Onde está a profit zone? (parte I)

E volto a "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.

Recuo a 2008 com:

"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?

The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company."

Ainda 2008 com:

"Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

...

No-profit zones are the black holes of the business universe."

Como o contexto está sempre a evoluir é provável que mais cedo do que tarde uma empresa tenha de equacionar a questão da rentabilidade.

"Where will I be allowed to make profit?"

E temos quatro respostas teoricamente possíveis:

1. Mesmos clientes, mesmos produtos/serviços: Esta estratégia concentra-se em aprofundar relações e aumentar as vendas por meio de uma melhor penetração no mercado existente. Melhorias no atendimento ao cliente, programas de lealdade e marketing direccionado podem aumentar as vendas repetidas e a retenção de clientes.
2. Clientes diferentes, mesmos produtos/serviços: Esta abordagem envolve alcançar novos segmentos de clientes ou mercados com os produtos ou serviços existentes. A pesquisa de mercado pode identificar novos mercados geográficos ou demográficos que tenham necessidades semelhantes às dos clientes actuais.
3. Mesmos clientes, produtos/serviços diferentes: Aqui expandem-se as ofertas para a mesma base de clientes. Isso pode envolver a introdução de novos produtos ou serviços que complementem o que se oferece actualmente, aproveitando a confiança estabelecida e o conhecimento do cliente.
4. Clientes diferentes, produtos/serviços diferentes: Esta é a estratégia de crescimento mais ambiciosa, visando mercados inteiramente novos com novos produtos/serviços. Isto requer investimentos significativos em inovação do produto/serviço, pesquisa de mercado e marketing, mas pode abrir fontes de receitas inteiramente novas.

No entanto, se a empresa estiver numa "no profit zone" o mais provável é que a opção 1 esteja comprometida e não faça sentido ser trabalhada. Como o calçado no início do século XXI em Portugal, o mercado nacional foi abandonado e primeiro evoluiu-se no componente da flexibilidade para novas geografias (resposta 2), para depois evoluir para outro tipo de produtos (resposta 3).

Continuemos na "no profit zone". 

• A empresa pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se sim, para onde é que eles foram? Como nos podemos ajustar para voltar a servi-los com lucro?
• A empresa não pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se a resposta é sim, que novos clientes devem ser procurados? O que é que eles procuram e valorizam? Como nos podemos ajustar para seduzi-los a começar a trabalhar connosco? Como nos podemos ajustar para começar a servi-los com lucro?

Acabo de escrever isto e olho para a mesa onde está o teclado onde escrevo e ao lado tenho este livro...

... o título e o subtítulo.

Continua.

The Profit Zone

Este ano descobri um autor que julgo ser injustamente esquecido (talvez por ter tido razão antes do mainstream o ter percebido) Adrian Slywotzky.
.
Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
.
Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
.
"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
.
The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
.
You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
.
As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
.
However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
.
(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
.
Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
.
O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
.
Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
.
Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
.
“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
.
Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
.
“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
.
“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
.
Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
.
“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

.

Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
.
No-profit zones are the black holes of the business universe.”

.

Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
.

Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
.

Continua.

Onde está a profit zone? (parte III)

Parte I e parte II.

Recordar de 2020 "Rust never sleeps" e a velha metáfora do pão com manteiga complementado com fiambre.

Volto a Slywotzky e às três primeiras perguntas que ele faz para que uma empresa construa um caminho de regresso a uma profit zone.

"1. WHO ARE MY CUSTOMERS?

...

Many managers believe they know who their customers are because, every day, they see customers in their stores or see customers' names on invoices. However, identifying customers really means being able to categorize them into distinct groups whose behavior can be analyzed accurately. ... By moving beyond classic customer segmentation, you may find that your groups of customers are very different from each other and from your impressions of them. In the space below, list your major customer groups.

...

2. HOW ARE THEIR PRIORITIES CHANGING?

Customers' needs are not static. People and their environments change, creating new customer priorities and, thus, new opportunities for businesses to serve them. 

...

3. WHO Should BE MY CUSTOMER?

Once you understand who your current customers are, what their current priorities are, and how their priorities are changing, think about how you might expand the boundaries of your customer set. Are there new groups who would value what you do? Can you jump a step along the value chain and serve your customers' customers? Can you step in the other direction and become a supplier to other companies like your own? Creative customer selection has been a crucial element of the reinventors' success."

Para quem está numa "no profit zone" esta terceira pergunta é fundamental, mas é a mais difícil de responder porque implica perceber, definitivamente, que a situação é estrutural e que não adianta suster a respiração para esperar que a conjuntura mude.

Irracionalidade na 'no profit zone'

Algures no tempo alguma coisa se partiu e se perdeu.
.
Doug Merril no A Fistful of Euros chama a atenção para o seguinte sintoma:
.
"Let’s take Bob Lutz, the vice-Chairman of General Motors. In the Jan. 31 Economist, we find him saying GM held on to SAAB for nineteen unprofitable years out of twenty, for a $5 billion loss, selling car after car at a loss of $5K each because … wait for it … “it loved the marque and the cars.”
.
I had to read it again: they flushed five billion dollars of their shareholders’ money down the toilet for the personal amusement of the executives, and went on doing it for two decades. More amazing still, Lutz is dumb enough, or arrogant enough, or both to tell exactly that story to a reporter. Most amazing, he seems to still be vice-Chairman!"
.
"In the "no profit pattern," once profitable businesses become profitless. There is no profit in the industry, no value to be captured.
...
The no profit pattern is not established by one bad year. It is established when the sum of profits from the "good" years in an industry minus the sum of losses in the "bad" years yields zero or negative profit.
.
... an overabundance of the same business design within an industry. Every player competes the same way, leading to deteriorating economics and commoditization. Because everyone is competing in the same way, the only abenue left open for differentiation is through price. Each playr tries to lower product to increase market share. Competitors, rather than doing the hard work of business design innovation, return the favor."
.
Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
.
Como é possível persistir na 'no profit zone' por tantos anos?

Business design e modelo de negócio

Aquilo a que chamamos modelo do negócio, algo que relaciona clientes-alvo, proposta de valor e disciplina de valor (processos-chave e infraestruturas-chave) entre outros parâmetros, Slywotzky chamou "Business Design" mas o essencial está lá... o que seria ter começado a aplicar isto em 1997 (ano da publicação do livro "The Profit zone"?
.
"A company's business design is composed of four strategic elements: (1) customer selection, (2) value capture, (3) strategic control, and (4) scope."
.
1. Customer selection
Key issue: Which customers do I want to serve?
Key questions: To which customers can I add real value? Which customers will allow me to profit? Which customers do I not want to serve?
.
2. Value capture
Key issue: How do I make a profit?
Key questions: How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers? What is my profit model?
.
3. Differentiation/Strategic control
Key issue: How do I protect my profit stream?
Key questions: Why do my chosen customers buy from me? What makes my value proposition unique/differentiated vs. other competitors'? What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?
.
4. Scope
Key issue: What activities do I perform?
Key questions: What products, services, and solutions do I want to sell? Which activities or functions do I want to perform in-house? Which ones do I want to subcontract, outsource, or work with a business partner to provide ?
.
Ora aqui está um conjunto de questões que continuam válidas no dia de hoje.
.
"which customers I choose depends in part on which customers will allow me to make a profit. How I make a profit depends in part on the scope of activities I perform. Decisions about differentiation and strategic control depend on who the customers are and the scope of activities the firm is capable of. Decisions about scope should support decisions about what customers to serve, how to create profit, and how to create strategic control.
.
When these choices match customer priorities and are internally consistent and mutually reinforcing, they can produce an extraordinarily powerful business design for the company."
.
Exactamente o retratado na figura 12 da apresentação sobre proposta de valor, sem coerência e reforço interno... tudo estragado.
.
Qual é a principal restrição para um negócio?






Arranjar clientes!
.
Por isso, tudo deve ser feito em função deles e para eles.
.
Como os clientes não são todos iguais... há que seleccionar os clientes-alvo, aqueles que posso servir com vantagem, acrescentando valor e ganhando dinheiro.

Aprendizes de feiticeiros querendo esturricar dinheiro impostado aos saxões

À atenção de Pedro Adão e Silva:
.
"Consider the manufacture of memory chips. The process involves some of the most sophisticated technology in the world, with incredible quality controls, clean room environments, and highly complex manufacturing techniques (bom para o ego dos políticos e comentadores encartados. Ah ganda choque tecnológico). The investment requirements are prodigious. The industry consumes enormous quantities of capital, with new factories costing one to two billion dollars.
.
Yet, the industry is profitless. Once every five or six years, when supply is tigth, a ray of profitability appears from behind the clouds. The the clouds close in, and the industry loses money for years, with no prospect of structural profitability in sight.
.
Sometimes, there is no way to reverse the situation. Sometimes, the best course of action is to walk away. That's the decision Intel made in 1985.
.
Intel recognized and was willing to acknowledge the bitter reality of life in a no profit zone. It had excellent engineering talent, worked exceptionally hard, competed successfully with the Japanese, invested enormous amount of capital - and made no money. In fact, it lost $200 million in 1985. Worst of all, there was no action that Intel could take to reverse the situation (pois, não tinham Pedro Adão e Silva para os alumiar), nor was there any prospect that circumstances would improve. Intel confronted the reality of the no profit zone pattern and made the toughest decision in its history - it walked away."
.
Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".

Há ainda um enorme esforço de missionação por fazer

Outro artigo a merecer reflexão "Empresas portuguesas apostam cada vez mais no Brasil e em nichos de mercado".

"a esmagadora maioria das empresas portuguesas passou a pôr a sua prioridade estratégica na rentabilidade, em vez de no crescimento em dimensão"

 Na primeira entrevista televisiva que vi, após a mega-promoção do 1º de Maio do Pingo Doce, Soares dos Santos pôs toda a ênfase no crescimento, quase que dizia que o crescimento era mais importante que a rentabilidade.
.
No tempo em que o dinheiro era fácil e barato a rentabilidade dos projectos podia ser mais baixa. Hoje, como o dinheiro é muito mais caro, as exigências de rentabilidade são bem maiores. Por outro lado, as empresas grandes estão quase sempre associadas a estratégias assentes em volume... será que uma PME pode apostar em competir no mercado com base em grandes volumes de produção?
.
Independentemente do preço do dinheiro, o meu conselho para as PMEs é:

"Profit is Sanity,

Volume is Vanity"

Recordar :

• Impaciente com os lucros e paciente com o volume (Agosto 2011)
• Volume is Vanity, Profit is Sanity (Novembro 2010) 
• "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics" (Abril 2009)
• The profit zone (Novembro 2008)
• Profit is Sanity, Volume is Vanity (Novembro 2007)

"Questionados sobre o ponto em que centram a sua acção estratégica no mercado nacional, as áreas mais destacadas foram a optimização de processos produtivos ou de suporte (78%) (Moi ici: Como dizia o velho Engº Matsumoto, "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador!". Assumem que o que produzem continua adequado ao novo mercado e que basta ser mais eficiente. Um dia vão perceber que produzir é o mais fácil e que talvez faça mais sentido inovar no modelo de negócio), a melhoria do financiamento (69%) (Moi ici: Recordar "Survivors" e o dinheiro do sogro)e a melhoria da produtividade da força de trabalho (68%)." (Moi ici: É desesperante... num mercado com excesso de oferta, continuam concentrados em aumentar a produtividade à custa de "pôr as pessoas a correr mais depressa"... como se uma PME fosse uma linha de montagem a vomitar milhões de automóveis... quando é que vai ganhar massa crítica a ideia de aumentar a produtividade à custa do aumento do valor percepcionado do que se produz pelos clientes?)

"O Brasil e os países de língua oficial portuguesa são os principais alvos dos negócios internacionais dos inquiridos" (Moi ici: Para a maioria das empresas só há uma forma de exportar para o Brasil, fugindo às taxas alfandegárias! E como se foge às taxas alfandegárias? Trabalhando para nichos! Aparecendo com algo no mercado brasileiro que não tenha contratipo, algo que seja único.)

"Quanto ao posicionamento estratégico com que as empresas abordam os diversos mercados, a diferenciação por qualidade, serviço ou integração em nichos de mercado é a estratégia mais frequente em mercados estrangeiros, (Moi ici: O bom caminho) enquanto a estratégia de ser líder em custo continua a ser significativa nos mercados da Europa ocidental." (Moi ici: Uma tristeza que não é uma novidade, recordar isto e isto, é o caminho mais fácil, é o caminho menos percorrido... o dinheiro que fica em cima da mesa...)

"Quanto à escala, entre 60% e 65% das pequenas empresas consideram ter défice de dimensão para competir eficazmente a nível de operações, desenvolvimento e inovação e marketing" (Moi ici: Esta é a mentalidade do século XX, a mentalidade pré-Internet, a mentalidade do volume, da centralização... quando vão perceber a beleza e o interesse de agora "we are all weird"?)

Ainda há uma grande distância entre o que pensa a maioria dos empresários e o que pensa o autor deste blogue. Sinal de que há ainda um enorme esforço de missionação por fazer.

Inchado...

Foi como me senti ao ser o capítulo 6 "Variation" do último livro de Adrian Slywotzky "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It". (Moi ici: Pessoalmente não lhe chamaria "Variação" chamar-lhe-ia "Variedade". Não estamos a falar de um desvio aleatório face a um referencial, estamos a falar de uma explosão de cada vez mais referenciais)

.

Quem acompanha este blogue sabe o quanto aprecio Slywotzky, ao longo dos anos tenho procurado aprender o mais possível com a sua obra... "The Art of Profitability", "Value Migration", "Profit Zone", "Profit Patterns" entre outros, fitam-me ali da prateleira.

.

Pois bem, ontem li algo escrito por Slywotzky que parecia retirado aqui do blogue:

.

"One of the subtlest, and most important, challenges confronting the would-be demand creator is the Myth of the Average Customer. (Moi ici: A miudagem)

...

the secret to unlocking future demand ... depends on discarding the Myth of the Average Customer and instead embracing the reality of a world in which people—and their demands—are endlessly, amazingly varied. (Moi ici: Este mundo é o planeta Mongo, a metáfora que usamos para descrever o ecossistema económico para onde estamos a deslocar-mo-nos)

...

The real problem is the Myth of the Average Customer. Designing a product offer to appeal to some archetypal customer is always wasteful. It leads to overage (providing features many individuals don’t want), underage (omitting features they do want), and sheer inaccuracy (choosing features based on guesswork and approximation rather than reality). Instead demand creators have to constantly focus on demand variation, asking how customers differ from one another and how they can respond to those differences. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Os clientes são todos diferentes e, no futuro, haverão cada vez mais nichos, mais segmentos, mais variedade) Then they can break down customers into as many subgroups as necessary to get close to what they really feel, experience, and want as individuals rather than as members of the mythical average group. This process of “de-averaging” can be a complex challenge—but it also offers huge opportunities. That’s why great demand creators love variation. It gives them the chance to serve more people, more precisely, and often more profitably, than traditional average-customer approaches. (Moi ici: Great demand creators love variedade... não fazemos outra coisa neste blogue senão divulgar o advento de Mongo e todas as vantagens que dele podem ser agarradas, criadas e desenvolvidas)

...

You might think that demand variation is of concern mainly to big companies that serve thousands of customers from many different demographic segments. In fact, small businesses—even mom-and-pop stores—that thrive in the face of competition from huge corporate rivals often do so largely by using the power of variation to create deep connections with individual customers. (Moi ici: É a explosão de diversidade na procura que salva as PMEs da tirania, da ditadura, do rolo compressor do preço e da escala)

.

(Moi ici: And now the Grand Finale:)

.

PEOPLE ACCUSTOMED to “supply-side thinking”—which is the way most of us think—tend to hate customer variation. (Moi ici: PEOPLE ACCUSTOMED to “supply-side thinking” ... estão a ver quem são? A tríade!!! Os fanáticos da procura agregada, os macro-economistas que só conhecem o cliente médio que só dá valor ao preço) It makes their lives more complicated—all those many differing needs to address, each requiring special thought and attention. Demand creators are different. They love variation because it gives them many opportunities to serve more customers even better, matching products to wants and needs with even greater precision and finesse." (Moi ici: Estão a ver onde encaixa este Vosso amigo? Estão a ver o motivo para o "inchado"? II Tm 4, 7)
.
Tenho de voltar a este capítulo por causa de tantas histórias interessantes como, por exemplo, fazer crescer o número de espectadores pagadores em espectáculos de música clássica nos Estados Unidos, ou como criar uma farmácia com uma rede de clientes fieis.

Leituras de 2008

Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
.
Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:

• "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
• "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
• "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
• "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
• "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
• "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
• "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
• "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
• "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.

Categoria 2
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:

• "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
• "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
• "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
• "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
• "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
• "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
• "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
• "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
• "The Predator State" (2008) de James Galbraith
• "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.

Categoria 3
Livros que se leram sem desapontar:

• "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
• "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
• "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
• "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
• "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
• "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
• "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
• "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
• "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
• "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
• "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.

Categoria 4
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):

• "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
• "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
• "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.

Categoria "Comunicar melhor"

• "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
• "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
• "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
• "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
• "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
• "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.

Categoria "Portugueses"

• "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
• "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
• "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
• "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
• "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.

A doença

Via Scott McKain no Twitter, cheguei a isto:

"Every 10% of market share gained by dominant
companies leads to a 1.5% fall in customer satisfaction"

Recordar o que escrevi sobre a quota de mercado aqui:

"quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)"

Ou os títulos:

"Não confundir quota de mercado com lucro" e "E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?" e "The Profit Zone (parte II)"

Nunca esquecer:

"volume is vanity profit is sanity" 

Onde está a profit zone? (parte II)

Parte I. 

"The power of outperformance

What separates the best from the rest? In elite sports, it's the ability to consistently make the most of all elements affecting performance, from athletes' fitness, strength, agility, and mindset to the playing conditions and technological sophistication of equipment. Little things count when a fraction of a second makes all the difference.

...

How do these top companies achieve accelerated performance? By focusing on three things:

Making mutually reinforcing investments in their business, operating, and technology models.

Continuously reducing friction, not only within their business but with external ecosystem and managed services partners.

Ensuring leaders are up to the task, and able to recognize and act on threats and opportunities."

Trechos retirados "The secret to accelerating performance" 

Continua.

Um resumo que apanha muito coisa sobre este blogue

Tive de reler umas passagens de "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.
.
Depois, ao folhear o livro deparo-me com uma sequência de subtítulos num capítulo dedicado a Andrew Grove e à Intel...

• "Follow the Value, Not the Volume"
• "Create Uniqueness"
• "Compete for Value in the Chain"
• "Own the Consumer Relationship"

Está cá tanta coisa... simplificando quase apetece dizer "O blogue é sobre isto!"

Nicolas G. Hayek

Slywotzky (é obra! num nome conseguir colocar um y, um w, um z, k e outro y e manter o nome pronunciável ) no seu "The Profit Zone" (este livro é um must, pode ter 11/12 anos mas continua actual... se quem enterrou literalmente milhões aqui tivesse lido o capítulo 5 e tivesse percebido a mensagem, veria como uma congénere americana deixou de ser product-centric para passar a ser customer-centric e deixou de ter concorrência) dedica o capítulo 6 a Nicolas G. Hayek, o nome por detrás do renascimento da indústria de relógios suiça nos anos 90 do século passado, apesar das marcas japonesas (Seiko, Timex, Casio, Citizen, ...). Este capítulo é um "case-study" que deveria ser obrigatório estudar nas universidades e sobretudo nas associações empresariais.
.
"In a business where the brand is the basis for strategic control, protecting the brand can be the difference between success and failure. The brand impacts both the differentiation and value capture (through price premium) dimensions of a business design. Brand can be an extremely powerful way to make a product stand out against its competitors, but a powerful brand must be carefully cultivated and maintained."

O mais importante

Estes três artigos do Jornal de Notícias chamam a atenção para o mesmo:

• Negócio cai para metade
• Máquina chinesa faz agora menos contas
• Lojas dos chineses já registam menos gente

O mais importante são os clientes. Cada vez mais a restrição de um negócio são os clientes.

.

Os tempos de crise devem alertar-nos e marcar na carne que devemos regressar ao básico, ao fundamental, à essência.

.

Os políticos que na Europa e América andam a brincar ao mercado, querem ajudar as empresas esquecendo-se que estas sem clientes não têm saída.

.

A imagem cássica para representar a cadeia de valor para um negócio é:

.

A imagem, e a mentalidade correspondente, que Slywotzky propunha em 1997 no livro "The Profit Zone" já era:

Sem clientes tudo o resto não faz sentido, tudo o resto é secundário.

O Evangelho do Valor - uma pregação sempre deficitária

"Leming marches. We've all heard the managers' lament that "my competitors are slashing prices, so I have to follow."
...
Price cuts rarely boost demand by enough to make them worthwhile. (Moi ici: Recordar os números do Evangelho do Valor) The temptation to cut prices is hard to resist. But restraint is almost always a wise and profitable decision. Keep your fingers off the "down" button unless you are absolutely sure of how your customers and competitors will respond.
.
Volume worship. If your sales force has pricing authority, it needs proper incentives. Link compensation to profit goals instead of volume or revenue goals. This move helps to counter their natural urge to burn through a price premium just to get product out the door.
...
Without personal incentives to price better, managers succumb to the insidious comfort-zone feeling that their current pricing is "good enough." When asked, managers tend to say that knowledge of the customer's willingness to pay is just as important as knowledge of the product's unit costs when it comes to setting prices. But they do not back their words with action. They prefer to scrutinize internal cost data - which, while transparent, is not exactly relevant - rather than to determine objectively what their customers can pay." (Moi ici: Claro! Isto acontece-me tantas vezes que já arranjei uma explicação - o tempo não é elástico, e a largura de banda da mente dos gestores está sempre abaixo da capacidade necessária, problema comum a todos os humanos, se parte dessa largura de banda é gasta a pensar nos custos e na sua redução, pouco ou nada vai sobrar em termos de largura de banda com qualidade, para pensar noutras formas mais inteligentes de ganhar dinheiro como, por exemplo, subir na escala de valor)

Trechos retirados de "Don't Price Away Your Profits" de Frank Bilstein e Frank Luby publicado pelo WSJ Europe em Setembro de 2002.

Aprender a viver progressivamente independente dos bancos

Hoje, no Jornal de Negócios, em "É o investimento, estúpido!", Camilo Lourenço escreve sobre a dificuldade das empresas em obterem crédito:

"Em Portugal, um particular ou empresa que faça o mesmo bate com o nariz na porta. O banco não empresta ou, se o fizer, cobra juros proibitivos: há empresas viáveis que pagam taxas de 11% e particulares cujo crédito à habitação toca nos 7%."

Depois, mais à frente faz uma ressalva:

"É verdade que parte deste trambolhão era inevitável: Portugal estava demasiado "alavancado" e tinha forçosamente que reduzir a dependência do crédito. O problema é que o ajustamento está a prejudicar muitas empresas viáveis: algumas delas estão mesmo a fechar portas."

Entretanto, no The New York Times em "German Small Businesses Reflect Country's Strength" leio:

"In fact, the Germany economy sometimes resembles one big Mittelstand company: it is built for stability more than growth. Debt is bad, prudence a higher virtue than profit."

 Para mim, neto de agricultores que me ensinaram a fugir do endividamento como o diabo da cruz, esta linguagem das Mittelstand agrada-me.

"That characteristic often frustrates Germany’s neighbors, as well as some economists, who wish Germans would spend more to stimulate growth in the rest of the euro zone. But Germans argue that their approach has helped the country avoid downturns like those that have hit Spain and Italy and are threatening France. While Greece was racking up debt during the last decade, Mittelstand companies were resolutely cutting theirs, according to data from the Institute for Mittelstand Research in Bonn.

Quando falo de agricultores recordo-me logo do cheiro a bosta, de gente que está habituada a pensar no futuro não como uma linha recta, mas como um circulo. Por isso, sabem o valor e o significado das palavras do Eclesiastes (Ecli 3, 1-8). Sabem que se não forem eles a pagar as consequências dos seus actos daqui a 10 anos será alguém da família. Por isso:

“They want to increase their independence from banks and external financing,” said Christoph Lamsfuss, an economist at the institute. “They want to make sure that the next generation inherits a solid company. In the final analysis that is good for the German economy.”

...

“My machines are paid for,” said Ms. Bollin-Flade. “I have no bank credit. That’s what sets the Mittelstand apart. You set aside something for bad times.”

Já agora, esta política:

"A few years ago, Ms. Bollin-Flade did something that may help explain why the German economy has been so resilient. She turned down orders from her biggest customer.
.
Ms. Bollin-Flade was worried about becoming too dependent on any one source of revenue. So she and her husband and business partner, Bernd Flade, enforced a rule they still apply today: no customer may account for more than 10 percent of sales, even if that sometimes means turning away business.
.
“If 20 percent of your sales fall away, that’s difficult,” Ms. Bollin-Flade said. “If 10 percent falls away it’s not nice, but it’s not dramatic.”
.
In places like Silicon Valley or Shanghai, leaving money on the table like that would probably be enough to get an entrepreneur drummed out of the local chamber of commerce. But the risk aversion, and the preference for slow, steady growth rather than a quick euro, is typical of the Mittelstand."

E para acabar em beleza, algo que sintoniza bem a mensagem deste blogue:

"Bollin specializes in making parts to order and delivering them quickly — sometimes within hours, if need be. Customers will pay what they have to for a component that may be essential to keep a factory running, Ms. Bollin-Flade said. “The price is not the issue. Delivery time is the issue,” she said. “There aren’t too many companies that do what I do.”

Sim, eu sei, vão dizer que as nossas PMEs não são Mittelstand... mas isso não invalida que não aprendam a viver de forma progressivamente independente dos bancos. Basta recordar como era há 30 anos.