Uma mina! (parte II)

Parte I.
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os projectos de melhoria falham porque se começa já a pensar nas acções, já a pensar nas causas. Por isso, investe-se pouco neste exercício de redução do âmbito do problema:

Por que reduzir o âmbito do problema?
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Para tornar os projectos de melhoria mais rápidos e manejáveis.
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Por exemplo, reduzir os desperdícios de uma fábrica é uma tarefa vasta... há tanto por onde começar, há tantos envolvidos, que o projecto acaba por perder-se num emaranhado de reuniões, de discussões, de quezílias diplomáticas, de falta de recursos, de ...
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O pior que pode haver são projectos mega, projectos destinados a mudar o mundo todo e que prometem resultados para daqui a ... 2 anos. Porque primeiro é preciso formar as pessoas, depois é preciso mudar a cultura, depois é preciso...
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Estão a imaginar o filme.
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O truque é reduzir o âmbito do problema:
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Passar de "Reduzir os desperdícios de uma fábrica" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y quando produz a família de encomendas Z" . Depois, analisar e...
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Recordar "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente"

Uma mina!

Uma empresa nunca é só uma empresa, são duas.
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Uma com existência legal, visível e capaz de criar riqueza, e outra invisível e capaz de gerar desperdícios que consomem parte da riqueza gerada.
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Nem sempre a empresa formal tem informação objectiva sobre a dimensão da empresa informal e sobre o seu peso na destruição de riqueza.
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Primeiro passo - medir, contabilizar, calcular a riqueza destruída. Pode ser:

• custo de reclamações;
• custo de devoluções;
• custo de fretes extra;
• custo dos atrasos nas entregas;
• custo de fretes mortos;
• custo de rotas ineficientes,
• custo de defeitos internos;
• custo de reparações e retrabalhos;
• custo de operações ineficientes;
• custo de paragens e avarias;
• custo de monos nos produtos acabados;
• custo de matérias-primas fora do prazo;
• custo de monos nas matérias-primas;
• custo de ...

Segundo passo - decidir melhorar!

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Terceiro passo - agir!

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Nem sempre se concretiza este passo... a rotina ocupa tanto tempo que não há tempo, nem motivação para agir, apesar do valor que se contabilizou no passo 1.

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Mas quando se resolve agir, muitas vezes... demasiadas vezes, dão-se saltos maiores que a perna. Problemas crónicos são abordados com soluções, com receitas superficiais, com tratamentos "epidérmicos", porque normalmente parte-se para a acção com certezas sobre as causas.

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A figura tenta chamar a atenção para o primeiro cuidado de quem quer agir:

Esquecer as causas!!!

A primeira prioridade deve ser limitar o problema que se quer resolver. O problema desperdícios tem de ser concretizado em algo mais palpável: qual o principal motivo na origem do desperdício?

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E o exercício deve ser repetido tantas vezes quantas as necessárias para que o problema se torne em algo importante mas limitado, com fronteiras claras, com uma caracterização objectiva.

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Quem já tentou uma, duas, três vezes agir e começou pelas causas já está vacinado, muitas vezes já desistiu de melhorar porque não conseguiu ter resultados. Por isso, muitas vezes encontro autênticas minas carregadas de pepitas de ouro à espera de serem exploradas com um pouco de método e algumas ferramentas.

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Recordar "Obamanomics"

"Preventive action is forward looking"

A confusão entre o que são acções correctivas e o que são acções preventivas é um velho tema da ISO 9001. Até que na versão da ISO 9001 de 2015, tudo leva a crer, as acções preventivas deixam de ser referidas explicitamente.

"Corrective action and preventive action are responses to events that do not or might not meet stated requirements.
...
Corrective action is backward looking: "A problem happened and we do not want it to happen again, here or anywhere else.""

Uma acção correctiva passa por:

• 1.Estancar a produção da falha e corrigir a situação, eliminar a produção de não-conformidades. (Fase em que o cronómetro está a contar. Fase em que se pode concluir que não é preciso mais nada. Ou, como refere o texto "Unfortunately, it takes courage to tell an insecure boss [Moi ici: ou auditor] that further action is not warranted.")
• 2.Realizar uma análise das causas raiz do problema. Aqui é interessante reforçar:

"Look at system design principles. Lack of training, inattention or human error are seldim the root cause of a problem; it is deeper than that. Rarely can root cause analysis be performed by one individual, and rarely can it be done in less than a day."[Moi ici: Recordar o exemplo de "Turn The Ship Around", um dia inteiro fechado numa sala num submarino, até que a treta da formação e do erro humano fosse ultrapassada]

• 3.Eliminar as causas raiz do problema
• 4.Verificar implementação e marcar avaliação da eficácia

"Correcting underlying causes is difficult. You cannot assume those changes will actually get done. so some form of checking and subsequent follow-up is   necessary.
...
Logic tells us we cannot evaluate effectiveness by looking at a single data point. We must look for patterns within the entire system of corrective action. 'To, do this requires a good deal of data to honestly proclaim, "The problem is fixed".
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The ideal time to evaluate the data is in preparation for a scheduled (often quarterly) management review."[Moi ici: Revisões do sistema trimestrais em vez da treta das revisões anuais únicas. Muito bem!] 

E as acções preventivas:

"Preventive action is forward looking ... designed to deal with possible events that would be damaging if they occured."

Recordar, acerca deste "Preventive action is forward looking":

• Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
• "Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade."
• "As iniciativas (5.4.2) são acções preventivas (8.5.3) por que se não se atingir a meta desejada, o resultado futuro real quando comparado com o resultado futuro desejado (meta) será uma não-conformidade."

Trechos retirados de "Separate Steps - Mixing Corrective and Preventing Actions results in innefective use", publicado pela revista Quality Progress em Janeiro de 2015.

Quem me garante... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?

A propósito de "Várias perplexidades" estamos a falar, no fundo, de uma mentalidade concentrada em apagar fogos e pouco, muito pouco, em reflectir e procurar padrões, para evitar o eterno correr atrás do prejuízo.
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Esta semana, em Elevate de Rich Horwath li:

"Make no mistake, a firefighting mentality starts at the top of the organization. If managers see their senior leaders constantly reacting to every issue that comes across their desk, they too will adopt this behavior. Firefighting then becomes embedded in the culture and those that are seen as the most reactive, oddly enough, garner the greatest recognition. Managers who thoughtfully consider each issue before responding don’t seem to be doing as much as the firefighters, when in reality, they’re exponentially more productive.
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“Let’s think about that,” is a simple but powerful phrase that can eliminate reactivity within your business and culture."

Os media são viveiros de "firefighting mentality", lidam com um assunto pela rama, sem investigação, adoram funcionar como megafone, sem mediação, sem reflexão, não têm tempo para tal, e, depois, avançam para novo tema, e depois outro e outro.
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Aposto que esta manhã, as declarações do presidente do conselho de administração do IPO do Porto à RTP são capazes de dar direito a Fórum TSF. Traduzidas por "IPO do Porto está a adiar cirurgias por falta de camas".
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Conseguem adivinhar o capital de combate ao governo que este tema pode representar, é impossível não resistir à onda de facilitismo.
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Eu, ouvi as declarações da polémica na rádio e há um pormenor que não vejo ninguém referir (momento 00:15):

"Temos mais doentes acumulados em situações paliativas ou em complicações pós-cirúrgicas, o que leva a que haja falta de camas."

Gostava que os media investigassem e me explicassem o que se está a passar. Por exemplo, podiam analisar as tendências ao longo dos últimos 5 anos:

• o IPO tem tratado mais doentes, quantos mais? Qual tem sido a evolução?
• o tempo médio de estadia tem aumentado? Qual tem sido a evolução?
• as complicações pós-cirúrgicas têm aumentado? Quais os motivos? Qual tem sido a evolução desses motivos? (motivos não são causas)
• o número de camas operacionais tem diminuído? Qual a evolução?
• O IPO de Coimbra perante a mesma situação usa o cheque-operação e o doente não é prejudicado. Por que é que o do Porto não faz o mesmo?

Há tempos numa fábrica, assisti a uma reunião de planeamento de produção fabril, estavam presentes todos os chefes de secção. No final da reunião, o director fabril perguntou:

- Estamos preparados para esta semana? Está tudo resolvido? Não vai faltar nada?

Ninguém se manifestou!
Acabada a reunião, no corredor, uma senhora foi ter com o chefe da secção que realiza as últimas operações e perguntou:

- Então você não disse nada? Então não viu que quinta e sexta-feira vai precisar de mais pessoal para acabar a encomenda a tempo e embarcar tudo na sexta? Vai ter aqueles modelos mais difíceis!!!

O homem ainda não se tinha apercebido disso, era segunda-feira, o urgente era tratar de segunda-feira... quinta-feira vinha muito distante, depois se veria.
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Imaginam, depois, a correria de quinta e sexta feira e o triunfo do bombeiro quando consegue embarcar tudo, mesmo que se abuse das horas extra?
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Quem me garante que isto no IPO é culpa do governo? Quem me garante que não é falta de planeamento? Quem me garante que não é resultado de deterioração da performance operacional?
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Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?
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BTW, em Julho de 2010 isto levantou polémica?

""No último ano, tivemos situações em que cirurgias foram adiadas por causa de taxas de ocupação de 100%", lamentou Laranja Pontes."

Várias perplexidades

Imaginem uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado.
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Essa empresa, durante o ano de 2013, foi sujeita a 50 auditorias de clientes que identificaram 70 não-conformidades em obras de restauro e renovação. Cada uma dessas não-conformidades foi tratada e, considerada encerrada pelo cliente.
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O que essa empresa ainda não fez foi subir na escala de abstracção e deixar de pensar em coisas concretas, para analisar as tendências. Por exemplo, a não-conformidade 1 representa cerca de 20% de todas as não-conformidades emitidas e a não-conformidade 2 representa cerca de 16% de todas as não-conformidades... apenas 2 tipos de não-conformidades representam mais de 36% de todas as não-conformidades.
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Ao olhar para as tendências, ao olhar para o agregado de 2013, é possível perceber que uma não-conformidade em obra não acontece por acaso, ou por causa de falha humana de terroristas voluntários ou não. Quando a mesma falha acontece, na mesma empresa, a várias equipas de trabalho, em diferentes obras, ao longo de todo o ano, é difícil não concluir que estamos perante falhas sistémicas que requerem acções sistémicas, para lá das simples correcções.
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Várias perplexidades:

• Por que é que cada auditoria é vista como um caso único?
• Por que não se analisam as tendências?
• Por que é que a entidade certificadora nunca levantou esta possibilidade?

Baseada em histórias contadas pelo mestre de obras que está à frente da equipa que renovou casa, aqui na urbanização onde vivo.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.
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A versão ISO / DIS 9001 acaba com a referência às acções preventivas. Passa a referir acções correctivas e a melhoria contínua. O que vem em linha com o que tenho escrito por aqui e no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".
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Monitorizar e medir não é um fim em si mesmo, é um instrumento para nos ajudar a tomar decisões.
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Monitorizamos e medimos para tomar decisões. A tomada de decisões inicia-se quando comparamos os resultados reais obtidos com os resultados desejados, com as metas.
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Quando os resultados reais obtidos não correspondem às expectativas, estamos perante uma não-conformidade. Uma não-conformidade é uma falha, tem de ser corrigida. Uma vez corrigida, temos de avaliar a necessidade de melhorar o sistema, para minimizar a possibilidade dessa não-conformidade se repetir. À acção de melhoria que se realiza para minimizar a repetição de uma não-conformidade chamamos acção correctiva.
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Sempre que um resultado concreto, um resultado individual desencadear uma acção de melhoria estamos perante uma acção correctiva.
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Quando analisamos conjuntos de dados e avaliamos tendências, e decidimos desenvolver uma acção de melhoria para melhorar a tendência, a essa acção chamamos acção preventiva.
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Muitas empresas confundem acção correctiva com correcção, confundem acção correctiva com o tratamento da não conformidade, e em boa verdade cada auditor, cada consultor tem a sua versão do que é uma acção correctiva e, ainda maior a entropia, do que é uma acção preventiva.
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São discussões nas listas de e-mail das ISO 9000 na internet, são revistas e mais revistas, livros e mais livros cada um com a sua versão. Quanto aos artigos publicados em revistas mensais, cinco e seis meses depois, as secções das cartas dos leitores continuam a debater acaloradamente os prós e os contras das versões dos autores sobre a diferença entre acção correctiva e preventiva.
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Por exemplo:

Livros:

• “After the quality audit” de J.P. Russel e Terry Regel, ASQ (versão apresentada nas páginas 3 a 11, versão que aqui seguimos)
• “The ISO 14000 SEM Audit Handbook” de Gregory P. Johnson, St. Lucie Press (versão apresentada nas páginas 134 a 139, versão com a qual não concordamos)
• “Implementing ISO 14000” Editado por Tom Tibor e Ira Feldman, McGraw-Hill (versão apresentada na página 131, versão com a qual não concordamos – exemplo de não conformidade: falta uma licença, acção correctiva: obter a licença!!! Onde se actua sobre as causas, neste caso???)
• “Coment mettre en oeuvre des actions préventives” de Mouvement Français pour la Qualité.

Revistas

• "Quality World”, Setembro de 1999, artigo “Corrective action still misunderstood” de Bob Sansbury,
• “Quality Progress”, Março de 1998, artigo “ Preventive Action vs. Corrective Action: The horse, the barn door, and the apple” de C. Michael Taylor
• “Quality Engineering”, Volume 12, Number 2 1999-2000, artigo “The Deming cycle provides a framework for managing environmentally responsible process improvements”, Richard Reid e Elsa L. Koljonen.

Não temos a veleidade de apresentar aqui a Verdade, a Definição, apresentamos uma versão, que cremos, ser útil para que as organizações melhorem o seu desempenho. E a minha versão pode ser encontrada aqui 

Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos

“Finding deficiencies and getting rid of them is not a way of improving the performance of the system. An improvement program must be directed at what you want, not at what you don’t want. And, determining what you do want requires redesigning the system, not for the future, but for right now, and asking yourself what would you do right now if you could do whatever you wanted to. If you don’t know what you would do if you could do what you wanted to do how could you ever know what you would do under constraints?”
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                                               Russell L. Ackoff

A frase é interessante mas não sei se estarei totalmente de acordo com ela.
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Estou envolvido num projecto em que o objectivo de aumentar as margens tem de passar por passar a fazer coisas, desenvolver relações com outros actores do ecossistema, que a empresa só agora começa a equacionar.
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Estou envolvido num outro projecto em que o objectivo também passa por aumentar as margens, nesse caso, a empresa tem de passar a fazer coisas novas mas tem também de reduzir a frequência com que dois problemas crónicos ocorrem.
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Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos que tolhem o desempenho de uma empresa.

Relações profundas não se quantificam

Em Maio de 2006 escrevia, acerca da avaliação da satisfação dos clientes, sobre como utilizar os resultados numéricos de uma campanha de recolha de opiniões, para desencadear acções de melhoria alinhadas pelas prioridades dos clientes.

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Em Maio de 2010 escrevi acerca do ponto fraco da abordagem de 2006 - a comoditização.

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Em Julho de 2009 escrevi "Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco".

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Hoje, encontro um interessante texto de Roger Martin "The Secret to Meaningful Customer Relationships" acerca do perigo da quantificação das relações...

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"subordinates generally object to receiving qualitative performance feedback from their superior, especially if it is at all negative. They typically are dismissive of the qualitative feedback and ask for the feedback to be on a quantitative basis only.
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Jensen's counter-intuitive advice to the superior is not to apologize for the qualitative nature of the feedback but rather to tell the subordinate that if he could actually be evaluated using purely quantitative measures, his job should be outsourced. That is because if everything important about his work could be defined quantitatively, it would be easy and more efficient to design a contract with clearly defined service level agreements with an outsourced provider."

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"The same logic applies to a firm's relationships with customers. If our understanding of customers is based entirely on quantitative analysis, we will have a shallow rather than deep relationship with them.

This runs against the prevailing view of customer understanding. Quantitative customer analysis with a large statistically significant sample and multiple choice questions that enable quantitative analysis of the answers is deemed 'rigorous'. Qualitative customer research that uses small samples and conversational and/or observational approaches is considered by many to be lax and/or shoddy — and certainly unscientific."

...

"if you want a deep relationship with your customers don't spend your time talking to them through the vehicle of quantitative research tools."

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Recentemente, a trabalhar com uma empresa em que estou a facilitar a implementação de um sistema de gestão segundo as boas-práticas da ISO 9001:2008, concordamos em não usar inquéritos para medir a opinião ou a satisfação dos clientes. Será redigido um guião de auxílio a uma "conversa" com o cliente sobre alguns temas. As respostas serão tratadas e, a partir daí será elaborado um relatório como entrada para uma reunião de análise e tomada de decisões e acções.

Originação de valor e melhorias incrementais

Li este postal do meu amigo Aranha sobre o filme Avatar.

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Depois, cheguei a esta opinião de Roger no seu blog na HBS "Why Good Spreadsheets Make Bad Strategies" onde se pode ler:

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"We live in a world obsessed with science, preoccupied with predictability and control, and enraptured with quantitative analysis.
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In this oh-so-modern life, we have deep-seated desire to quantify the world around us so that we can understand it and control it. But the world isn't behaving. Instead, it is showing its modern, scientific inhabitants that quantity doesn't tell us as much as we would wish.
...
Why are qualities so important? We need to understand the role of qualities in dealing with the complex, ambiguous and uncertain world in which we live because understanding, measuring, modeling and manipulating the quantities just won't cut it. Adding up the quantity of credit outstanding won't tell us nearly enough about what role it will play in our economy. Adding up sales won't tell us what kind of a company we really have. We need to have a much deeper understanding of their qualities — the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features."

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Interessante como no passado Sábado, terminei a tarde de uma sessão de formação a tentar dar a minha resposta a uma pergunta que no fundo era sobre os limites da melhoria contínua do que existe, sobre as melhorias incrementais e, como todo esse esforço pode ser rapidamente ultrapassado pelo rasgo de génio, pelo UAUUUU do artista para criar valor.

Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

Acerca do tratamento das reclamações

"A complaint can be seen as a problem or an opportunity.

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Problems are not welcomed. Looking at the complaint as a problem creates fear and discomfort. A fearful and defensive environment that searches for the guilty party and shifts the blame is not supportive of creative actions and performance improvement.

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Opportunities, however, are appreciated. An organization that sees opportunities in complaints is trying to gain the maximum benefit from customers’ feedback. Such companies are open to complaints and actively use them to improve their reputation, credibility, and customer
confidence and satisfaction."

Esta semana assisti a uma reunião de gestão de uma carteira de reclamações. O que estava ou podia ser encerrado, o que precisava de alguma acção e qual, a realizar por quem e quando.

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No final aconselhei:

- Agora esqueçam as reclamações isoladas e individuais, esqueçam os casos concretos. O que emerge? Qual a evolução mensal das reclamações em caudal e em dinheiro? Quais os motivos que ocorrem com mais frequência?

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Tratar uma reclamação é importante, muito importante. E quanto maior a velocidade melhor!

No entanto, ficar apenas pelas reclamações isoladas é, mais uma vez, perder uma oportunidade de melhorar o sistema olhando para as tendências.

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Quais os motivos que ocorrem com mais frequência? O que há de comum no sistema que tenha permitido a sua manifestação?

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Resolver uma reclamação é importante mas não melhora o sistema, corrige uma não-conformidade. Muitas vezes, a maioria das vezes, não faz sentido desenvolver uma acção de melhoria por causa de uma reclamação vista isoladamente - cuidado com o tampering!

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Contudo, ao olhar para um conjunto de reclamações ao longo do tempo, talvez faça sentido fazer mais qualquer coisa, para alterar tendências.

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Texto inicial retirado de "6 Ways to Benefit From Customer Complaints" de Natalia Scriabina e Sergiy Fomichov, publicado na revista Quality Progress em Setembro de 2005 e corrigido aqui.

Exemplo de acção preventiva (parte IX)

Continuado da parte VIII.

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Shoji Shiba no basilar livro "TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade" apresenta o modelo WV.

O que a TALQUE fez pode ser ilustrado desta forma:

Foi Shoji Shiba que me ensinou que o verdadeiro, que o eficaz ciclo de Deming não é PDCA mas antes SDCA -> PDCA -> SDCA (como mostrámos nas figuras deste postal).

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Este artigo de Shiba e Walden explica o modelo WV.

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Quantas organizações desenvolvem acções preventivas com este calibre?

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Quantas organizações conseguem relacionar a realização de acções preventivas com valores em euros de poupanças?

Exemplo de acção preventiva (parte VIII)

Continuado da parte VII.
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Analisemos agora o que é que a TALQUE fez e procuremos sistematizar.
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Primeiro DECISÃO
A empresa concluiu que tinha um problema que precisava de ser tratado e DECIDIU melhorar o desempenho.
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A TALQUE tem reuniões periódicas onde se analisam gráficos com a evolução do desempenho medido por indicadores e se comparam com metas estabelecidas. Essas reuniões e análises são levadas a cabo pela gestão de topo e concentram-se em indicadores de "barba rija", indicadores relevantes e não em indicadores da treta, indicadores pueris inventados por consultores que nunca trabalharam como funcionários numa empresa.
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Uma vez tomada a decisão a segunda etapa consistiu em RECOLHER DADOS
Uma vez identificado um problema há uma tentação muito grande para começar logo a mexer e a fazer coisas.
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Assim, CALMA!!! Devagar que temos pressa.
Se o problema não se resolveu ao fim dos meses (na fase 3 da figura 3 na parte I) é porque não tem uma solução fácil. Normalmente, estes problemas crónicos, como lhes chamava Juran, têm uma solução estilo cebola:

Até chegar ao núcleo, à solução, temos de passar por várias camadas. Muitas tentativas de solução, ainda que bem intencionadas, falham porque atacam as camadas superficiais e esquecem que a raiz do problema está no núcleo. E que quando não se ataca o núcleo… só se aplicam remendos.
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Na fase da RECOLHA DE DADOS obrigamos o sistema a falar, recorremos ao lado racional para recolher, isolar e perceber as mensagens que o sistema nos está a transmitir.

Assim, a TALQUE recorreu a ferramentas como a recolha de dados, o diagrama de Pareto, o histograma… tudo ferramentas racionais que ajudam a trabalhar informação objectiva. Medimos os sintomas, os motivos.
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Um sintoma é, como a febre no ser humano, uma evidência externa, mensurável de um problema. Um sintoma não é o problema, nem é, muito importante, a causa do problema (rewind and repeat until you understand the meaning). Um sintoma é uma manifestação do problema!
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Durante a fase da RECOLHA DE DADOS afunilamos, partimos de todos os motivos e seleccionamos aqueles poucos mas vitais que mais contribuem para a ocorrência do problema.

Depois da recolha de dados vem o FORMULAR TEORIAS, depois de termos afunilado na etapa anterior nesta vamos alargar o âmbito da pesquisa.
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Quando o insuportavelmente arrogante Dr. House junta a equipa em frente ao quadro branco é para FORMULAR TEORIAS, desafia a equipa a pôr a sua criatividade a funcionar e começa a apontar teorias, explicações plausíveis que podem estar na origem dos principais sintomas. Reparem, House primeiro alimenta a formulação de teorias e só depois começa a malhar nelas e a descartar as menos prováveis. Ás que sobram tenta testá-las com análises e observações.

Nesta etapa, ao contrário da anterior, reina a criatividade, por isso é comum usar-se, como o Dr. House, o brainstorming. Depois de realizado um brainstorming há que organizar e sistematizar as ideias para iniciar a sua análise.
Uma ferramenta útil para sistematizar, para arrumar as ideias geradas é o diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.

Olhando para as ideias geradas, as várias teorias que tentam justificar o que se vê em termos de desempenho, algumas teorias parecem mais interessantes que outras. As explicações mais interessantes, as teorias mais prováveis são objecto de algum tipo de teste.

TESTAR TEORIAS, a equipa de House, faz análises, realiza experiências, faz observações, para testar a validade das teorias mais prováveis.
Desta forma as teorias incorrectas são eliminadas e ficamos com a selecção das teorias realmente mais prováveis. Essas teorias são as causas raiz do nosso problema inicial.
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Identificada a causa raiz temos de SELECCIONAR UMA SOLUÇÃO que a elimine. Para isso, identificamos alternativas, seleccionamos uma e formulamos uma solução.
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Depois, há que TESTAR A SOLUÇÃO.

Recolher novamente dados e verificar se a solução resultou. Uma boa forma passa por usar as mesmas ferramentas que usámos na fase inicial para que a comparação entre o antes e o depois seja eloquente. Nada de conversa da treta, só factos. A foto do antes versus o depois.

Uma vez validada a solução há que a IMPLEMENTAR.

E monitorizar o desempenho para nos assegurarmos que apostamos no cavalo certo e que as mudanças foram realmente implementadas.

Continua: agora só falta chamar a atenção para as palavras de Shoji Shiba.

Exemplo de acção preventiva (parte VII)

Continuação da parte VI.
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O que relatámos, será mesmo uma acção de melhoria?
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Há meses, dei uma acção de formação sobre "Melhoria da Qualidade e Ferramentas de Melhoria da Qualidade" numa organização, porque tinha tido uma não-conformidade numa auditoria de acompanhamento de uma entidade certificadora com um texto do género "A organização não evidencia a realização de acções de melhoria".
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Outros auditores e consultores discutem que existem:

• acções correctivas;
• acções preventivas; e
• acções de melhoria.

O que é uma acção de melhoria? Uma acção correctiva não é uma acção de melhoria? Uma acção preventiva não é uma acção de melhoria?


Por que é que os auditados, quando não percebem ou não concordam com uma não-conformidade, de boa-fé, não sacam da ISO 9000 e perguntam ao auditor onde está escrito aquilo que ele está a dizer ou a escrever?
Conseguem encontrar a definição de acção de melhoria na ISO 9000? Eu não! Então como é que um auditor pode exigir evidências de acções de melhoria que não acções correctivas ou preventivas à luz da ISO 9001?


A ISO 9000 refere as definições "melhoria da qualidade" e "melhoria contínua" onde se encaixam perfeitamente não só as consequências da realização de acções correctivas e preventivas, como também as motivações para a sua realização.
Tentando ver alguma racionalidade na exigência desses auditores que passam não conformidades porque não há acções designadas "acções de melhoria", tentando perceber o que os motiva, encontro duas justificações: ou burrice pura e simples, ou incomodidade com as acções correctivas e preventivas porque são acções que levam à melhoria do desempenho mas são motivadas e desencadeadas por não conformidades reais ou não conformidades potenciais (aproveito para sugerir a ida a um bom diccionário e procurar o significado de acção potencial de um medicamento), e eventualmente sentem, pensam que também deviam ser desencadeadas acções de melhoria não motivadas por factos negativos reais ou potenciais.


Podem ter essa preocupação, mas isso não está no referencial usado. Isso é trair o referencial!!!
Uma das razões porque tenho medo dos projectos, programas e modelos para a excelência da qualidade assenta nisto, no crochet, no ponto-cruz, no fogo de vista. As empresas precisam de resultados e não de arranjos florais ainda que bem intencionados.


Durante anos trabalhei com a metodologia Juran de melhoria da qualidade. Há um gráfico de Juran que conta tudo:
A melhoria da qualidade acontece quando nós conseguimos mudar o status-quo do desempenho de uma organização, quando, através de um projecto, conseguimos passar da faixa "Original zone of quality control" para a faixa "new zone of quality control".

O que a TALQUE fez foi isso, passar de uma situação estabilizada em torno das 523 horas para uma nova situação inferior a 500 horas.

Se no dia-a-dia as organizações têm problemas e desafios destes que custam dinheiro e clientes, porque raio têm de perder tempo a pensar em jogos florais para auditores verem?

Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para o acrescento no final da Nota 1 da cláusula 4.2.1
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Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para a Nota acrescentada à cláusula 6.4
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Como diz a minha filha "Acham normal?!"
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Para que isto tenha de aparecer escrito na norma... é porque muito auditor andava a exigir coisas malucas!
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No próximo episódio vamos procurar sistematizar o que a TALQUE fez e recordar os sábios ensinamentos de Shoji Shiba.

Exemplo de acção preventiva (parte VI)

Continuado da parte V.
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Será que o que descrevemos nos episódios anteriores é mesmo uma acção preventiva?
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Comecemos pela alínea c) da cláusula 8.4 da ISO 9001:2008:
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"características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para acções preventivas (veja-se 8.2.3 e 8.2.4)"
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Quando audito empresas quase nunca encontro acções preventivas a sério. Encontro acções preventivas, ou chamadas preventivas, que são mais para auditor ver. As empresas ainda não perceberam o potencial das acções preventivas, das verdadeiras acções preventivas.
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Analisamos o desempenho dos processos, através da análise dos indicadores. Analisamos as tendências, o comportamento dos processos (para muitas organizações isto é impossível, ou muito difícil de fazer, porque só usam tabelas de números para relatar o desempenho. Um gráfico, um simples gráfico tipo sparkline permite perceber o que se passa ao longo do tempo.)
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Quando olhamos para um gráfico e não gostamos do comportamento do processo que ele ilustra e decidimos que queremos outro desempenho... estamos a falar da necessidade de desenvolver uma acção preventiva.
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Uma não-conformidade isolada que gera a necessidade de melhorar o desempenho desencadeia uma acção correctiva.
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Sempre que a necessidade de melhorar o desempenho é desencadeada na sequência da análise de dados temos uma acção preventiva.
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Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade.
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Continua com: Será mesmo uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

Exemplo de acção preventiva (parte V)

Continuado da parte IV.

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A recolha de geral de tempos, relatada na parte IV, permitiu desenhar o histograma azul acima.
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Um histograma é uma ferramenta simples mas poderosíssima, só olhando para a forma, para a distribuição de um histograma podemos tirar conclusões sobre o que se passa dentro do sistema que o gerou.
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O histograma azul, com dois picos, revela-nos que não estamos perante uma distribuição normal. Logo, podemos concluir que não existe um método único de trabalho.
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Assim, a estratificação, o desdobramento do histograma geral nos histogramas associados a cada turno (o vermelho e o laranja) permite constatar que realmente cada um dos turnos tem um método de trabalho próprio.
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Reparem como os resultados seriam muito melhores se o turno "vermelho" replicasse o desempenho do turno "laranja"!!!
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A equipa de melhoria com base nesta informação decidiu começar por filmar, durante um mês, 20 mudanças de molde.

A mudança de molde foi decomposta num conjunto de actividades, e as filmagens analisadas e cronometradas, para medir o tempo médio dedicado a cada uma das actividades.

Obtiveram os seguintes resultados de 20 mudanças de molde:

A equipa concluiu que cerca de 32% do tempo necessário para mudar um molde é gasto em actividades que, em grande parte, poderiam ser feitas em paralelo e não em série.

Com base nesta informação a equipa de melhoria seleccionou como causa raiz a seguinte teoria:
“Não preparamos convenientemente as mudanças de molde; poderíamos, ainda antes de parar a máquina da produção anterior, tratar e preparar a mudança seguinte. Por exemplo: poderíamos identificar e transferir os equipamentos necessários à priori, para junto da máquina, antes de iniciar a paragem da produção anterior”.

Para testar esta teoria, e dado que não seriam necessários investimentos, a equipa decidiu realizar, a título experimental, 20 mudanças de molde seguindo uma instrução de trabalho criada para o efeito e que previa a preparação prévia de várias tarefas.
Realizadas outras 20 mudanças de molde, e calculados os novos tempos de mudança de molde, seguindo as novas práticas de planeamento, o tempo médio para a mudança de molde baixou para um valor inferior a 1,4 horas.A equipa considerou ter identificado a causa raiz do desempenho actual:”Falta de planeamento e preparação prévia da operação de mudança de molde”.
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A equipa apresentou as suas conclusões e uma instrução de trabalho, de apoio à mudança de moldes, foi introduzida no sistema. Os operadores e os afinadores foram formados sobre o seu conteúdo, e as suas descrições de funções foram actualizadas para prever a formação de futuros novos colaboradores.
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Continua com: Será mesmo uma acção preventiva? E uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

Exemplo de acção preventiva (parte IV)

Continuado daqui.
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A equipa de melhoria, tendo em conta o que já sabe, reduziu o âmbito do problema: passamos de um desafio “Reduzir os tempos de paragem” para um outro desafio mais manejável “Reduzir os tempos de paragem por set-up”.
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A equipa decidiu então mergulhar a fundo na formulação de teorias, na enumeração das hipóteses de causas responsáveis pelo actual desempenho relativamente ao tempo de montagem de moldes.
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Para começar, a equipa decidiu elaborar um pequeno fluxograma, um esquema que descrevesse as actividades que se executam durante a montagem de um molde. Assim, reuniram com colaboradores das equipas de montagem de moldes e listaram as actividades desenvolvidas.
“ – Bom, a montagem de um molde pode dividir-se em três parcelas: remover o molde anterior; montar o novo molde e afinar a máquina.
– E o que é que fazem durante a remoção do molde anterior?
– Primeiro é preciso cortar as águas, depois desligamos o ejector para então retirarmos o molde.
– E durante a montagem do molde?
– Colocamos o molde na máquina, instalamos os equipamentos associados, ligamos as água e o ejector, depois começa o carregamento dos parâmetros da máquina e a afinação da máquina, até que consigamos obter peças aprovadas por comparação com a amostra padrão.”
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A equipa, com base nesta informação desenhou um fluxograma.
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Com base neste fluxograma, e recorrendo à técnica do brainstorming, a equipa começou a lançar teorias que ajudassem a responder à questão: “Porque é que demoramos tanto tempo a mudar um molde?
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Depois, com o auxílio de um diagrama de causa-efeito, a equipa organizou as diferentes teorias e analisou o panorama, em busca de teorias mais prováveis que merecessem ser objecto de investigação mais demorada.
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Uma das teorias que a equipa considerou mais significativa defendia que a TALQUE não tinha método “profissional” para mudar moldes.
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Assim, a equipa de melhoria resolveu recolher dados existentes e tratá-los de forma a testar a validade desta teoria. Para isso, resolveu construir um histograma para ter uma ideia da distribuição dos tempos de montagem, tendo recolhido os tempos das últimas 82 mudanças de molde.

Perante este histograma, a equipa de melhoria começou a acreditar que realmente não havia um método TALQUE para a mudança de moldes. O histograma, ao apresentar dois picos, indica existirem duas populações de resultados. Nessa altura, a equipa lembrou-se que as mudanças de molde na TALQUE são feitas por duas equipas, uma opera durante o turno da noite, e a outra, durante o turno de dia. A equipa de melhoria quis saber se existiam diferenças de desempenho entre um turno e o outro, nesse sentido a equipa estratificou os dados do tempo de montagem, no intuito de responder à pergunta: “Existem diferenças entre as equipas de montagem de moldes?”

Que conclusões retirar do exercício de estratificação?
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Continua.

Exemplo de acção preventiva (parte III)

Continuação da parte I.

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A análise do comportamento do sistema, através de uma carta de controlo X-mR (valor individual - amplitude móvel), permitiu concluir que estamos perante um sistema estável que gera um tempo de paragem mensal médio em torno das 523 horas.

O objectivo da TALQUE é o de conseguir reduzir o tempo de paragem mensal a um valor inferior às 500h, aos olhos da empresa 523h é uma não conformidade, dado que a especificação não é cumprida, no entanto 523h (como valor médio) é um produto legítimo do sistema. Assim, se a TALQUE quer melhorar o desempenho só tem uma saída… mudar o sistema, para que o novo sistema possa gerar os resultados futuros desejados.

Onde actuar? Onde realizar as mudanças? Para que estas tenham o efeito desejado, reduzir o tempo de paragem para um valor inferior a 500h por mês.

Antes de cair na tentação de começar a fazer alterações por palpite, há que primeiro analisar os sintomas do problema, há que primeiro recolher dados sobre o problema e procurar recolher informação objectiva, pistas sobre o que tem acontecido.

Felizmente, os operadores da TALQUE já preenchiam diariamente uma “Ficha de Produção” onde registavam, através de um código de motivos, as justificações para cada paragem. Se tal não acontecesse, a TALQUE teria de conceber uma folha de registo e recolher dados durante um espaço de tempo representativo.

A equipa de melhoria procurou reduzir o âmbito do problema, através da análise dos seus sintomas, das suas manifestações. Assim, procurou responder à questão “Quais os principais motivos de paragem?”, reparem motivo e causa não são bem a mesma coisa. Ou, na linguagem da filosofia que o meu pai aprendeu nos anos cinquenta do século passado, os motivos são as causas próximas, as causas que queremos remover para melhorar um sistema são as causas remotas, as causas que geram os motivos.Com base nesta informação a TALQUE desenhou o seguinte diagrama de Pareto:

Que conclusões se podem tirar? Quais os sintomas “poucos vitais”?

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Foi Juran quem introduziu o diagrama de Pareto no mundo da qualidade, uma ferramenta com o propósito de isolar, de distinguir o essencial do acessório.

Exemplo de acção preventiva (parte II

Quando na sexta-feira passada, no comboio, dava os últimos toques ao postal “Exemplo de acção preventiva (parte I)” senti que quem trabalha numa organização de serviços, ao olhar para o postal, poderia fazer mentalmente um comentário do género “Ah! Isso é claro para a indústria, que trabalha com produtos tangíveis mas não serve para os serviços” pelo que prometi, num comentário, ilustrar a situação da TALQUE (exemplo da parte I) para uma aplicação nos serviços.
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Não foi preciso esperar muito. O jornal i de sábado brindou-me com um exemplo. Na página 8 encontrei o seguinte artigo “Falta de meios no Infarmed põe em causa introdução de medicamentos” (Uma busca na internet permite detectar mais ecos sobre o tema: “Infarmed: Missão pode ficar comprometida, alerta presidente” e “Infarmed pede apoios ao Ministério da Saúde”)
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Depreendo das palavras do presidente do Infarmed, que o desempenho do Infarmed está a ser limitado porque falta pessoal que não pode ser admitido.
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Meter mais pessoal, continuando a trabalhar da mesma maneira, pode ser a solução mais fácil.
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E há garantias de que esse acréscimo de pessoal resolve o problema? Não será preferível aumentar a produtividade? Fazer mais com o mesmo ou menos?
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Os portugueses são useiros e vezeiros em ter gente a mais, não esquecer: Palavras para quê...
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Nunca me esqueço de um artigo publicado numa revista já desaparecida, a revista MAIS VALIA, a 28 de Maio de 2004. A informação do artigo e o exemplo que trazia era, e continua a ser, eloquente. O artigo intitulava-se “A Justiça portuguesa faz mal à economia.”
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O artigo referia que o principal problema identificado pelas empresas, no seu relacionamento com a Justiça, era a morosidade do sistema. “A cobrança de um cheque, em Portugal pode chegar a demorar duas vezes mais que a média europeia e três vezes mais do que em Espanha.” A figura diz tudo:

As vozes tradicionais diriam: “É meter mais pessoal!”
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No entanto, o mesmo artigo compara o investimento na Justiça nos vários países: “Eficácia é o termo operativo. Ao contrário do que se poderia pensar, os números colocam Portugal na média dos países europeus no que se refere a investimento na Justiça e a profissionais do sector. Com mais de 13 juízes por 100 mil habitantes apenas a Alemanha nos ultrapassa. Em compensação, no que se refere a advogados, mesmo ficando atrás de países como EUA, Espanha ou Reino Unido, somos nós quem ultrapassa os germânicos e nações como Dinamarca, Noruega, Holanda ou França.Também no que se refere aos gastos com a Justiça, se compararmos a realidade portuguesa com a espanhola, encontramos semelhanças.
…
Os números vêm assim contradizer, ou pelo menos enfraquecer, um argumento de longa data para a situação da Justiça portuguesa – a falta de fundos.”
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Para o caso do Infarmed, para fugir à solução fácil e cara do aumento do pessoal, listaria os principais serviços que as partes interessadas esperam que realize.
Depois, para cada serviço listaria os indicadores que avaliam o desempenho do Infarmed e recolheria os números que permitiriam ter uma fotografia objectiva dos pontos críticos a melhorar no desempenho do mesmo.
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Para um serviço seleccionado, um serviço com lacunas de desempenho, procuraria cartografar o processo que o presta, desde o seu arranque até ao seu encerramento, a cartografia permitiria identificar as x etapas que constituem o processo. Depois, para esse processo, distribuiria, por exemplo, o tempo total do processo por cada uma das etapas. Assim, poderíamos identificar quais as etapas responsáveis pelo maior consumo de tempo, os famosos gargalos que limitam o desempenho.
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O nosso desafio passaria a ser melhorar essas etapas críticas, mudando as práticas e não metendo mais gente.

Talvez o exemplo da TALQUE na parte III desta série ajude a visualizar o que tentei explicar.
O truque é transformar um serviço num processo composto por x etapas. Uma vez feita essa tarefa, trabalhar com produtos numa fábrica ou com serviços numa repartição pública é rigorosamente a mesma coisa.
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Continua

Exemplo de acção preventiva (parte I)

Quando realizo auditorias a organizações com sistemas de gestão da qualidade certificados, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001, uma das falhas sistemáticas que encontro tem a ver com as acções correctivas e as acções preventivas.

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Muitas organizações confundem acções correctivas e preventivas com correcções.

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Vamos apresentar um exemplo que pretende ilustrar as diferentes etapas que têm de ser, ou devem ser, percorridas para que se desenvolvam acções correctivas ou preventivas eficazes, bem como fazer referência a algumas ferramentas que podem ajudar a trabalhar a informação existente.

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Consideremos então o caso da TALQUE.

A TALQUE é uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças.
Os clientes da TALQUE, são clientes muito exigentes que esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.
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Para alinhar a empresa, para a concentrar no que é importante para satisfazer este tipo de clientes, a gestão de topo da TALQUE desenvolveu o Balanced Scorecard que se apresenta a seguir.

Figura 1. Balanced Scorecard completo da TALQUE: Mapa da estratégia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
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Os indicadores apresentados na figura 1 são os chamados indicadores estratégicos, os indicadores relevantes para a monitorização do desempenho da organização, tendo em conta o cumprimento da sua estratégia.
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Seleccionemos o indicador “tempo de paragem”, associado ao objectivo “baixar os custos unitários de produção”.

Ao analisar as práticas de monitorização de muitas empresas, deparamos sistematicamente com algumas situações que devemos procurar evitar:

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1. Olhar só para o último número, um resultado, como se fosse um autêntico evento isolado em vez de olhar para a evolução dos resultados ao longo do tempo, para autênticos padrões de comportamento do sistema. Quando se olha só para um número, não há mais nada a fazer, já aconteceu, é passado… só resta corrigir, apagar o fogo.

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2. Olhar para os números sem os compararmos com um critério de sucesso claro e transparente também é de evitar. Quando existe uma especificação, sabemos se estamos bem ou não. Sem uma especificação inequívoca é sempre possível “tornear”, a realidade à medida dos interesses.

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3. Olhar para números, para tabelas, em vez de olhar para gráficos não dá tanta informação. Um gráfico, uma imagem, é mais poderoso que mil palavras.
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Quando olhamos para uma sequência de resultados representados num gráfico, o que interessa é olhar para o todo, olhar para a evolução, ver cada um dos resultados como uma emanação do sistema existente.

Figura 2. Evolução mensal do tempo de paragem (indicador do Balanced Scorecard)

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O gráfico da figura 2 descreve a evolução temporal do indicador “tempo de paragem” ao longo de vários meses. Para perceber melhor o que se passou ao longo do ano e como se justifica a evolução do indicador, podemos apôr sobre o gráfico alguma informação relevante.

Figura 3 Explicação da evolução do tempo de paragem

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No inicio do ano, o tempo de paragem rondava as 1100/1000 horas mensais. A meta seleccionada foi a de chegar ao final do ano com não mais de 500 horas de paragem por mês.

Para atingir essa meta, foi formulada uma iniciativa:
· numa primeira fase procurou-se aumentar o número de encomendas, dado que a maior parte do tempo de paragem era motivado por falta de encomendas (a empresa não produz para a prateleira, produz para responder a encomendas);
· numa segunda fase, a iniciativa propunha reduzir os tempos de paragem conseguindo completar os turnos com pessoal competente, capaz de operar as máquinas (o segundo motivo de paragem era a falta de pessoal).

A figura 3 ilustra o efeito do desenvolvimento das iniciativas na evolução do resultado. De Maio em diante, o tempo de paragem estabilizou em torno das 520 horas de paragem por mês. Como o objectivo a atingir é o de baixar das 500 horas de paragem por mês, há ainda melhorias que têm de ser conseguidas.

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Que se pode dizer da evolução mensal do tempo de paragem?
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Desenhando uma carta de controlo podemos fugir ao risco da esquizofrenia na análise de resultados.As cartas de controlo evidenciam um sistema sob controlo estatístico!
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Qual o passo seguinte que sugere?

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Continua