"uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia"

Sou um fã do mapa da estratégia, por isso, não podia deixar passar:

"For too long strategy has been the like the keys to the executive washroom. Those who have the keys know what the strategy is. Unfortunately, those who have to execute it have no clue.
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Using the Balanced Scorecard approach allows executives to summarize the strategy in a strategy map, an outline typically including four perspectives: financial, customer, process, and learning and growth.
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A strategy map identifies the top 25 financial, customer, process, and organizational objectives – kind of a cockpit view of the strategy. It’s a Google maps version of strategy – how to go from point A (people and processes) to point B (deliver customer success and financial benefits).
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The map can then be converted into 3-4 strategic themes – customer excellence, performance excellence, innovation, globalization, etc. These tend to be the most common ones. Not only can the Strategy Map be shared, but the key strategy themes can also be shared.
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An agenda can then be built around reinforcing this message with the wider organization. Training programs can be designed to enforce the themes, external speakers can be brought in, awards can be created to drive behavioral change to communicate and deliver the strategy, case studies of successful firms with similar themes can be created. These are all very effective ways of communicating strategy within an organization.  Sometimes it’s not just the employees within an organization that crave a clear communication of strategy – it’s also investors, boards, and even suppliers."

Esta é também a minha experiência, uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia.
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Trechos retirados de "Communicating Strategy is as Simple as Creating a Map"

BTW, há que comentar o exemplo de mapa da estratégia incluído no artigo. Tenho várias críticas a fazer. Penso de forma diferente.

Mudar de indicadores

E recordo as surpresas que às vezes apanho em empresas maiores de encontrar chefias intermédias que não querem indicadores, que acham que se mede muito, que se mede demais...

"Companies in industries facing change have to change their key metrics, often before the new reality is clear.
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Know your metrics and the behaviors they drive. Everyone at your company should understand which metrics drive the business, and what behaviors they encourage. ... “Everyone needs to know how each metric fits into the big picture…why and how we’re measuring something, and how it’s relevant to performance.”[Moi ici: Esse é o grande poder do mapa da estratégia com as suas relações de causa-efeito]
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Prioritize metrics that reflect value to customers, rather than simple volume or efficiency.
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Many traditional commodity or product-focused industries, such as mining, oil and gas, or chemicals, tend to focus on the volume of product purchased and shipped: tons, barrels, liters, etc. This is an obvious metric, but it biases a company toward decisions that reinforce the commoditization of its own offerings. Focusing on them means that new business concepts — ones that might decrease the volume sold but replace it with value-added services or services that better align customer and supplier incentives — can be easily missed.[Moi ici: Quando uma PME interioriza que tem de subir na escala de valor, que tem de formular uma estratégia não assente no custo/desconto, às vezes é difícil conseguir a energia e o empenho das chefias para mergulhar bem fundo em busca dos novos indicadores relevantes. A tentação é saltar logo para a acção.]
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Conquering the tyranny of metrics requires ongoing experimentation and iteration.
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Changing the ways we measure success means changing how we define success. Waiting until the market has already changed means playing catch-up. Given how companies construct themselves around optimizing against their metrics, waiting until market shifts are obvious often means waiting until it’s too late."

E a sua empresa, há quantos anos não muda de indicadores? E a estratégia mudou?

Trechos retirados de "Don’t Be Tyrannized by Old Metrics"

Acerca de um BSC

Mão amiga fez-me chegar esta foto do BSC da Continental em Lousado.

Empresa com uma proposta de valor baseada no preço. Daí que não admira que na perspectiva interna os indicadores tenham a ver com:

• custos relacionados com setups;
• produtividade à maneira clássica: quantidade por homem hora;
• custos de não qualidade.

E que na base do BSC, naquilo a que chamo "recursos e infraestruturas" incluam indicadores sobre:

• absentismo; e
• flexibilidade e polivalência dos trabalhadores.

Na perspectiva clientes incluem os indicadores de resultados:

• nº de reclamações;
• índice de disponibilidade/flexibilidade e inovação

Normalmente, as empresas com que trabalho são mais do que a Continental em Lousado que é só um centro produtivo. Nas empresas com que trabalho a perspectiva clientes avalia três temas:

• estamos a ganhar clientes? (Lousado só produz)
• estamos a satisfazer os clientes?
• estamos a conseguir manter os clientes? (Lousado só produz)

Este BSC é típico de uma unidade produtiva, sem trabalho comercial que dependa de si, e com uma proposta de valor clara: o preço. O seu BSC seduz por ser muito enxuto. Quando o negócio é preço, a empresa tem de se contratar no seu interior (excelência operacional).

Quando é que um BSC não é um BSC

Faz hoje 10 anos e um mês que escrevemos "Balanced Scorecard 3ª geração". Em Outubro de 2008 escrevemos acerca da visão comatosa do balanced scorecard.
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Agora, em "When is a balanced scorecard a balanced scorecard?" publicado em 2011 em International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 Iss 7 pp. 688 - 708, encontro:

"if the organization’s performance measures are not derived from its strategy, the organization’s performance measurement system cannot be called a Balanced Scorecard.
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Since establishing a connection between strategy and the performance measures is a precursor for any subsequent variants of BSC implementation, we classify organizations with a BSC with this attribute as a Level 1 BSC organization.
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The BSC taxonomy can be summarized as follows (see Figure 1); each level denotes a progressively more complete implementation of the BSC by an organization:
. Level 1 BSC – performance measures are derived from the organization’s strategy;
. Level 2a BSC – Level 1 plus the attribute of balance;
. Level 2b BSC – Level 1 plus the attribute of causal linkages;
. Level 3 BSC – Level 1 plus the attributes of both balance and causal linkages;
. Level 4a BSC – Level 3 plus the attribute of double-loop learning;
. Level 4b BSC – Level 3 plus the attribute of linkage to compensation; and
. Level 5 BSC – Level 3 plus the attributes of double-loop learning and linkage to
compensation."

E ainda:

"When we examine the firms in each level it would seem that the major differences are between Level 1 and Level 5 organizations. The most marked difference being for the senior management involvement, inappropriate performance measures and/or measures not linked in cause-effect relationships, and success of the performance measurement system."

Acerca do double-loop learning, recordar:

• "The Six Sense" 

Acerca do mapa da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Considerem uma empresa que recorreu há cerca de 10 anos ao BSC com um sucesso muito grande. O sucesso fez com que crescesse a facturação cerca de 10 vezes. 
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Será que faz sentido, ao fim de 10 anos manter o mesmo mapa da estratégia e o mesmo BSC? Como não recordar "Estratégia e iteração"...
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Como não reconhecer que o caminho se faz caminhando e que o bailado da evolução nos devia obrigar a actualizar periodicamente o mapa da estratégia. Porque nos metemos a caminho, a certa altura:

• vemos e percebemos coisas que não conseguíamos quando estávamos no começo;
• adquirimos conhecimentos que não tínhamos nem podíamos manipular e que agora nos abrem novos horizontes.

Ao mesmo tempo que isto acontece, naturalmente, saem chefias e entra gente nova, gente para quem o mapa da estratégia ou o BSC já nada dizem, são uma imposição, não viveram o desafio de o criar.

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Acredito que há aqui um potencial de melhoria por explorar.

Acerca do mapa da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Although a vast number of studies on the BSC exist, only a few reveal the importance of strategy maps as the crucial link between strategy and the BSC. In general, management involvement, strategic alignment and communication throughout the organization are key factors when transforming strategy into action. Strategy maps seem to be a valuable tool, as they simplify the complex causal relations which the BSC is built upon. Both proponents and critics of the BSC agree that a performance management system (such as the BSC) cannot work in practice if it lacks strategic causality, which may explain why the BSC is often seen as irrelevant for practice.
Organizations put great effort into implementing the four BSC perspectives as a set of numbers, but forget to construct the causalities along these numbers. Evidence shows positive results in using strategy maps for planning, as they are more suitable for communication than the BSC itself. [Moi ici: Acredito que isto seja tanto mais verdadeiro quanto mais pequena é a organização. Numa organização mais pequena os números são menos importantes para conhecer a realidade e perceber o que está a acontecer]
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A single, definitive BSC does not exist. It is always very specific to the unit that implements it [Moi ici: Cuidado com os transplantes. Mesmo sector, diferentes estratégias, diferentes BSC]
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The laws of business are not universal and they cannot be “discovered” like the law of gravitation in physics. Instead, they need to be “constructed” by managers and employees. Each organization has distinct values, different resources and market segments, facts that lead to diverse possibilities and need to be communicated in the appropriate way.
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strategy maps seem to enhance the implementation of a strategy into a performance measurement system such as the BSC. But they need to be supported by dedicated and experienced managers who construct causality in the performance measurement system that is unit-specific, and not just copied from the generic BSC books.[Moi ici: Venenosamente verdade]

Para terminar uma reflxão sobre o envelhecimento de um mapa da estratégia e do seu BSC.

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Acerca do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.

"Strategy maps expose gaps between strategy formulation and execution, direct attention to flaws in the BSC and enable top management to reformulate strategies if necessary. As a result, organizations can be sure that the attainment of the BSC’s (operative) objectives ensures reaching its strategic goals."

Algumas descobertas que a empresa fez com este mapa da estratégia:

• não fazemos promoção a sério da marca, não temos ninguém a trabalhar o Marketing;
• não relacionamos inovação com margens ou preço médio;
• nunca percebemos que trabalhamos para um ecossistema e que diferentes agentes têm de ser abordados de forma diferente porque valorizam propostas de valor diferentes

"Strategy maps improve understanding the business model behind the performance measurement system, which must fit the strategy it is supposed to assess. The strategy map functions as a link between these two.
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The strategy map forces BSC-implementers to think about specific goals they want to achieve, and how they need to be measured. [Moi ici: Construído o mapa da estratégia os indicadores aparecem naturalmente] Research documents that employees who use strategy maps find it easier to identify strategically important activities and are more effective in quantifying targets during the subsequent BSC implementation. Overall, it appears that the strategy is reflected better in the performance measurement system if a strategy map is involved beforehand."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Acerca do mapa da estratégia (parte I)

Algumas das razões porque sou um fã incondicional do mapa da estratégia: ferramenta de comunicação; ferramenta de visualização; ferramenta de discussão; ferramenta de concretização; ferramenta de organização do pensamento.

"A strategy should not just exist as a vision among top managers in an organization. It should also be linked to a strategic performance measurement system (SPMS) that helps all employees achieve their strategic objectives in a set time frame. Successful organizations start building this linkage by communicating their values, resources and possibilities to lower-level managers.
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the BSC can fail in conveying strategies if it is just a collection of performance measures without the logic of the business model behind it.
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As a potential cure, best practice examples suggest that top managers should use strategy maps to explain the business model behind the BSC.
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Research actually shows that strategy maps foster a better understanding of the BSC among employees, create greater commitment, reduce resistance, cultivate a feeling of fair evaluations and are far superior to a stand-alone BSC in communicating how to achieve strategic goals. Also, strategy maps facilitate evaluations of the relevant environment so top and middle managers can engage in discussions, challenge each other’s assumptions and “construct” the causalities of their organization jointly."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Acerca do Valor

Ao ler "The strategy map: guide to aligning intangible assets" de Kaplan e Norton e publicado na Strategy & Leadership, 2004, Vol. 32 Iss: 5 pp. 10 - 17.
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Fiquei a matutar nestes trechos:

"Creating value from intangible assets follows four principles
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(1) Value creation is indirect - improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships.
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(2) Value is contextual - the value of an intangible asset depends on its alignment with the strategy. For example, training employees in TQM and six sigma techniques has greater value for organizations following a low total cost strategy than for one following a product leadership and innovation strategy.
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(3) Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value. If the internal processes are not directed at the customer value proposition or financial improvements, then the potential value of employee capabilities, and intangible assets in general, will not be realized.
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(4) Assets are bundled - the value from intangible assets arises when they are combined effectively with other assets, both tangible and intangible. ... Maximum value is created when all the organization's intangible assets are aligned with each other, with the organization's tangible assets, and with the strategy." 

Há aqui material que a service dominant logic agarraria anos depois. Por exemplo, recordar daqui:

"to adopt the view of not what resources are, but rather what they become. [Moi ici: O mesmo que escrever "Value is potential"] This is the essential nature of resources, and so we define them as anything, tangible or intangible, internal or external, operand or operant, that the actor can draw on for increased viability."

Relacionar "Value is contextual" com:

• "Transactions are replaced by interactions because contextual value creation cannot take place without interaction;" (aqui) 
• "Value is highly contextual." (aqui)

Interessante como Kaplan e Norton andavam à frente de muita gente que já então escrevia sobre valor.

Não basta definir os indicadores

Depois da construção do mapa da estratégia

definem-se os indicadores estratégicos.
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Alguns desses indicadores são novos, nunca foram calculados. Outros são aplicáveis só a uma parte da actividade da empresa.
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Assim, depois da sua definição é preciso planear a sua implementação e monitorização.
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Primeiro ponto, os indicadores são claros? É claro como os calcular de forma objectiva e reprodutível? É preciso um algoritmo do cálculo? É preciso esclarecer o âmbito, o que deve ou não ser contado?
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A figura que se segue sistematiza o tipo de pontos a considerar:

Até proponho que se calendarize cada uma das fases até termos todos os indicadores monitorizados e com metas:

O papel da estratégia

"more than half of senior executives don’t think they have winning strategies.
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Another survey of 500-plus senior executives found 90% believed they were missing major market opportunities, and 80% said company strategies were not well understood internally.[Moi ici: Papel fundamental para um mapa da estratégia: poderosa ferramenta visual de comunicação]
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Instead of focusing outside on areas to grow or markets to seize, a company should look to its core and ask:
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“Who are we going to be? What few capabilities do we have that nobody else has?”
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 “Shape the future rather than respond to it.”" [Moi ici: Locus de controlo no interior, aposta na concorrência imperfeita]

Trechos retirados de "Successful Companies Strategize To Rise, Become Super Competitors"

Acerca do que é uma teoria em ciência

"Theories are neither hunches nor guesses. They are the crown jewels of science.
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“In science, the word theory isn’t applied lightly,” Kenneth R. Miller, a cell biologist at Brown University, said. “It doesn’t mean a hunch or a guess. A theory is a system of explanations that ties together a whole bunch of facts. It not only explains those facts, but predicts what you ought to find from other observations and experiments.”
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It’s helpful, he argues, to think about theories as being like maps.
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“To say something is a map is not to say it’s a hunch,” said Dr. Godfrey-Smith, a professor at the City University of New York and the University of Sydney. “It’s an attempt to represent some territory.”
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A theory, likewise, represents a territory of science. Instead of rivers, hills, and towns, the pieces of the territory are facts.
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“To call something a map is not to say anything about how good it is,” Dr. Godfrey-Smith added. “There are fantastically good maps where there’s not a shred of doubt about their accuracy. And there are maps that are speculative.”"

Nunca esquecerei as aulas de Filosofia do meu 11º ano com o Professor Guedes Miranda, acerca de da mecânica quântica, do indeterminismo e da incerteza de Heisenberg. E nunca esquecerei os recortes do Expresso que ainda guardo com a entrevista a Popper quando veio a Lisboa para as Conferências do Fim do Século, convidado por Mário Soares. Banho de humildade epistemológica para sempre.

Trechos retirados de "In Science, It’s Never ‘Just a Theory’"

Como a conspiração da realidade actual funciona

Aquela fase trabalhosa, mas deliciosa, de um projecto balanced scorecard, em que se começa a responder ao "o que é que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira?"
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Disto:

Passou-se a isto:

Que fez emergir isto:

Que mostra como a conspiração da realidade actual funciona para criar o desempenho actual de forma perfeitamente normal.
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3 ciclos que se auto-reforçam num efeito tipo-avalanche e que ilustram o perigo de abordar os problemas com uma visão linear e muito local, aquinda que bem intencionada. Sempre que as boas intenções chocam com um sistema, o sistema ganha!
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A única hipótese de ter sucesso é perceber qual é o sistema e partir estes ciclos que o compõem.
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E como a base são relações de causa-efeito que violam as promessas do mapa da estratégia ... vamos actuar sobre o que nos está a impedir de estar já hoje no futuro desejado!
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Recordar, sobre a construção de Strategic Current Reality Trees:

• Theory of Constraints (Agosto de 2006)
• Um médium (parte I) e (parte II) (Março de 2007
• Causal mapping (Fevereiro de 2008)
• Exemplo de balanced scorecard (parte V) (Outubro de 2008)

Pensamento visual e estratégia

"The list of questions makes clear that an important premise behind the ViSM approach to making strategy is that there should be a strong connection between strategy and operations, or else the strategy is relatively useless. In other words, if the strategy cannot be put into practice, then it will have no effect on changing the organization, its relationships with its environment, or any part of the environment. The strategy, in other words, will be equivalent to the typical New Year’s resolution. In contrast, ViSM is designed to focus attention on coherence and consistency across what people say (rhetoric), what they decide (choices), what they are willing to pay for (budget), what they do (actions), and the desirable consequences of those actions in terms of mission and goals, as well as any likely undesirable or untoward consequences that need to be managed.
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The list of questions also makes clear another important premise behind the ViSM approach to making strategy: beyond any conceptual connection between strategy and operations, there must also be strong links between the strategy in question and the psychological, social, and political commitments on the part of key stakeholders needed to implement it. [Moi ici: Recordar "uma estratégia empresarial não é uma ciência newtoniana, também tem muito do que querem os empresários fazer, do que gostam, da sua experiência, da sua paciência estratégica"] Again, without these linkages the strategy will be little more than hand waving on the part of the strategy formulators without any subsequent heavy lifting by the implementers. The need to create these commitments means that the process of developing strategies is typically as important—perhaps even more important—than the actual content of the strategies."[Moi ici: Quantas vezes sinto isto. O processo é tanto ou mais importante como o conteúdo. Chegar ao fim e sentir que as pessoas estão alinhadas e possuem a propriedade do resultado, é deles ponto]

Trecho retirado de  "Visual Strategy Strategy Mapping for Public and Nonprofit Organizations" de John M. Bryson, Fran Ackermann, e Colin Eden.

A cultura da empresa

A propósito deste objectivo estratégico na perspectiva dos Recursos & Infraestruturas do mapa da estratégia de uma empresa:

Recordo o que citei há tempos de Hermann Simon "Success Factors for a Low-Price Strategy" e este trecho retirado de "The Fine Line Between When Low Prices Work and When They Don’t":

"Winning with low prices is not merely a game of math in which you stay one notch below the competition; it is far more a game of culture and attitude. It takes a special kind of company, from the CEO on down, to make a low-price position sustainable and profitable. The skills and traits to pull that off — such as cost-consciousness, relentless efficiency, and customer-driven design — must be anchored in the company and its culture from the very beginning.
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Before we continue, though, we will need to heed two caveats. First, we should not confuse a fundamentally low-price position with the decision to wage a price war. A healthy low-price position has a long-term orientation built on consistency and sustainability, not quick results."

A parte de Hermann Simon que sublinho é:

"1. They began with that strategy from day one: All successful low-price companies focused on low prices and high volumes from the very beginning. In many cases, they created radically new business models. I am not aware of any company having made a successful transformation from a high-price or mid-price position to a low-price one." 

Imaginem empresa de calçado habituada a um passado de flexibilidade, desenrascanço, sempre pronta a fazer um jeito a um cliente mais desorganizado e alterar o plano de produção para o ajudar, a optar por entrar no mercado das grandes séries, com margens mais apertadas. Uma mudança cultural tremenda!
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Em vez de flexibilidade, disciplina rígida!
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Será que conseguem dar a volta à cultura da empresa?
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Confesso... só agora descobri que o autor do artigo da HBR é ... Hermann Simon

O que é a diferenciação? (parte III)

Parte II.
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Na perspectiva dos clientes de um mapa da estratégia existem 3 objectivos estratégicos genéricos:

Clientes leais são clientes que continuam a trabalhar connosco, são clientes que aumentam as suas compras à nossa empresa.
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Para que isso aconteça é importante que a empresa fornecedora trabalhe como parceira, desenvolva a relação,demonstre que pode ser mais do que um fornecedor de produto ou serviço.
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Isto veio-me logo à cabeça ao ler:

""You need to get to the future first, ahead of your customers, and be ready to greet them when they arrive." [Moi ici: Ou melhor, tendo chegado ao futuro primeiro, não ficar à espera dos clientes mas antes chamá-los, mostrar-lhes o caminho a partir de lá] Benioff mused. Disruptive innovation doesn't just mean tech, it often involves disrupting your competitors with a new way you're approaching customer relationships, such as redefining a go-to-market strategy with your client. [Moi ici: Como não recordar "O que é a diferenciação?"] It's not just about making sales, but rather how you can accelerate your customers' success. The big questions are: Have you empowered customers and employees at every level to make this change happen, or have they just been asked to tolerate it? Do you have the right internal processes and employee tools in place to enable your teams to actually lead the business transformation?" 

Trecho retirado de "3 Ways to Ignite Growth When the World Is Falling Apart"

"conduzem mais do que são conduzidas"

"Elite athletes use visualization techniques to prepare for games, and the evidence shows they improve their focus and help them perform better.
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It turns out we could all benefit from doing something similar,
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If we run through events ... in our head before we take them on, we’re better prepared and more able to react to the unexpected,
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Creating mental models “primes our brain to be able to pay attention to the right things,”
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“If you want to do a better job of paying attention to what really matters, ” Duhigg wrote, “narrate your life as it’s occurring.”"

Juro que é isto que sinto que acontece, quando uma empresa constrói e interioriza um mapa da estratégia e as cascatas de escolhas, de renúncias e de prioridades. As pessoas concentram-se, estão mais atentas e "conduzem mais do que são conduzidas"

Trechos retirados de "Here’s a technique the most productive people use to stay focused"

Para reflexão

"“Today’s culture of quarterly earnings hysteria is totally contrary to the long-term approach we need,”
...
“To be clear, we do believe companies should still report quarterly results — long-termism should not be a substitute for transparency,” he said. “But C.E.O.s should be more focused in these reports on demonstrating progress against their strategic plans than a one-penny deviation from their E.P.S. targets or analyst consensus estimates.” (E.P.S. stands for earnings per share.)
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“Annual shareholder letters and other communications to shareholders are too often backwards-looking and don’t do enough to articulate management’s vision and plans for the future,” Mr. Fink wrote. Without management providing a road map for the next few years, he said, “some short-term investors (and analysts) offer more compelling visions for companies than the companies themselves, allowing these perspectives to fill the void and build support for potentially destabilizing actions.”"

Trechos retirados de "Some Heresy on Wall Street: Look Past the Quarter"

BSC vs ISO 9001 (parte XIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.
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Como é que passo da perspectiva clientes para a perspectiva interna e, depois, para a perspectiva dos recursos e infraestruturas? 

Por exemplo, porque é que os clientes-alvo vão ficar satisfeitos?
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Uma das razões reside no resultados, nas experiências, nas consequências que ele vai sentir por trabalhar com a empresa X.
Uma dessas razões pode ser: as prateleiras da minha loja rendem mais, facturam mais, rodam mais.
Porquê? Por que é que as prateleiras vão ter esse desempenho superior?

• o cliente vai poder praticar preços superiores;
• o cliente vai vender mais sapatos por unidade de área de prateleira;
• o cliente vai ter menos sobras e monos.

O que é que o fornecedor pode fazer para que o cliente possa vir a obter aqueles resultados de verdade?

• trabalhar a marca para que ela seja mais conhecida;
• melhorar o design para que o produto seja mais atraente.

Acções a desenvolver, objectivos a incluir na perspectiva interna. 

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A empresa já realiza essas acções? Precisa de as executar melhor? Quais são os gargalos que conspiram para que o desempenho seja o actual e não o do futuro desejado?

Melhorar competências de design!

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Melhorar conhecimento sobre os utilizadores-alvo (os clientes do cliente)

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Melhorar competências de marketing

BSC vs ISO 9001 (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuemos com a tabela:

Seguem-se os "Objectivos e metas".
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Que objectivos da qualidade (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2008 ou cláusula 6.2 da ISO 9001:2015) é que as empresas definem?
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Quantos empresários olham para os objectivos da qualidade e vêem objectivos que eles consideram realmente importantes?
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Não é incomum encontrar objectivos que posso apelar de piedosos, pueris, infantis...
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Como é que o BSC ajuda a seleccionar objectivos e metas realmente importantes para o negócio?
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Comecemos por olhar para o mapa da estratégia:

Concentremos-nos na parte do mapa relativa aos resultados que se vêem do lado de fora da empresa.

Seleccionemos os objectivos da qualidade como objectivos do balanced scorecard nas perspectivas de clientes e financeira.
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Continua.