Menos vendas mas mais rentabilidade

Quando se desenha um mapa da estratégia, para uma organização com fins lucrativos, colocamos a perspectiva financeira do balanced scorecard no topo.
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.

O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:

"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."

"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."

Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.

Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:

• 12%
• 6.3%
• 0.8%
• -0.3%

PIB Potencial

O caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Outubro, na sua primeira página traz um pequeno artigo de opinião assinado por Daniel Bessa e intitulado "PIB Potencial".

Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"

"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)

E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.

Como assegurar a sustentabilidade desta comunidade?

A página 21 do DN de ontem, traz um artigo assinado por João Paulo Madeira e intitulado “Economia continua sem competitividade”.

Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:

1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”


O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).

Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:

Pormenor da figura aqui

Os círculos a verde ilustram as consequências macro-económicas do sistema identificado: desequilíbrio da balança de pagamentos e aumento do défice.

Os círculos a vermelho ilustram, na nossa opinião, algumas das causas-raiz, causas que geram o sistema retratado.

O esquema pode ler-se da seguinte forma:

Porque as empresas se concentram na competição pelo preço (denominador deste postal), em vez de competirem pelo valor (o numerador do referido postal), e porque os factores de produção são mais caros em Portugal do que com os países com os quais concorremos, e porque os salários nominais têm crescido mais do que nos países com que concorremos, as empresas portuguesas perdem competitividade.

Porque as empresas perdem competitividade: fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego.

Porque as empresas fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego. Baixam as receitas fiscais e aumentam as transferências sociais (subsidio de desemprego).

Porque as receitas fiscais baixam, as transferências sociais sobem, e a despesa pública aumenta, há que aumentar os impostos e reduzir benefícios sociais.

Como o aumento dos impostos é insuficiente, o défice aumenta.

Com o aumento dos impostos, aumenta ainda mais o denominador da equação da produtividade, as empresas ficam ainda mais asfixiadas e o ciclo repete-se.

A figura que se segue, chama a atenção para os referidos ciclos:
A nota 3 do primeiro artigo referido acima pretende partir estes dois ciclos.

Há semanas ouvi, e fixei, o comentário do Dr. César das Neves sobre a última reunião do Compromisso Portugal, algo como: “disseram o que é que os outros (o Governo) precisam de fazer, nada disseram sobre o que é que eles próprios precisam de fazer”. Aplicando o mesmo comentário a este caso, podemos perguntar: “E o que é que a AIP pretende fazer para eliminar a causa-raiz “Concentrámo-nos no mercado do preço, damos prioridade ao denominador?”

Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.

Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.

As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.

Nesses casos, o preço não entra, o preço está fora das preocupações, procuramos ser como Aníbal na batalha de Canas, a agilidade, a rapidez, a diferença contra o monótono e arrogante poder das legiões romanas (antes de Cipião).

Primeiro resultados desejados, depois acções

Este artigo, assinado por Hermana Cruz e publicado no Jornal de Notícias do passado dia 17 de Outubro sob o título "Há dois milhões a viver no limiar da pobreza", faz-me lembrar este postal no Bloguitica.



Um trecho da notícia:

"Sabrosa até teve nos últimos anos, um projecto de luta contra a pobreza, no valor de um milhão de euros. O Projecto "Sabrosa Viva", parceria entre a Segurança Social, a autarquia e a Associação Douro Histórico, terminou sem que as verbas fossem utilizadas na íntegra. Pagou-se a técnicos, compraram-se carrinhas, mas este e muitos outros casos, nunca chegaram a ser sequer "identificado". E o que pede Felicidade Teixeira, prestes a ser mãe? - "só que me componham o telhado, para não chover em cima das crianças", lamentou ao JN. Ermelinda Osório



Quais terão sido os critérios de avaliação do grau de sucesso do Projecto "Sabrosa Viva"?



Não sei, normalmente o critério de sucesso costuma ser o grau de cumprimento de um conjunto de tarefas. Poucas vezes se mede o problema antes e depois, por exemplo: % de famílias em estado de pobreza antes do projecto vs depois do projecto.



Um projecto bem delineado devia ser preparado da seguinte forma:


1 - Visualizar o estado futuro desejado, o que queremos ver no final do projecto. Nada de verbos, nada de acção, só substantivos, coisas concretas. Pintar um quadro sobre o futuro desejado.

2 - Definir indicadores que permitam medir a convergência para o futuro desejado. Saber se estamos a viajar na direcção certa, ao ritmo adequado. Nada de acções, nada de verbos, só resultados! Como vamos medir os resultados.

3 - Retratar o ponto de partida, com os indicadores definidos em 2, quantificar o estado actual. Por exemplo: % de crianças que abandonam a escola.

4 - Sabendo onde estamos e para onde queremos ir, em termos de resultados, só agora faz sentido listar as acções a desenvolver. Acções instrumentais para chegar ao futuro desejado (quantificadas em 2).

5 - Durante a viagem as circunstâncias podem alterar-se, temos de estar atentos e avaliar a necessidade de alterar pressupostos.

Quantos programas, quantos projectos são preparados desta forma?
Quando me apresentam um programa, pergunto sempre "Se tivermos sucesso, o que vamos ver?" Normalmente começam-me a listar as acções a desenvolver "Não!!! Resultados, coisas concretas, o que vamos ver?" A maior parte das vezes concluiu-se que as acções a desenvolver nada têm a ver com as pensadas inicialmente.

Elucidativo

A Avis tem-nos brindado com um anúncio radiofónico sobre a possibilidade de alugar um carro com um aparelho de GPS, por um extra de 10€.

A leitura de um livro americano, em que a autora elogiava o sistema NeverLost da Hertz, um sistema equivalente ao da Avis, e em que afirmava que valia a pena pagar 9 $USD por dia pela ajuda do equipamento, despertou-me a curiosidade: 9 $USD são cerca de 7,1 €.

Uma pesquisa rápida permite concluir:

• a Avis em Espanha, pelo mesmo sistema cobra 7 € por dia!!
• a Avis na Estónia, pelo mesmo sistema cobra 7,9 € por dia!!

Quem manda é o mercado, e o consumidor se não gostar não escolhe, mas praticar em Portugal um preço 42% acima do praticado no país vizinho, é obra!

A mudança chega a todo o lado

A revista Time de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um muito interessante artigo sobre a situação mundial do vinho "Wine Woes".

"A decade ago, France exported three times as much wine as all the so-called New World producers put together; today it has been overtaken, and now sells about 15% less than they do."

"Europe as a whole now imports almost as much wine as it exports, something that would have been unthinkable a decade ago."

Como reagir a esta situação:
"The result is a growing stratification: good winemakers are investing heavily to get better; bad winemakers are facing the prospect of being squeezed out; and the rest, the vast majority of producers caught in the middle, are scrambling to build a better future - or selling up."

"We never bothered about consumers. now we're beginning to wake up. We understand that the consumer is what really matters. We can make the best wine in the world, but if nobody buys it, it's useless."

Quem, em Portugal, protesta contra as cadeias de distribuição, em vez de gritar, estude as alternativas:
"Marie Courselle knows all too well what he means. Château Thieuley, which her grandfather bought in the 1950s, used to sell about 30% of its output to big French retailers. Then, two years ago, it received a blunt message: Cut your prices, or we'll cut back on purchases. The Courselles refused, and their hypermarket sales dropped by half. They are now busy trying to build up a direct commercial network of their own. That means relying on a handful of merchants to sell into major markets, and doing the rest themselves. When they are not harvesting or tending their vines, Sylvie and Marie are on the road — to Luxembourg, Canada and elsewhere — touting their labels and looking for new ways to sell."

Apesar do artigo se centrar em França, na região de Bordeuax, ninguém apela à intervenção do Estado, reconhece-se o papel soberano do consumidor e procura-se mudar para ir ao seu encontro: "Winemakers are putting a new emphasis on appealing more directly to consumers, with less incomprehensible packaging and smarter marketing, but sometimes also with less lofty wines. There are moves afoot to reduce the myriad appellations and weed out some of the châteaus in order to make the wine more consistent and less of a puzzle. Some new brands are even being created that, controversially, are far more New World in spirit and taste than traditional Bordeaux."

O artigo pode ser lido aqui.

Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management

Já aqui falei várias vezes deste livro. Terminei a sua leitura, do fim para o princípio, como faço habitualmente com a leitura dos jornais.

No capítulo 2 "How to Practice Evidence-based Management" os autores chamam a atenção para:
"No drug is without side effects. Most surgical procedures have risks and even performed perfectly may have downsides. Doctors are getting better at explaining risks to patients and, in the best circunstances, enabling them to join in a decision process where risks and potential problems are considered. This rarely happens in management, where too many solutions are presented as costless and universally applicable, with little acknowledgment of potential pitfalls. Yet all management practices and programs have strong and weak points, and even the best have costs."

"This evangelist illustrates how business knowledge is routinely sold. Unlike medicine, where physicians are ethically obligated to reveal risks and drawbacks, advocates of business practices rarely describe risks, problems that arise even in successful cases, or occasions when their wares are likely to be ineffective."

Assim, antes de pensar em utilizar o balanced scorecard, talvez seja útil ler este texto primeiro: "Balanced Scorecard: O que pode correr mal"

Nota: Todos os dias, a toda a hora, somos bombardeados com inverdades, ou no minimo, meias-verdades. Ontem à noite no noticiário das 21h30 na RTP-N, Mário Soares disse que o plano das Nações Unidas para reduzir a pobreza está a a falhar e que o número de pobres, a nível mundial, está a crescer. Não sei em que dossiê é que o ex-preseidente leu tais verdades, porque aqui pode ver-se e ouvir-se o contrário (passar com o cursor sobre os gráficos para ver os filmes)

Invenções de auditor

Quem lê habitualmente estes textos:

• sabe o quão adepto de medir sou;
• sabe o quão aprecio sistemas de gestão que realizam mais do que uma revisão do sistema por ano.

Mas uma coisa é a opinião de um consultor, outro é o papel de um auditor ao serviço de uma entidade certificadora.

Por isso, estranho que num relatório de uma auditoria a um sistema de gestão da qualidade o auditor tenha considerado como não-conformidade, é verdade, não-conformidade, o seguinte:

"Constatamos que há vários processos que apenas são acompanhados anualmente, não permitindo tomar as acções necessárias atempadamente"

Um auditor não pode "inventar" critérios de auditoria, eles estão definidos na ISO 9001:2000. Assim, descobrimos que um processo não pode ter só indicadores anuais!

Um dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "8.1 Avaliar a opinião de clientes". Um conjunto de actividades realizadas uma vez por ano (seleccionar amostra, entrevistar clientes, elaborar relatório com conclusões, analisar e tomar decisões) tem, segundo o auditor de ser monitorizada por indicadores mensais, ou trimestrais, ou semestrais.

Outro dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "6 Gerir Equipamentos de medida". Um processo que nem merecia ser processo (a empresa calibra fora: 1 paquímetro e 2 balanças), precisa de monitorização mais frequente que a anual!

Quando olhei para a não-conformidade, o meu segundo comentário para a empresa foi, "Isto é absurdo! Todos os processos identificados podem deixar de ser considerados processos críticos, deixar de fazer parte do mapa, do modelo de processos. As fichas de processo podem ser convertidas em instruções de trabalho, nada muda na prática e a não-conformidade fica respondida"

O meu primeiro comentário foi "Façam o papel de otários e liguem para a entidade certificadora a perguntar em que cláusula da norma é que são estabelecidas regras quanto à frequência de monitorização de indicadores de processos"

A frequência de monitorização é instrumental, o importante é a eficácia dos processos. Se um processo não é eficaz, essa é a não-conformidade, e cabe à organização identificar o que fazer para melhorar o desempenho.

Nota: Nenhum processo foi considerado ineficaz. O sistema já foi auditado 4/5 vezes ao longo dos anos e até agora nenhum auditor tinha levantado esta questão.

Don't compete on price, compete on value

A propósito deste artigo no Público "Portugal perde num ano 12 por cento dos seus produtores de leite", assinado por José Manuel Rocha, muita coisa haveria a dizer. Qual o modelo de negócio a priveligiar pela agricultura portuguesa? Será que é procurar competir no mesmo terreno que dá vantagem aos agricultores de outros países, em que a agricultura já é uma indústria? O que podem os agricultores portugueses aprender com o que Kasparov veio cá dizer?

"O truque está no jogador reconhecer aquilo que faz melhor. Se é melhor na espera e numa estratégia de paciência, então é esse o caminho que deve seguir; se é melhor num ataque poderoso, deve criar condições para o fazer. O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."
"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."

Um dia, será claro que além do preço existem outras opções para o sucesso: "Don't let yourself get caught in a continual battle to be the "low-price leader." You may win that battle but lose the war -- or worse, your business. Remember, you've got a lot more to offer than just a low price."

Aqui, na revista "Inc. Magazine", o artigo "Competing on Price Alone": "So how can a small company, which may not qualify for the supplier discounts or achieve the economies of scale of a larger business -- still maintain competitive pricing?

Desenhar, criar, esculpir, aproveitar, encontrar um nicho onde possamos ter um vantagem diferenciadora.

Concentrar a atenção no valor criado, não no preço.

Seleccionar os clientes-alvo: "Not all customers are willing to pay more even for better quality. So make certain you aim your marketing efforts at customers who will respond to the differences you offer and can pay a slightly higher price for that value. "

"Build loyalty to you, not your price."

Gráficos, que gráficos e porquê?

O jornal Público, na passada terça-feira, dia 17 de Outubro, trouxe um caderno dedicado ao Orçamento de Estado 2007.

No topo da página 5 aparecem seis gráficos de barras, quatro deles chamaram-me a atenção, em termos de boas-práticas do que é representação gráfica.

Usemos, a título de exemplo, o gráfico sobre o Imposto Automóvel.Por que é que o jornal optou por um gráfico de barras e não, por um gráfico de linha?Um gráfico de barras privilegia os valores individuais, neste caso de cada ano, e permite fazer comparações entre anos, olhando para a altura das colunas.
Um gráfico de linha dá maior ênfase à tendência, à evolução dos dados. O facto dos pontos serem unidos por uma linha proporciona um sentido de continuidade.

Assim, quando se pretende dar maior ênfase aos valores individuais, em detrimento das tendências, ou queremos fazer comparações entre valores próximos, devemos usar um gráfico de barras.

Então, o jornal Público deveria ter apresentado este gráfico:“Whenever you use a bar to encode a quantitative value, the quantitative scale should start at zero. The length of the bar represents the value, not just the location of its endpoint, so a scale that starts anywhere but zero will produce a bar with a length that doesn’t correspond to its value. This makes accurate comparison between bars very difficult”
“Information Dashboard Design” de Stephen Few, páginas: 128, 132 e 133

Um exemplo

Numa economia não-socialista quem manda é o mercado.
Em períodos de escassez o poder passa para os produtores, em períodos de abundância o poder passa para os clientes, ou consumidores.

É comum, em Portugal, ouvir ou ler, os gritos de socorro dos industriais, a pedir uma intervenção "Deus Ex Machina", sempre que as coisas não correm como o esperado, sempre que os consumidores resolvem privilegiar quem melhor os serve, em detrimento de quem não evolui suficientemente rápido, ou pior, quem se enquistou em práticas que a realidade tornou obsoletas.

Há um outro mundo, o mundo em que os gestores assumem posturas racionais adultas, "se não estamos a ter sucesso, a culpa não é dos clientes, mas nossa". Esta entrevista de Michael Dell dá uma ideia desse mundo, muito mais saudável mentalmente. Um mundo em que os intervenientes se vêem, e procuram agir, como adultos, e não esperam por um papá que venha resolver as asneiras que fizeram:

1. The company's stock, already down 25% for the year, fell further.

2. The company's recent run of bad news appears to be a lagging indicator, much of it the result of past moves that Michael Dell himself variously describes as "stupid," "nonsense," and "just plain wrong" - and many of which, he says, have been corrected. (nós é que borramos a pintura, não foram os consumidores, nem a concorrência)

3. "If you ask, 'Okay, is Dell in the penalty box?' Yeah, Dell's in the penalty box," is how Michael Dell puts it. "Then we'll use this opportunity to fix everything."

4. In 15 years of conversations with Michael Dell, I've never heard him more contrite. He recognizes that his company has to operate differently, especially in how it relates to its customers both before and after they buy a computer. ´(nós é que temos de mudar)

5. But he also sounds excited by the challenge of getting it back on track: "This cathartic experience has caused us to say, 'Okay, what could we be doing dramatically better, dramatically different, in dramatically new ways?'" Big changes started about nine months ago, and their pace is picking up. (não, não se tratam de pedidos de subsídios, nem pedidos de protecção contra a produção por estranhos (talvez nem pertencentes ao género Homo sapiens sapiens) fora da UE).

6. "We had this historical structural advantage which manifested itself in lower price and better value for customers," Michael Dell says, "and I think we overemphasized the price element and did not emphasize relationship and customization and experience." The company also certainly didn't emphasize design (nós, não os outros. Os erros fomos nós que os cometemos)

Quanto mais gente nos negócios adoptar esta mentalidade, menos espaço haverá para intervenções dos governos, que são quase sempre desgarradas, infundadas, desequilibradoras, geradoras de reacções com consequências não previstas (estilo introdução das raposas na Austrália, para caçarem os coelhos - uma praga introduzida pelos colonos europeus, só que as raposas encontraram outras presas mais fáceis de caçar e mais desequilibrio ecológico foi introduzido)

Para os adeptos do Grande Planeador...

Para os adeptos do Grande Planeador, para os adeptos dos Campeões Nacionais Económicos protegidos pelo poder, para os adeptos de Inovação = Tecnologia de Ponta (única e exclusivamente), este postal de Tom Peters.

Agarrem-me senão eu mato-me! Será?

Neste postal escrevemos sobre as palavras de um dirigente da AIP. Ontem à noite, ao regressarmos de um "desterro" de 2 dias e meio, lê-mos um outro artigo de jornal com o mesmo tipo de mensagem.

O caderno de Economia do DN de 19 de Outubro, na sua página 13, traz o artigo “Indústria quer subir preços do arroz para manter o sector a funcionar”, assinado por Diana Mendes.

Confesso que não sei se percebi a mensagem da Associação Nacional dos Industriais do Arroz (ANIA), cá vão as minhas anotações numeradas sobre o que li:

1. Os industriais do arroz sentem que precisam de aumentar os preços que praticam à distribuição, em 30 a 40%.

2. O preço que praticam actualmente à distribuição pode oscilar entre os 40 e os 70 cêntimos, quando há cinco anos podia atingir um euro.

3. A distribuição “tem vindo a pressionar as empresas a baixar cada vez mais os preços, esmagando as margens de lucro”.

4. “Há 20 anos existiam 52 empresas no sector. Agora existem apenas dez. dessas, apenas as multinacionais conseguirão subsistir”

5. A ANIA não acredita que a distribuição venha a aceitar os aumentos.

6. Se as empresas nacionais fecharem, serão lesados 500 a 600 trabalhadores directos.

7. Se as empresas nacionais fecharem, serão lesados dezenas de milhares de orizicultores.

8. Portugal importa 40% do arroz do mercado internacional.

9. Os preços do arroz no produtor estão a aumentar na sequência da abertura de mercados com mais procura e do acréscimo de custos energéticos e de transporte. Em 2004, comprávamos uma tonelada a 200 euros, agora pagamos 350 e por vezes 400.

10. Entre 2004 e 2006, por exemplo, o arroz vaporizado passou de 96 para 64 cêntimos, nos supermercados.

11. Temos (industriais) tido uma quebra de 40% da facturação e as despesas são as mesmas (aqui presumo que são as despesas de laboração, excluíndo os custos do arroz em bruto, a matéria-prima, senão há contradições no discurso).




Procurei organizar as minhas anotações, tentando descortinar relações de causa-efeito, cheguei a isto (o que não está numerado são achegas minhas, para relacionar as frases):

Se analisarmos as frases, podemos identificar aquelas que não têm setas a entrar, só setas a sair:
A imagem pode ver-se em grande aqui.

As frases 8 e 9 são constatações da realidade que estão fora da capacidade de influência da ANIA, são como a lei da gravidade, existem ponto.

Os sócios da ANIA, os industriais podem actuar sobre o 11, sobre as despesas, mas qual será a margem, a folga que conseguirão libertar?

Assim, concluímos que a causa-mãe dos problemas dos industriais de arroz se resume a
"Os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos" .

Algo que o jornal não explica, não explora, o jornal serviu apenas de megafone, de instrumento de ampliação das queixas, dos medos da ANIA. A questão de fundo é porque é que os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos? Será que a distribuição é gananciosa? Neste caso particular a afirmação 10 diz-nos que não, que estão a passar os efeitos do seu forte poder negocial para benefícios ao consumidor.

Portanto, enquanto a ANIA não resolver esta sua falta de poder... nada feito.
Já agora, será que os industriais de arroz também fizeram o seu trabalho de casa? A distribuição nos últimos 20 anos aumentou a sua produtividade, a sua eficiência. Será que o fornecedor, industrial de arroz conseguiu acompanhar o desafio?

Resta-me uma questão, porquê este artigo? Foi um favor do DN à ANIA?

Porque eu, como consumidor do jornal fico com uma informação em falta porque é que "Os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos" .

Quais são as alternativas da distribuição? Assim, o artigo é mais um grito de alguém que vê o mundo a mudar e espera uma ajuda que não sabe descrever.

Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?

A isto chama-se empreendorismo

Aqui.

Sobre o papel de um consultor

"No organization works if the toilets don’t work, but I don’t believe that finding solutions to business problems is my job. If a manager asks an academic consultant what to do and that consultant answers, then the consultant should be fired. No academic has the experience to know the context of a managerial problem well enough to give specific advice about a specific situation. What an academic consultant can do is say some things that, in combination with the manager’s knowledge of the context, may lead to a better solution. It is the combination of academic and experiential knowledge, not the substitution of one for the other, that yields improvement."

James G. March in "Ideas as Art", aqui.

Ainda a produtividade

Ainda acerca da produtividade, algumas réplicas do postal de 13 de Outubro.

Se considerarmos que a produtividade mede o valor económico de bens e serviços, ela é o resultado do “preço” de um produto ou serviço, menos todos os “custos” (utilidades, materiais, mão-de-obra, etc…) em que se incorre no esforço produtivo.

Se considerarmos a produtividade como um indicador de desempenho, que mede o quão eficientemente uma organização converte os seus recursos nos produtos e serviços desejados, podemos expressá-la e quantificá-la como um rácio:


Quando se fala da necessidade de aumentar a produtividade, praticamente toda a gente olha para a equação como:Ou seja, a produtividade aumenta, quando aumenta a eficiência, quando, para uma mesma quantidade de produto produzido, desperdiçamos menos, reduzimos o tempo de ciclo, aumentamos a taxa de conversão,…

È claro que a produtividade aumenta com o aumento da eficiência, ponto.
No entanto, face à mudança de paradigma que temos de viver na nossa sociedade produtiva, para subirmos, como país, na escala de valor, para nos aproximarmos de outros níveis de vida e fugirmos da concorrência asiática, as melhorias no denominador nunca conseguirão alavancar saltos com as escalas de grandeza necessárias.

Pessoalmente faz-me muita espécie o esquecimento do numerador naquele rácio acima:

O potencial de aumento da produtividade é muitíssimo maior, ilimitado mesmo, se nos concentrarmos no numerador...

Esta evolução do pensamento, provocou uma carambola na minha mente e recordou-me um artigo que li na Harvard Business Review durante a primeira metade dos anos 90, vou procurá-lo…

Cá está, “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. A Exhibit 1 é eloquente:

O aumento de 1% no preço de venda, contribui muito mais do que qualquer outra actuação no denominador. É claro que a subida dos preços não é feita por estalo dos dedos, porque em simultâneo a figura 5 deste postal está a actuar e a desvalorizar o que é copiado e deixou de ser novidade. Será que uma empresa como a Renova apostou na alta tecnologia, ou no preço-baixo, quando colocou no mercado papel higiénico de cor preta? Não terá antes apostado no numerador? Não basta produzir, isso é o mais fácil, nos tempos que correm. Os pratos da balança viraram em favor de quem escolhe.
Perante os desafios que temos, como país, pela frente, os saltos de produtividade necessários, só serão possíveis se conseguirmos aumentar o valor do que produzimos. Como é que se aumenta o valor do que se produz? O artigo dá uma ajuda: “If a product delivers more benefit to customers, then the company can usually charge a higher price versus its competition. The trick is to understand just what factors of the product and service package customers perceive as important, how a company and its competitors stack up against those factors, and how much customers are willing to pay for superiority in those factors.”

Aumentar o valor produzido não tem nada a ver com os governos, nem com a legislação laboral, tem a ver com a adopção de uma estratégia, assente não no preço, mas na diferenciação (mentira, até tem. Quando uma empresa se encontra presa ao passado, com uma estrutura pesada, ultrapassada, grande (o negócio da diferenciação exige flexibilidade e centra-se nas pequenas séries, não no volume de vendas) e a legislação laboral dificulta a mudança. Quando a fiscalização não anda no terreno e não actua, permitindo que gato seja vendido por lebre. Quando, ... ).

Volto a chamar a atenção para dois postais, um de 20 de Maio deste ano, e outro de 25 de Maio deste ano. Só assim se pode compreender o suporte da decisão das empresas japonesas como a Canon.
Se considerarmos que um trabalhador japonês médio ganha 2.6 vezes mais do que um trabalhador médio de Singapura, e que este ganha 3 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, a gestão da Canon concluiu que, apesar de um trabalhador japonês médio custar cerca de 8 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, compensava fazer a mudança, a re-localização das unidades fabris da Malásia, de volta para o Japão, porque a aposta é no numerador, não no denominador. Pensemos bem no significado desta decisão, e depois comparemos este universo de gestores com estes, e estes.

Ainda a propósito da escola

"Os portugueses acreditam mais na sorte do que na escola e no trabalho.

Acham que o sucesso tem mais a ver com sorte e não com a escola, com o trabalho, com o sacrifício, com o esforço. Ora a escola é tudo isso e felizmente há cada vez mais famílias que o percebem. "

Marçal Grilo nesta entrevista "Os professores têm de fazer parte da solução, mas percebendo que há bons e maus profissionais" ao Público de hoje, aqui.

Isto é Focalização nas "Partes Interessadas"!

O semanário Sol de 14 de Outubro, deliciou-me, na sua página 20, com um texto intitulado "Escolas disputam alunos" assinado por João Morgado.

O artigo começa com uma entrevista ao presidente da Câmara Municipal da Pampilhosa da Serra. Este, denuncia uma estratégia dos concelhos vizinhos, para "roubar" alunos do seu concelho, para as suas (dos outros) escolas. Depois, começa a enumerar as tácticas seguidas por esses "malvados": melhores transportes e horários decentes (horários escolares "customizados" que garantem que um aluno, apesar de estudar no concelho do Fundão, sai mais tarde de casa, chega mais cedo a casa e pode chegar muito mais cedo nos dias em que há "tardes livres").

Sinceramente não percebi a posição do senhor presidente! Posso estar a ser injusto, mas parece uma daquelas pessoas que perante a mudança pergunta: "O que aconteceu?"

Os presidentes dos municípios vizinhos parecem ser dos que, ao verem o que aconteceu com os outros concelhos e as suas escolas fechadas, preparam o futuro, para evitar que isso lhes aconteça também.

Porque é que a Câmara da Pampilhosa da Serra em vez de gritar "Mas é preciso que alguém tome medidas sérias. Caso contrário, está em causa o futuro de Pampilhosa, pois terá inevitavelmente de fechar as escolas" (SIC), não agarra o "touro" pelos cornos e planeia seduzir os alunos do seu concelho, e de outros concelhos vizinhos, para que no próximo ano, os pais e alunos (as partes interessadas) tomem a decisão racional (guiados pelo seu interesse egoísta) de optar pelas escolas do seu próprio concelho.


À parte:
Esta é para mim, na minha humilde opinião, uma muito pálida ilustração do que poderá acontecer num futuro longínquo no nosso planeta. Se conseguirmos domar a onda demográfica (só faltam as sociedades árabes - o Irão é uma autêntica bomba, 70% da população tem menos de 25 anos - e estabilizarmos a população mundial algures próximo dos 3 biliões (Portugal tem 10 milhões de habitantes hoje, um dos cenários do INE prevê que em 2050 possamos ser 7 milhões de habitantes), os humanos começarão a ser vistos como um bem realmente escasso. As estruturas governativas e produtivas desse futuro, disputarão o concurso das pessoas, quase como hoje os clubes de futebol disputam os craques entre si.

Pós Graduação Gestão da Qualidade

Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Acetatos sobre o Balanced Scorecard relativos às sessões II e III.

• Etapa 5
• Etapa 6
• Etapa 7
• Etapa 8 (a, b, c)
• Etapa 9
• Etapa 10
• Etapa 11

Aqui, encontram os mapas da estratégia que desenharam para o caso e alguns comentários e exemplos.

Dado que tive dificuldades, na colocação no servidor, os ficheiros Etapa 6 e Etapa 9 estão comprimidos (extensão .zip)

Nós, os descontentes

A propósito deste texto, carregado de ironia, de Pedro Lomba, no DN de hoje, esta leitura da noite passada de "Hard Facts..."

"In a world of uncertainty, not only the ability to reduce that uncertainty, but also the ability to live with it, and perhaps embrace it, are critical skills for leaders. But these are rare skills. Instead of searching fruitlessly for perfect certainty, which is never attainable, leaders who want to accomplish change reasonably quickly embrace the mess, do the best they can with the knowledge and evidence at hand, learn as they go, and take action in the meantime."

Mitos económicos

"Many executives... Sensing a causal link between the progress of the overall economy and the 'micro' economy of their own firms, they blame the 'macro' economy for their problems and look to periods of economic expansion to fuel economic growth. 'When things go better,' they'll say, 'we'll do better.'"

"We believe that a rising gross national product (GNP) will provide little help to most individual companies."

"If you harbor any remaining notions that the general economy will do much for company growth, consider this important fact: company growth rates and broad measures of the economy like GNP are not correlated in any meaningful way."

"The conclusion that one can draw from this discussion of GNP and corporate growth is that a rising tide does very little for individual companies over the long haul, and that boats will find their own level."

Retirado do livro "Grow to be great" de Gertz e Baptista, editado por Free Press

Assim, políticos (no poder, ou na oposição) cuidado com o que prometem; empresários... não esperem por boleias, o mais certo é que quem faz pela sua empresa, quem a torna mais competitiva, roube quota de mercado a quem espera que a sorte o proteja.

EXTRA, EXTRA, EXTRA

Read all about it, não perca, copie, distribua, divulgue, spam os seus colegas da empresa, spam o seu patrão, spam o seu administrador, cole na porta da sala de reuniões do conselho de administração, cole na porta do bar da empresa, seja aborrecido, mas por favor faça-os ler este postal de Seth Godin.

Gerry Kasparov: "Estratégia é quando a decisão não é óbvia"

Comprei ontem, sexta-feira, a edição de quinta do Jornal de Negócios, atraído pelo título acima. Pensei logo o pior, o senhor Kasparov a endeusar a estratégia estratosférica, tão estratosférica que nem os próprios gestores a compreendem.
À noite tive oportunidade de ler a entrevista (feita por Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá), e afinal não era o que eu temia, Kasparov diz "No xadrez, estratégia é perceber o que fazer quando a decisão não é muito óbvia, pensar como é que a decisão irá impactar o futuro".

Curioso, durante a tarde, numa acção de formação sobre o balanced scorecard, tinha dado ênfase à necessidade de as empresas actuarem onde são boas, onde têm pontos fortes e onde os concorrentes são mais fracos, pois Kasparov refere:

"O truque está no jogador reconhecer aquilo que faz melhor. Se é melhor na espera e numa estratégia de paciência, então é esse o caminho que deve seguir; se é melhor num ataque poderoso, deve criar condições para o fazer. O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."

"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."

"Se o meu exército tem cavalaria, convém que a batalha seja num vale; mas se a cavalaria for do adversário é melhor que o confronto seja nos montes. Trata-se de encontrar o campo de batalha que potencia a nossa vantagem competitiva e no qual as potenciais vantagens do adversário encontrem contrariedades. Acredito que a maioria das batalhas - na história militar, nos negócios ou no xadrez - são decididas por manobras prévias e que as grandes vantagens competitivas são acumuladas antes da batalha propriamente dita."

Por isso é que é um suicídio competir com empresas chinesas no mercado do preço - das grandes quantidades, do básico monótono - desaproveitando oportunidades de negócio assentes na rapidez da entrega, ou em lotes pequenos e sempre variados. Por isso é que acho quase um suicídio, as companhias de aviação de bandeira, meterem-se no negócio das "low-cost", são carne para canhão.

Produtividade: não esquecer a segunda parcela da equação!

Encontrei este artigo no DN de hoje: "Custos do trabalho aumentam e produtividade cai desde 2000 ", assinado por Rodolfo Rebêlo.

Saliento esta parte:

"Nos últimos anos, os custos unitários do trabalho (nominais) na indústria portuguesa subiram a um ritmo superior ao da área do euro. É, para a AIP, o resultado de um efeito conjugado entre o aumento dos salários anuais - sempre superior à média da Zona Euro - com um menor crescimento da produtividade do trabalho"

e esta:

"Para agravar os custos industriais, em 2005, diz a AIP, os preços da electricidade para a indústria nacional registaram um "aumento nominal de 14%", semelhante ao verificado na Alemanha. Mas em relação aos principais parceiros económicos, como a Itália, Espanha e França, a "inflação dos preços energéticos" foram significativos. No ano passado, Espanha decretou aumentos de 5% e em França os preços da electricidade estagnaram." (Já agora, espero que a AIP acredite no jogo das forças do mercado. Assim, depois da Califórnia e do Brasil, o que dizer deste cenário de rotura do fornecimento de electricidade na Europa? - "Europe's Batteries Running Low " na revista Forbes.)

e ainda esta:

"Por fim, os impostos sobre os lucros. Afirma a AIP que, em 2006, a taxa nominal situa-se nos 27,5%, bem acima das taxas praticadas pelos países de Leste, concorrenciais ao investimento exterior. "

Qual a finalidade deste estudo sobre o "estado das empresas em Portugal " que a Associação Industrial Portuguesa (AIP) apresentará no dia da competitividade, a 25 deste mês?

O primeiro argumento é capaz de ser factualmente verdadeiro, mas nos tempos que correm, as empresas privadas só sobem os salários por três motivos: recompensar os trabalhadores pelo aumento dos resultados, ou para fazer face ao mercado de trabalho e evitar que os bons trabalhadores saiam para a concorrência... ou porque alguém na gestão não sabe fazer contas.

O segundo argumento é factualmente verdadeiro, mas qual será o impacte real na estrutura de custos?

O terceiro argumento é factualmente verdadeiro, mas não tem nada a ver com a produtividade, está é relacionada com a maior, ou menor atractividade de Portugal como destino de investimento, para nacionais e estrangeiros. Quando baixar a taxa, até será mais fácil que novos agentes entrem e até levem às cordas actuais sócios da AIP.

Repito, qual a finalidade deste estudo sobre o "estado das empresas em Portugal " que a Associação Industrial Portuguesa (AIP) apresentará no dia da competitividade, a 25 deste mês? Parece aquele grito "Agarrem-me senão eu mato-o!"

O entrevistado, e se calhar a maioria dos empresários, só está a ver metade do filme. A produtividade mede a relação entre dinheiro que sai (para pagar salários, para pagar utilidades, para pagar serviços, para pagar materiais, para...) e dinheiro que entra (aquilo que o mercado está disposto a pagar pelos produtos, ou serviços). O que é que o relatório dirá sobre esta parcela da equação? Porque é que o entrevistado não fala nesta segunda parcela da equação?

Na média, parece que esgotamos um paradigma de negócio e ainda não assumimos que precisamos de um corte epistemológico que nos abra a janela, para um outro paradigma baseado na diferenciação, e não no custo.

Parece que alguém sente o mundo à sua volta a mudar, e sentindo-se impotente para cavalgar a mudança, grita em busca de uma ajuda que não sabe descrever.

Does change need to be difficult and take a long time? (I)

Mão amiga fez-me chegar ás mãos um livro muito interessante, que confesso, já há algum tempo namorava: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management de Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton)”.

Atirei-me de cabeça e mergulhei logo no capítulo 7: “Change or die”.

Este subtítulo capta a atenção de qualquer um “Do you have enough power to make the change happen? If not, you might forget about it” – uma afirmação super actual, perante as manifestações do dia de ontem.

Outro subtítulo sedutor “Does change need to be difficult and take a long time?”, alguém devia copiar esta parte do livro e fazê-la chegar aos gestores de organizações em apuros.

“Change happens when:
1. People are dissatisfied with the status quo (people need to be unhappy with the current state of affairs. If unhappiness with the status quo isn’t there, create it).

2. The direction they need to go is clear (at least much of the time) and they stay focused on that direction (relentlessly communicate what the change is, why it is necessary, and what people ought to be doing right now with as much clarity as possible. If you aren’t saying, writing, and modelling the same message over and over again, it probably isn’t going to stick).”

Façam de conta que eu sou muito burro, e expliquem-me tudo, tintin por tintin, se calhar fazendo mesmo um desenho (que eu sou muito visual). Se fizermos isto, onde vamos chegar?

3. “There is confidence conveyed to others – more accurately overconfidence – that it will succeed (so long as it is punctuated by reflective self-doubt and updating as new information rolls in (express excessive faith that the change will succeed and be worth the pain, time, and money in the end. Creating a self-fulfilling prophecy is one of the most powerful things you can do to increase the odds of success, regardless of the success rate experienced elsewhere. To avoid the dangers of operating on blind faith, however, confident actions need to be punctuated by episodes where people openly discuss their doubts and uncertainties and update to incorporate new facts into what the organization does).

4. They accept that change is a messy process marked by episodes of confusion and anxiety that people must endure (accept that there will always be error, setbacks, miscommunication, frayed nerves, and frightening rumours when a person or organization tries to do something new, no matter how well the change is planned and implemented. Treat glitches as a normal part of the change process, learn from them, assume that everyone has the best intentions, and focus on how to fix the problem instead of whom to blame. Point at solutions instead of at each other).”

Realmente este subtítulo é super importante, super actual “Does change need to be difficult and take a long time?”, sobretudo quando deparamos com organizações que demoram 2 anos a implementar um sistema de gestão para serem certificadas, ou para implementar um sistema de gestão da estratégia com recurso ao balanced scorecard.

Em muitos casos o problema está no PDCA!

Tudo o resto é espuma...

Tudo o resto é espuma, aconteça o que acontecer, esteja no governo quem quer que seja, isto é que não pára.

Segundo números do Eurostat, em 2050, os portugueses com 65 anos ou mais representarão 32% da população, em comparação com 17%, no ano passado, e 15% em 1995.

Reparem bem na linguagem:

"No mesmo relatório considera-se, no entanto, que as propostas apresentadas pelo Governo parecem ajudar na promoção da sustentabilidade do sistema de pensões"

Quanta negociação não estará por detrás deste "parece"

Desenhar um programa de auditorias internas

Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?

Um programa de auditorias distribui, ao longo do tempo, um conjunto de auditorias. A finalidade de um programa de auditorias passa pela capacidade de alocar, e gerir, os recursos necessários à realização de um conjunto de auditorias.

Muitas organizações definem o âmbito, as fronteiras de uma auditoria, em função das cláusulas de uma norma de referência; outras em função dos departamentos ou serviços de uma organização; outras em função dos processos que a constituem.

E por que não um programa que liste as auditorias em função dos seus objectivos?

Há uns anos, talvez em 2002/3(?) tive um momento de epifania quando encontrei este programa de auditorias na Internet. Elucidativo que o documento "Programa de auditorias" inclua uma página com "Major Management Challenges Facing the Internal Revenue Service" e outra com "The Internal Revenue Service Mission and Strategic Goals and Objectives".

Por que não? Por que não olhar para as auditorias, como se olha para a formação. Por que não começar pelo fim, pelos objectivos das auditorias?

Na sequência da revisão pela gestão, ou como muito melhor se diz no Brasil, na sequência da análise crítica (do sistema) pela gestão. Considerando os desafios vividos no ciclo de gestão anterior, e os desafios que se advinham para o ciclo de gestão seguinte, que perguntas concretas gostaríamos de ver respondidas?

Será que o nosso processo de tratamento de reclamações funciona? Cumprimos o prazo de resposta que nos comprometemos a respeitar? Damos respostas completas? Investigamos as reclamações a fundo? Que percentagem de clientes que reclamam deixam de comprar? Que percentagem de motivos de reclamação se repete uma e duas vezes? O “caudal” de reclamações está a evoluir no bom sentido e ao ritmo adequado?

Já imaginou entregar um rol de questões deste tipo a um auditor interno? Ao entregar-lhe o testemunho dir-lhe-ia:

- Prepare e realize uma auditoria que permita no final, no relatório, responder em consciência a estas questões. Gostaria que no final as conclusões de relatório abordassem estes tópicos!

ou ainda,

Assim, não só a arquitectura das auditorias seria diferente - um auditor teria de desenvolver uma lista de verificação específica, uma que lhe permita responder em consciência e com base em factos, ás questões colocadas - como também a utilidade prática das auditorias seria bem maior. As auditorias seriam, não um capricho de uma norma que temos de satisfazer, mas uma importante ferramenta de investigação.

A nossa experiência mostra-nos que muitos auditores internos, ao receberem a incumbência de realizar uma auditoria, não são informados de forma clara sobre quais são os objectivos da auditoria, daí que por defeito assumam que o objectivo é semelhante ao que ele vê, quando é auditado por um auditor externo (de 3ª parte).

A maioria dos auditores internos tem a sua formação em auditorias aquando da implementação do sistema, nessa altura as auditorias devem ser sobretudo de conformidade. Assim, por aquilo que vê os auditores de 3ª parte fazerem, e por causa do que aprendeu na formação de auditores, parece que não há mais nada a obter de uma auditoria do que uma chancela de: cumpre, ou não cumpre.

Mas podia ser uma coisa bem diferente!

Novo reitor dos reitores?

O discurso do primeiro-ministro, nos noticiários radiofónicos, sobre o acordo com o MIT, criou-me a dúvida, será que Sócrates deixou o governo e trabalha agora numa universidade?

A propósito, que respostas para as questões de puro bom senso que o professor José Tribolet colocou ontem na rádio? Quais são os critérios de sucesso para este projecto?

Se nos colocarmos mentalmente no futuro, digamos daqui a 10 anos, e olharmos para o projecto, o que iremos ver. Se o projecto for um sucesso: Que resultados vamos atingir?

Acima de tudo... a missão.

O comentário de um sindicalista, do sindicato de oficiais da PSP (ou da GNR?), no noticiário da Antena 1 das 9 da manhã, fez-me recordar a Real Polícia Montada Canadiana.

A Real Polícia Montada Canadiana (RPMC) é uma empresa privada que periodicamente tem de participar em concursos públicos para ganhar, ou perder, a possibilidade de prestação de serviços de segurança nas várias cidades e estados do Canadá.

Assim, ao contrário do sindicalista que à cabeça pôs a defesa dos interesses dos membros da corporação e do sindicato, na RPMC à cabeça tem de estar o cumprimento da missão da organização.

E tudo está subordinado a isso!

Qual o objectivo de uma auditoria interna?

Hoje, realiza-se uma auditoria interna ao sistema de gestão (da qualidade, ou do ambiente, ou da higiene & segurança, ou da segurança alimentar, ou ...) da sua organização?

Ou amanhã, ou no próximo mês?

Da próxima vez que for auditado, no âmbito de uma auditoria interna, olhe o auditor nos olhos e pergunte-lhe (sem ironia):

"- Qual é o objectivo desta auditoria?"

Se a sua organização tem um sistema de gestão recente é provável que o auditor responda:

"- É para verificar a conformidade, verificar até que ponto as práticas previstas estão, ou não, a ser seguidas."

Mas... e se a sua organização tem um sistema de gestão maduro, com vários anos de implementação, será que ainda faz sentido a resposta do auditor?

Quando o responsável de um programa de auditorias internas de uma organização combina com um auditor a realização de uma auditoria, o que é que lhe transmite? O que é que lhe pede? Qual o caderno de encargos que lhe entrega?

Ano após ano, a realizar auditorias de conformidade, serve para dar resposta a um requisito decorrente das normas ISO para sistemas de gestão, mas aquilo que trazia valor na fase infantil do sistema - assegurar conformidade - com o passar dos anos esvazia-se, à medida que as práticas previstas vão criando os hábitos, os padrões de comportamento desejados.

Se continuarmos a marcar e a realizar auditorias, em que por defeito, o objectivo é "Verificar a conformidade" passamos a praticar um ritual que cada vez mais traz menos valor acrescentado. Acabamos por agir como um actor, que grita que o estão a matar, mas é só a fingir. Num ritual, agimos da mesma forma, repetimos os gestos, usamos os utensílios, sabemos as falas, conhecemos as deixas... mas não é a vida real, é só teatro, uma simulação.

Muitas organizações ficam-se pelas auditorias de conformidade, e têm dificuldade em progredir para outras formas de auditoria, porque usam os auditores e as auditorias das entidades certificadoras como "benchmark" para as suas próprias auditorias. Só que o propósito das auditorias das entidade certificadoras é verificar conformidade: "Até que ponto uma organização respeita as exigências decorrentes de uma norma de referência, e até que ponto segue as regras que definiu para si própria?"

Amanhã, vamos colocar outra questão: "Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?"

Em que ficamos? Passado, ou futuro?

Enquanto o ministro da Economia procura salvar o passado, acreditando que os postos de trabalho europeus são direitos adquiridos, assegurados por intervenção divina. Melhor seria que se lembrasse que do outro lado também há seres humanos.

O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”

Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.

Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.

Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.

Tratamento dos dados

Muito cedo na minha vida profissional aprendi a ter cuidado com a média, como medida representativa de uma população, ou do nível de desempenho de uma organização. E desde então, procuro sempre mais informação, para perceber o verdadeiro cenário que se esconde por detrás de uma média.

No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."

Vale a pena ver este vídeo

Gerindo na orla do caos

Há cerca de 2(?) semanas o blog Blasfémias foi palco de acesa discussão, por causa da classificação dos empresários como competentes ou incompetentes.

Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.

O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.

“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”

Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (VI e VII)

Os acetatos relativos à sexta sessão podem ser encontrados aqui.

Os acetatos relativos à sétima e última sessão podem ser encontrados aqui.

Relativamente à directiva de Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:

• Formulário;
• Guia de apoio;
• Exemplo de licença ambiental;
• Exemplo de BREF

Informação detalhada pode ser encontrada no site do Instituto do ambiente

Relativamente às declarações ambientais:

• Exemplo de Declaração ambiental (EPD)
• Exemplo de Stepwise EPD
• O que é o Stepwise EPD

Relativamente ao trabalho final proponho o seguinte.

Agradeço a Vossa colaboração, interesse, participação e curiosidade, gostei!

ADENDA:
O livro sobre auditorias que falei é este: "ISO 9000:2000 Auditor Questions" de David Hoyle & John Thompson.

Há uns anos encontrei esta monografia da KPMG sobre auditorias que também me ajudou a evoluir na interpretação do conceito da auditoria: "Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens".

A avalanche

A propósito da série de postais publicados no Bloguítica sob o título "Urgente Esclarecer".Não consigo deixar de relacionar o ministro da saúde, a uma espécie de D. Quixote, munido de uma lança, de uma armadura e de um pequeno escudo, enfrentando uma avalanche, uma poderosa força da natureza, com uma dimensão medonha e um poder de destruição quase imparável. Como diriam os americanos: "Don't get me wrong", é claro que há muito desperdício, muita ineficiência, muitas oportunidades de melhoria à espera de serem agarradas, e por isso compreendo o ministro.

Mas a demografia é terrível, está contra nós, silenciosamente vai impondo uma nova realidade, basta ver o que se tem passado nos Estados Unidos, apesar de se tratar de um país com um sistema de saúde diferente, com mecanismos de controlo fionanceiro mais poderosos, ainda que imperfeitos, esta tem sido a evolução.

Inovação? Que inovação?

Quando ouço os políticos, todos os políticos, a falar embevecidos acerca da inovação, sinto que há algo que não estão a considerar. Os políticos adoram, idolatram a inovação. E quando falam de inovação, só falam sobre, só vêem inovação tecnológica.

O livro que mudou a minha vida, adquirido numa feira do livro de 1989, "Inovação e Gestão" de Peter Drucker, aborda a temática da inovação numa perspectiva pragmática.

"... a inovação sistemática implica o exame de sete fontes de oportunidades para a inovação."

• o inesperado;
• a incongruência;
• a inovação baseada em necessidades operativas;
• as mudanças na estrutura da indústria ou na estrutura do mercado, que apanham toda a gente desprevenida;
• os factores demográficos;
• as mudanças de percepção, atitude e significado; e

por fim, Drucker acrescenta:

• os novos conhecimentos, tanto científicos, como não científicos.

Depois justifica:" Mas a ordem em que estas fontes serão discutidas (no livro) não é arbitrária. Elas encontram-se enumeradas por ordem decrescente de fiabilidade e previsibilidade. Porque, contrariamente àquilo que geralmente se crê, os novos conhecimentos - e especialmente os novos conhecimentos científicos - não constituem a fonte mais segura e mais previsível de inovações bem-sucedidas. Apesar de toda a sua proeminência, de todo o seu fascínio e importância, a inovação baseada na ciência é realmente a menos digna de confiança e a menos previsível."

Já me esquecia do capítulo 14, "A actividade empresarial nas intituições do serviço público"

House

Delicioso este slide de Tom Peters sobre a personagem (ou será o personagem?) HOUSE

A importância de uma estratégia e de um Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos

Quando uma organização não tem formulada uma estratégia clara, é tão fácil desviar-se do essencial, do caminho para o sucesso, para o cumprimento da sua finalidade, da sua missão.

Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.

Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.

Qual o pensamento estratégico?

Ao ler esta entrevista no JN de hoje "Há condições para a agricultura portuguesa sobreviver sem ajudas", em que o presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), João Machado é entrevistado por Teresa Costa, não pude deixar de me surpreender com esta conclusão: "João Machado admite que a agricultura portuguesa será capaz de sobreviver sem apoios comunitários após 2013, mas, até lá, está preocupado com o destino que as novas verbas terão na agricultura portuguesa."!!!

Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?

Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?

Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!

Volume is Vanity

Como é que será possível conciliar dois modelos de negócio diferentes?

Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.

"The Practice of Making Strategy"

"A Step-by-Step Guide" de Fran Ackerman & Colin Eden & Ian Brown.

Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem

"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."

É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"

Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!

Os clientes errados não têm razão

Há uns 6/7 anos estava a trabalhar com uma organização na implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as boas-práticas da ISO 9001.

No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"

Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.

"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."

Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.

"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."

Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.

"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."

Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.

"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."

Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:

"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."

Artigo completo aqui

O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)"

Ao contrário do que temos relatado aqui por diversas vezes, finalmente encontrámos um documento estratégico público que pode ser avaliado, não ao nível das intenções mas dos resultados.

O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"

Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.

O Hospital do mundo

Sempre que posso, nas tardes de domingo, procuro ver no canal BBC World, o programa DateLine London. Ontem, terminado o programa, fui surpreendido por um anúncio.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!

Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.

Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?

No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.

Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.

Pós-Graduação Gestão da Qualidade

Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:

1. aqui;
2. aqui;
3. aqui; e
4. aqui

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (V)

Os acetatos relativos à quinta sessão podem ser encontrados aqui.

Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.

Really bad powerpoint

Depois de dez anos na Presidência da Républica, depois de 6? anos na Câmara Municipal de Lisboa, foi com genuína estupefacção que vi, e ouvi, uma apresentação do Dr. Jorge Sampaio em directo na SIC Notícias... depois destes anos todos nenhum assessor lhe deu umas dicas básicas sobre apresentações em PowerPoint como:

• não leia os slides, use os slides para enquadrar a sua mensagem, quem assiste à conferência quer ouvir a sua interpretação e as suas ideias;
• não se esconda atrás do pulpito, caminhe pelo palco, transmita ritmo, vivacidade

Como se diz agora num anúncio radiofónico "Come on..."
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.

Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"

E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"

Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano

O Semanário Económico do passado dia 29 traz esta notícia:
"29-09-2006
Indústria de componentes emprega 45 mil trabalhadores
Sector automóvel perde 5000 empregos em três anos
A decisão da Johnson Controls de encerrar duas unidades em Portugal vem engrossar a lista de empresas da indústria automóvel que nos últimos anos optaram por abandonar a sua produção em território nacional."

Da coluna de opinião "Cem por cento", de Nicolau Santos, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 30, retirei este trecho: "O anunciado encerramento das fábricas da Johnson Controls em Nelas e Portalegre veio mostrar que:
1) não é este tipo de investimento, que aposta em salários baixos (€450 em média) que nos interessa; e
2) que o investimento americano, que este ano e no próximo vai gerar mais 2000 desempregados em Portugal (1.200 na fábrica da General Motors da Azambuja e 875 na Johnson) trata-nos como se fôssemos o Terceiro Mundo. Por isso, estas decisões mais sublinham que o investimento estrangeiro nosso amigo é aquele que vem da Europa e, em particular da Alemanha (vide a Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grohe, Infineon, Autoeuropa, etc.) porque cria empregos de média/alta qualificação, concentrados nos segmentos altos da cadeia de valor. Só não vê quem não quer."

Quem me conhece sabe que acredito que não é defensável apostar em produzir bens transacionáveis em Portugal, para competir no mercado global com uma proposta de valor assente no preço-baixo.

No entanto, se gestores americanos quiserem continuar a investir em Portugal, ainda que por poucos anos, em unidades industriais que pagam salários baixos, quem sou eu para os contrariar. Mais, até lhes agradeço, de certeza que muitos portugueses com baixas qualificações aproveitarão a oportunidade. Mais, para muitas empresas portuguesas pode ser uma oportunidade para, à sombra dessas unidades organizadas e exigentes, abrirem novos rumos, novas oportunidades, novas perspectivas. Numa empresa, e num país, não basta desejar... um SWOTzinho ajuda-nos a pôr os pés na terra, não devemos deixar ninguém para trás.

Quanto aos investimentos europeus, é dificil fazer julgamentos taxativos porque o mercado não é transparente, há informação de que não disponho, informação sobre o que pode fazer de Portugal um lugar atractivo (abatimento de impostos, subsídios,...), para empresas europeias que estão no mercado do preço-baixo como é o caso da AutoEuropa. Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses.