É sobre estas mudanças que penso...

Quando uso a metáfora de Mongo, quando prevejo um futuro de grandes empresas pequenas, quando penso na re-industrialização do Ocidente e no regresso dos clientes, é sobre estas mudanças que penso:
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"Let's think about the way that changes our modes of production. Size once gave organizations purchasing power. Being big used to enable high barriers-to-entry, keeping out potential competitors. Big had the dollars to buy the mass-market access to consumers back when mass media was the only way to reach an audience. But when the capital requirements to enter markets have declined, the marginal cost of reaching consumers is effectively zero, and one-off production is not hard to do... being big offers a much smaller advantage than it used to. Being big ain't enough, anymore. (Moi ici: Além da democratização da produção, temos a democratização da divulgação, do conhecimento e das relações)
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People buy two categories of things: The distinct, and the generic. The distinct items are the things that have a limited quantity, that are artisanal in nature, and that are worth paying a premium for. The generic items are, well, the things you might find on Amazon.

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Everything that is undifferentiated is going to be delivered in ever more efficient, low-cost ways.

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But for organizations wanting to thrive in the social era, being distinct is key to both profitability and winning. (Moi ici: recordar Hilary Austen e Prahalad) While there has always been a market for bespoke, differentiated items, until very recently that market served a tiny fraction of the uber-rich. But today, both macroeconomic forces, and technological advances mean that customized products aren't just for the one percent. Instead, customized products and experiences can be for everybody, at least some of the time.

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They could produce only what was ordered, and thus reverse their supply chain to produce only what is already sold.  (Moi ici: Apostar no "puxar" em vez do "empurrar", apostar em consultores de compra em vez de vendedores. Esta inversão exige cadeias de abastecimento mais curtas, exige parcerias entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, exige rapidez e flexibilidade) They could even allow customers to request products in particular colors at premium prices. Social gives companies more control to operationally adjust their offers and create zealots by better collecting and amplifying even weak signals.

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When companies figure out how to shape their design, production, and manufacturing cycle from rigid planning and production systems to unique customer-driven experiences, they'll design a way to respond in smaller bursts of more profitable cycles."

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Trechos retirados de (btw, não liguem ao título, não concordo com ele mas isso é outra história) "Why Porter's Model No Longer Works"

Quando a experiência dos clientes é mais forte que ...

... a adição do controlo de custos
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Para quem acha que o futuro é da Amazon e de quem vende on-line, só...
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Uma empresa que começou on-line e que está a ganhar presença física por que:
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"Having a retail presence makes sense to us for four reasons. First, our customers wanted it. Second, it allows us to build close personal relationships with customers by meeting them, (Moi ici: Quantos ainda não perceberam a magia de um Genius Bar) which you don't get from an online transaction. Third, the showrooms act as learning laboratories, and help us to create ways to make shopping for glasses online easier based on how we see people behaving physically in-person. Fourth, the stores are a great training opportunity for our staff. When they've served people in our showrooms, they do a better job helping customers who need assistance by phone or over email."
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"physical selling will probably always be an important part of our branding and will help us to innovate and create the best customer experience possible."
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Reparem no título "Four Reasons Why an Online Retailer Decided to Open Stores"
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Os batoteiros sabem como actuar... sabem como raptar o futuro.

Batoteiros, consultores de compra e raptos

Ao longo dos anos neste blogue, de quando em vez, quando a minha atenção está mais virada para o mundo do retalho, uso com frequência os marcadores:

• batota; e
• consultores de compra

Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".

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Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!

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Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":

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"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
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Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.

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Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
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It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multi­channel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
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(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
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A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
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(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
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Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)

Basear os preços no valor (parte V)

Parte IV.
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O quarto motivo mais invocado para justificar a dificuldade em transmitir valor é, uma consequência natural de tudo o que já se escreveu nas etapas anteriores:
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"Difficulties with sales force management
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value leakage often occurs at the level of sales teams as they attempt to realise annual volume targets and qualify for annual bonuses by extending discounts to customers. In many cases, they do so without understanding the long-term consequences of these discounts.
In many cases, they do so without understanding the long-term consequences of these discounts.
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Companies have traditionally rewarded sales personnel on the basis of sales volume, rather than profit. In contrast, value-based pricing strategies require a system that rewards sales personnel for profitability, rather than for sales volume or market share. (Moi ici: Recordar o título do livro de Hermann Simon - Manage for Profit, Not for Market Share". Ainda há dias estive numa empresa em que os comerciais não tinham qualquer pista sobre as margens de cada um dos produtos da vasta gama que podiam vender... como se podem concentrar no lucro?)
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The effective implementation of value-based pricing requires a fundamental shift in the attitude of sales personnel and therefore entails a significant change in the way sales personnel are trained and developed.  (Moi ici: Recordar o exemplo recente do postal "Chocante" onde se ilustrou o comportamento típico do vendedor do século XX) To identify the subtle wishes of customers, sales personnel must learn to become good listeners;  (Moi ici: Não é vender o que se tem, é ajudar a comprar) moreover, they must learn to be comfortable in selling solutions (rather than products or services) to customers."
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A minha experiência diz-me que esta barreira é bem real, vendedores educados, treinados, moldados, forjados a vender através do preço mais baixo, não sabem vender valor, não sabem fazer venda consultiva. Não só porque não têm experiência, como não têm o material, o argumentário, a reflexão, para pensar em valor. Não têm as ferramentas adequadas!
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A quinta barreira invocada é também  importante:
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"Difficulties with senior management support 
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What really made value-based pricing difficult in our company was senior management claiming to want price premiums and profitability, but then punishing people for not meeting their volume quota.  (Moi ici: Sem comentários... )
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Migrar para um novo modelo em que os preços se baseiam no valor é uma luta titânica a ser realizada empresa a empresa, comercial a comercial, gerente a gerente, é uma mudança de modelo mental que não vai ao encontro da intuição. Contudo, as recompensas são enormes!!!
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Pense nisso, fugir da guerra dos preços, fugir da tirania dos custos.

Configuradores

Uma das profissões do futuro, uma necessidade imperiosa na vida no planeta Mongo, é a de consultor de compra (último postal e primeiro postal sobre o tema).
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Quanto mais nichos, quanto mais diversidade, quanto mais hipóteses de escolha... mais dificuldade em escolher, mais medo de fazer escolhas erradas...
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Por isso, este artigo é tão, mas tão interessante "Configurator 2.0 Turns Customers Into Committed, Raving Fans":
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"Configurators most often are “product pickers” or “service pickers”--they assume customers attempting to configure, price and quote products or services have sufficient expertise and knowledge to understand the implications about why they are making certain selections and to understand the terminology and explanations provided. This is often not the case, particularly if the product descriptions rely on proprietary, insider jargon and nomenclature that mean little or nothing to customers.
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The use of brand or product names within a configurator without any explanation leaves customers wondering what they are really considering and why.
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A company’s lingo can sound like a foreign language to people unfamiliar with it. At the end of they day, it can appear that the company providing the product or service doesn’t understand or care about what’s really important to a customer..
Another problem is a configurator all too often assumes the customer has a reasonable familiarity and understanding of the company’s offerings and individual product or service groupings as well as the implications different options have on performance, reliability, and so on. Customers want to know why they should favor one model over another, again, in terms that they can relate to. It is critical that the configurator provide this information, yet many fail to address this need. ...

• Customers require more than a product or service picker--they need varying levels of guided selling solutions that teach the customer how to buy appropriate configurations based on the essential mission or application required of the product or service.
• Customers need to know that they are selecting the best product or service for their needs based on attributes they have previously been prompted to provide. (Moi ici: Gosto mais de pensar nas experiências... começar com a ideia de Christensen, que trabalho vai o produto/serviço realizar na vida do cliente? Como se integrará na sua vida? Qual é a experiência que procura e valoriza?) It is better to fit the solution to the customer’s actual needs than let them buy something based purely on price that could disappoint them later.
• Companies may be overly concerned about price; they need to share products and services with customers that customers may not even know exist. It is okay to “wow” and upsell a customer. If your primary focus is price and not value, your customers will focus on price as well."

O artigo é sobre configuradores, programas informáticos, a minha experiência é mais comezinha, quando escrevo e falo sobre consultores de compra, refiro-me a pessoas de carne e osso que fazem falta para fazer a ponte entre o cliente e o produtor... alguém que trabalha para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng. Quanto mais nos embrenharmos em Mongo, mais falta fará esta função... se será feita por pessoas ou por máquinas, veremos a que mix chegaremos.

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BTW, não percam a continuação de "O regresso do alfaiate e da modista (parte II)" naqueles 3 sítios referidos no primeiro parágrafo do artigo.

Chocante...

Há anos que decidi usar as notícias do quotidiano como uma forma de estudar e dissecar casos da vida real, para os relacionar com algumas linhas de pensamento da gestão, da estratégia, da ...
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Hoje, recordei-me dessa decisão ao encontrar um texto que ilustra bem porque tantas e tantas empresas são reféns da proposta de valor do preço mais baixo.
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Não, não se trata de mais uma PME comandada por um empresário com a 4ª classe, escrevo sobre os maiores bancos que operam em Portugal... os bancos com as suas sedes luxuosas, com os milhões de lucro que tiveram ao longo dos anos... e não foram capazes de investir no seu capital humano, e não foram capazes de acompanhar as melhores tendências de desenvolvimento das relações com os clientes.
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E escrevo eu aqui sobre clientes-alvo, sobre proposta de valor... reparem:
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"Esta semana, a meio da manhã, o cliente mistério entrou na CGD, o primeiro banco a ser confrontado com esta pergunta. Foi atendido por um comercial, que não estando a par de todas as ofertas, o encaminhou para um segundo funcionário. Mesmo sem perguntar qual o perfil do investidor, (Moi ici: Sim, eu sei, impressiona. O vendedor típico do século XX, um perfil mais do que obsoleto, deve ser dos tais que olha para o espelho e diz "4º secretário, um cargo muito importante". Nem uma tentativa de agir como consultor de compra!!! Tem um produto e há que o impingir ao potencial cliente. Nem uma tentativa para perceber qual o perfil do cliente, para depois usar um argumentário adequado. Não! Dispara logo a arma do preço... e quero eu que as PMEs comuniquem valor em vez de venderem preço... quantos milhões é que a CGD gasta por ano em formação?)  este bancário começou por sugerir um depósito a prazo com capital garantido (Depósito Crescente Mais a 3 Anos).
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No decorrer da conversa, o funcionário revelou também que com um investimento superior, na ordem dos 100 mil euros, conseguiria negociar uma taxa de juro a rondar os 4,5%, mas apenas por um período de seis meses. Uma estratégia pouco persuasiva para quem tinha apenas disponível um quinto desse valor para investir. (Moi ici: Sim, eu sei, impressiona. o cliente fala e não é ouvido... é uma das piores mensagens que damos numa negociação, o sinal de que não estamos atentos ao que a outra parte diz)
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Ao contrário do que o cliente-mistério estava à espera, foi também aconselhado o investimento em bolsa. "As acções bateram no fundo e esta é uma boa altura para investir parte do capital. Pode comprar da EDP", acrescentou.
Apesar dos mercados financeiros estarem em queda, os funcionários do Millenium BCP e do BES também tentaram convencer o cliente mistério a investir uma fatia dos 20 mil euros em acções dos respectivos bancos. (Moi ici: Nesta altura? Ao nível de um vendedor de carros em 2ª mão pouco, muito pouco escrupuloso. Especulo, só o poder do Estado deve ter protegido os bancos portugueses da entrada de bancos estrangeiros um pouco mais "user-friendly")

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"Mas que garantias dá este produto?", perguntou o cliente-mistério, lendo no documento informativo que existe o risco de perda total ou parcial do capital investido em caso de evento de crédito. "No caso do BES há uma história com 140 anos", tentou tranquilizar a funcionária.  (Moi ici: Sem comentários... )

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Apesar da concorrência e das estratégias comerciais para a captação de depósitos serem diferentes entre os funcionários dos bancos, há uma característica comum a todos eles: simpatia, cartões-de-visita e a promessa de um telefonema   (Moi ici: Treta do vendedor do século XX...) para saber se já decidiu em qual dos bancos vai investir. Em tempo de crise, a perseverança ainda é a melhor técnica para conquistar os clientes com dinheiro."

Mongo e os consultores de compra

Quando há dias escrevi os dois postais intitulados "O regresso do alfaite e da modista" estive para abordar um outro ponto. Contudo, acabei por não o fazer. Agora, cá vai, por causa de uma provocação do André Cruz.
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Mongo pressupõe a explosão da oferta. Em vez de uma oferta monolítica, uma oferta dispersa por n nichos dos mais diversos.
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O que acontece quando a oferta explode?
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Barry Schwartz chama a atenção para o paradoxo da escolha, quanto mais opções de escolha, mais difícil é escolher.
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Assim, a par da explosão da oferta numa multidão de nichos surge necessidade de alguém que ajude a comprar: um consultor de compra!!!
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O que tem acontecido ao negócio de venda de automóveis neste país?

• (Setembro de 2009) "Desemprego em cadeia está iminente"
• (Novembro de 2009) "Oito mil "stands" e oficinas podem fechar em 2010"
• (Outubro de 2011) "Derrapagem na venda de carros ameaça milhares de empregos"

E que tal no sector da venda de automóveis em Portugal existir uma empresa que há quatro anos consecutivos vê as suas vendas crescer mais de 20% ao ano?

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"A MBM mobile™ pertence ao Grupo Lufthafen S.A., organização que foi recentemente laureada pela Revista Exame (Maio de 2011) como uma das empresas gazela com indicadores de negócio sustentáveis (crescimento igual ou superior a 20% por ano, durante um período de 4 anos) em Portugal, ocupando deste modo, o 18º lugar na classificação, no universo das 202 melhores empresas."
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O que me saltou à vista? Verem-se como ... consultores de compra!!!
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"Somos uma empresa portuguesa dedicada à consultoria e comercialização automóvel, especialista em soluções B2C no mercado nacional e internacional.
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Aconselhamos sobre tudo o que envolva a aquisição de um automóvel, desde a marca ao modelo, ao equipamento e motorizações, passando pelo combustível à escolha do melhor financiamento, se necessário. Os consultores detêm o Know-how necessário para lhe prestarem um serviço tão qualificado quanto personalizado. É verdade que o nosso objetivo é vender durante esse processo de consultoria, mas não o fazemos sem antes auscultar as suas necessidades. Só assinará um contrato connosco se for essa a sua intenção e se a viatura corresponder exatamente às suas necessidades."

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Não dá que pensar?

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Até para quem pensa que para ter sucesso uma farmácia tem de ser mixuruca há lições a aprender com esta empresa (MBM mobile™).

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Mongo vai exigir por todo o lado consultores de compra, tanto podem ser profissionais que medeiam a relação B2C, como podem ser profissionais que fazem parte dos quadros das empresas que tentam seduzir os seus clientes-alvo.

O buraco onde nos enterramos

Estamos em crise... e contribuímos para a crise.
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Ao longo dos últimos anos tenho seguido o comportamento de várias multinacionais ligadas à área da formação. Aquilo a que assisto é de chorar... pressionadas por directivas superiores para cortar nos custos, medida após medida vão-se tornando mais indiferenciadas, mais distantes do cliente, mais commoditizadas.
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Um empresa minha cliente pretende arranjar um formador-motivador para uma assistência constituída pela gestão de topo.
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Quando a empresa contacta as entidades formadoras obtém propostas standard...
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Quando lhes telefona para esclarecer de que não precisa de um formador que venha falar de legislação ou de ..., as entidades formadoras fazem orelhas moucas e depois de retoques cosméticos re-enviam uma proposta standard...
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Pior do que viver num mercado commoditizado é viver num mercado que se commoditiza porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Há muitas empresas formadoras, há muitos formadores, há muita concorrência... os preços têm de descer... o meu cliente lá em cima, não vê o preço como o critério decisivo, vê o preço como um critério higiénico de qualificação, não quer ser roubado, mas está disposto a pagar por aquilo que procura... parece é que não há ninguém nesse campeonato.
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Competir pelo preço mais baixo implica ter margens unitárias mais baixas e procurar realizar as formações com mais procura.
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As formações com mais procura são as formações padronizadas, formações em que os formandos sabem claramente o que procuram. As formações com mais procura  são também as que têm mais oferta e, por isso, são as que têm mais concorrência, aquelas em que a intensidade competitiva é maior.
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Vejamos então essa história da intensidade competitiva:

• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns do preço mais baixo, vão cair na armadilha do excesso de capacidade produtiva. Todas as empresas do mesmo tipo, concentram-se no mesmo tipo de formações criando-se assim um excesso de capacidade produtiva (formativa). Quanto maior o excesso de capacidade produtiva, maior a probabilidade dos concorrentes aderirem a preços orientados para o volume, para aumentarem a taxa de utilização, baixando as margens até ao limite;
• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, ao adoptarem práticas padronizadas para redução de custos, tornam-se cada vez mais indiferenciadas no que oferecem. Logo, mais competição pelo preço e margens e rentabilidades mais baixas;
• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, vão parar na zona onde há maior concentrações de concorrentes;
• Em simultâneo, numa economia em recessão... tudo isto forma um caldo competitivo semelhante a um mar infestado de tubarões.

Ano após ano, sujeitas ao compressor do custo, denegrindo a sua imagem, vão-se tornando cada vez mais vulgares...

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Que excelente oportunidade para quem se concentra nos serviços de formação de valor acrescentado... basta começar por um telefonema, em vez do pacote standard, e falar com o cliente e, em vez de se comportar como um vendedor, comportar-se como um consultor de compra... por que é que o cliente está a pensar numa acção de formação? A formação é um instrumento... o que está por detrás da necessidade? Qual o problema? Se não se sabe qual o problema, como se descobre o objectivo? Se não se descobre o objectivo, como se desenha um programa?

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Uma excelente oportunidade para quem se diferencia, para quem aposta na diferenciação...

Ouvir e formular uma abordagem única para uma empresa única

"Three Weapons that Steal Big Clients Away from Big Agencies: How to Get More than Your Fair Share"

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"You offer them a plan that is an exact DNA-level match to what they need. This is very different from the big agency approach. Look, when you’ve got a PhD in anthropology on staff, everything becomes a question of observing customers in their natural habitat, doesn’t it?

When you’re a hammer, everything does, in fact, begin to look like a nail. So your job is to be very, very careful and deconstruct exactly what the client needs and assemble exactly those elements and team members that match the needs. No fluff, no filler, just a perfectly matched pairing of truth serum and testosterone."

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"If you’re just another guy doing what a hundred other guys can do, you’ve put yourself at a disadvantage. So question the what and the how of your approach."

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E sobretudo:

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"You’re not sending the she-was-an-intern-two-years-ago account rep in now that you’ve landed the fish."

Dois ensinamentos

Primeiro: a verdade vem sempre ao de cima, mais tarde ou mais cedo.
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Segundo: se as grandes empresas com bons produtos, boas equipas de vendas e boa publicidade, precisam de investir na produção de artigos técnicos, precisam de estar nas conferências, precisam de ser citadas... o que é que a sua empresa está a fazer neste campo?
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Claro que não proponho que sigam o mesmo caminho do artigo (ver abaixo), o que peço é que pensem na necessidade de investir no reforço da vossa credibilidade técnica. Não confiem na conversa da treta de vendedor que à custa de descontos e mais descontos vai conseguindo estancar a hemorragia no volume de vendas.
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Como vão os cadernos de especificações? Existem? São claros? Demonstram desempenho superior? Se não... como podem aspirar a um futuro financeiro melhor? (Impressionante como a marcação CE tem dado tanta complicação e não passa de uns documentos a exigirem às empresas especificações e planos de controlo da qualidade)
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Participam em feiras? Em congressos? Vão às universidades?
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Mas participar resume-se a ter um stand e picar o ponto?
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Já acrescentaram valor? Já contaram a vossa experiência? Já mostraram porque é que o vosso produto merece ser experimentado? Comecem por esquecer o vosso produto e pensem nos potenciais compradores e nas suas necessidades... como é que o vosso produto pode ser a resposta?
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Vale a pena ler este artigo do The New YorkTimes "Medical Papers by Ghostwriters Pushed Therapy" e começar a magicar o potencial de melhoria que se esconde por detrás de uma abordagem diferente ao desafio de vender... deixar de vender e passar a ser um consultor de compra lembram-se? Aqui e sobretudo aqui.

Most people resist selling but enjoy buying

Ontem voltei ao tema da diferença entre Vendedor vs consultor de compra.
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Entretanto, ao final do dia numa releitura do "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore encontro a seguinte passagem:
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"Companies focus on making products easier to sell because that is what they are worried about – selling. They load their marketing communications with every possible selling argument, following the age-old axiom that if you throw a lot of mud at a wall, some of it is bound to stick.
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Prospective customers shrink from this barrage, which in turn causes the salespeople to chase after them that much harder. Even though the words appear to address the customers’ values and needs, the communication is really focused on the seller’s attempt to manipulate them, a fact that is transparently obvious to the potential customer. It’s a complete turn-off – all because the company was trying to make its product easy to sell instead of easy to buy.
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Think about it. Most people resist selling but enjoy buying. By focusing on making a product easy to buy, you are focusing on what the customers really want. In turn, they will sense this and reward you with their purchases. Thus, easy to buy becomes easy to sell. The goal of positioning, therefore, is to create a space inside the target customer’s head called “best buy for this type of situation” and to attain sole, undisputed occupancy of that space. Only then, when the green light is on, and there is no remaining competing alternative, is a product easy to buy.”
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É uma mina por desenvolver esta mudança de perspectiva, ajudar a comprar em vez de despejar a tentativa de venda pela garganta abaixo... lembro-me da podologia.

Vendedor vs consultor de compra

Há dias combinei um ponto de encontro à saida do metro junto ao Estádio do Dragão na cidade do Porto.
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Enquanto aguardava descobri que existe por ali uma loja da cadeia Rádio Popular. Entrei e dei uma vista de olhos pelo espaço.
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A certa altura paro e fico a apreciar como é que uma vendedora apresentava as máquinas de lavar roupa a um casal já com cinquenta e muitos anos.
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A vendedora recitava dados técnicos das máquinas ... dei comigo a pensar "Está a falar grego! Eles, o casal, e eu, não quero saber dos dados técnicos. Eu quero é saber se a máquina me vai ajudar na minha vida. E entre tantas máquinas ... qual a que melhor se ajusta à minha vida, à minha rotina. O que será uma boa compra? E se eu fizer uma má compra? A última vez que comprei uma máquina de lavar roupa foi há mais de 20 anos ... é um investimento e peras, tenho de fazer uma boa escolha. Eu quero fazer uma boa escolha, uma que se ajuste à minha vida, não quero comprar a melhor máquina do mundo, não quero saber de especificaçoes técnicas ...
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Por que é quem vende, as lojas, não preparam, não formam os seus vendedores, para ajudarem a comprar, em vez de venderem?
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Por que não constroem o perfil de 3, 4 ou 5 compradores-tipo e identificam as máquinas que melhor se ajustam a cada um desses perfis?
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Por que não se centram nos compradores e na sua vida em vez de se concentrarem nas máquinas?

A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento

Uma das razões porque ainda não abri uma página daquela que estava prevista ser a minha leitura de férias deste ano, foi a de ter espreitado um dos livros que estava na minha pilha de leituras atrasadas e ter ficado enfeitiçado pelo seu conteúdo.
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No capítulo VII do nosso livro escrevemos sobre como relacionar as iniciativas estratégicas que decorrem de um balanced scorecard com as pessoas que trabalham na organização. Pois bem, o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, regista as reflexões de especialistas sobre as pessoas, os seus comportamentos, competências e cultura, para executar a estratégia de uma organização.
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Hei-de registar aqui algumas das passagens que mais gostei e que julgo serem úteis para o futuro. No entanto, hoje prefiro chamar a atenção para o artigo do Diário Económico "A aprendizagem do ofício", assinado por Pedro Lomba.
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"Um dia percebeu que os clientes, sobretudo as mulheres, sorviam com atenção tudo o que ele lhes dizia sobre a anatomia do pé na sua relação com o sapato. Percebeu que podia melhorar a sua cultura geral em benefício das vendas. "
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"vejam que eu tinha à minha frente um homem notoriamente conhecedor e competente no que fazia. Não era um especialista em bolsas, energias renováveis ou direito comercial. Mas era um vendedor de sapatos que aparentava saber tudo sobre formas de pés, solas, calcanhares, ergonomias e a diferença que nunca me ocorreu na vida entre pés cavos e pés neutros."
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Aqui não posso concordar com a terminologia de Pedro Lomba, não era um vendedor de sapatos, era muito mais do que isso. Vendedor pode ser confundido com impigidor, prefiro chamar a essa gente que faz batota, que pensa no cliente, que procura dar algo mais, não como vendedores, mas como consultores de compra.
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Gente que não vende, gente que prefere ajudar a comprar.

Planos de Relacionamento, em vez de Planos de Vendas

Depois deste postal sobre consultores de compras, em vez de vendedores, foi com um sorriso que hoje encontrei este postal recente de David Maister "Fat Smoker Principles: Build Relationship Plans Not Sales Plans", onde se pode ler:

"A relationship plan is what it says it is: a set of activitites designed to build and deepen an asset - the relationship. The theory is that, where there is a strong asset - a strong relationship bond - there WILL BE a (greater) stream of revenues in the future. But to get there, you must focus on activities which are not designed to generate sales, but to earn and deserve the relationship.
A relationship plan, to be effective, is all, about figuring out what you could do FOR this client (unpaid) to invest in the relationship, in order to predispose the client to use you more frequently (and for more interesting things) in the future."