solutions in an attempt to differentiate themselves in increasingly commoditized markets."

"But in trying to escape the perils of commoditization, the company initially fell into a classic trap: It was seeking to solve customer problems but was viewing those problems through the lens of its own products, rather than from the customer’s perspective. It was pulling together what it had on offer in the hope that customers would value the whole more than the sum of its parts."

Liderança = energia + movimento

A propósito desta história de militares perdidos nos Alpes que descobrem uma saída, com o auxílio dum mapa dos Pirinéus.

Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."

Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.

"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."

"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."

E o que é que eu-empresa ganho com isso?

Segundo o Público de hoje "Iniciativa “Compro o Que É Nosso” quer conquistar mais 70 empresas em 2007".

Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?

O que realmente interessa e a abordagem por processos

Ao preparar uns elementos para uma acção de formação sobre "Gestão por Processos", onde chamo a atenção para a importância de pensar em processos e, para a importância da abordagem por processos na gestão das organizações, dei por mim a recear que alguém eleja os processos como o elemento fundamental para a gestão das organizações.

Vamos lá pôr as coisas em pratos limpos.

Os processos e a abordagem por processos são muito importantes para desenvolver modelos do funcionamento das organizações e, assim, compreender o funcionamento da organização actual e influenciar e alavancar desempenhos futuros desejados.

A figura retrata um exemplo de um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos.

Em boa verdade, quando falamos em sucesso, falamos de sucesso do todo, da organização, não dos seus constituintes.

Assim, consideremos o todo (a caixa negra) ...

O que queremos são os RESULTADOS globais.

Os processos apenas geram os resultados dos processos:

Os RESULTADOS de uma organização não são iguais ao somatório dos resultados dos vários processos que a constituem. E o mais importante são os RESULTADOS!!!

Ou seja:

Conclusão: os processos são importantes mas... cuidado com a sua absolutização.

Marca

Uma apresentação muito interessante e útil, descoberta graças a este blog

Margem sim, Volume não

No Público de hoje:

"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?

Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?

O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...

Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."

Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.

Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:

E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.

O mundo não é a preto e branco

"Mão-de-obra chinesa vai escassear em 2010 "

Aqui.

Formação "Melhoria Contínua"

Relativamente à formação inter-empresas em "Melhoria Contínua", promovida pela SGS - Training, como combinado:

• acetatos parte 1 (pensamento sistémico e de que falamos quando falamos de melhoria),
• acetatos parte 2 (etapas do modelo WV vs ferramentas da qualidade).

Sobre proposta de valor, para identificar os objectivos estratégicos (os alinhados com a estratégia para o negócio, não os alinhados com o politicamente correcto, não os alinhados com a resposta à pergunta "O que será que o auditor quer ver?") ver aqui.

Sobre os vários temas:

• identificar processos (modelar o funcionamento da organização);
• desenvolver acções de melhoria ao nível da organização como um todo;
• e outros;

Podem encontrar reflexões aqui.

Notícias cor de rosa (factuais) relevantes para a economia

Quando escrevi este postal sobre o desempenho excepcional de uma empresa de construções, em Portugal, em 2006, escrevi:

"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."

(...)

"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."

Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".

O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.

A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."

"É possível termos uma economia forte em 2009"

O título deste postal foi proferido aqui.

Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "