Curiosidade do dia

A gente lê "Franceses preparam-se para enfrentar medidas de austeridade" e fica incrédulo. Franceses e austeridade na mesma frase é um oxímoro.

E o mundo mudou ...

Perceber o sistema onde se opera

"The first step in building a successful and elegant strategy is to see the systems that are part of our lives. [Moi ici: Viver uma experiência fora de corpo. "The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict [Moi ici: system] in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture."]

...

Like most systems, it’s largely invisible. The people in it don’t mean to do harm, they’re simply making choices that feel like their best option. [Mo ici: Interessante a relação com o livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies] And most of all, the system works to defend itself, to create culture that defends the status quo.

...

It's easier, sometimes, to just go with the system.

We're not stuck in traffic, we are traffic. If we see a system, we can work to change it. Our strategy can use elements of the system to alter it."

Interessante o que Seth Godin conta acerca do sistema por trás do chocolate barato em "The cheap chocolate system".

O texto sobre o sistema do chocolate barato aplica-se às PME's. Frequentemente imersas em sistemas invisíveis e enraizados, onde as escolhas parecem limitadas, e seguir o caminho habitual pode parecer a única opção. Para criar uma estratégia diferenciadora, as PME's precisam de compreender o sistema em que estão envolvidas, identificar as armadilhas que perpetuam práticas ineficazes ou prejudiciais, e encontrar formas de fugir dessas limitações. Assim, podem criar valor de forma sustentável, diferenciando-se pela qualidade e ética, como no caso das marcas de chocolate citadas por Godin.

E isto faz-me recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas perceber que o mundo pode ter mudado de tal forma que manter o modelo de negócio já não resulta.

BTW, na última etapa de leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies sublinhei:

“Often, when you’re trying to diagnose why a system is failing, you need to consider both the larger system in which it’s embedded and the organisation within its operations.” 

Curiosidade do dia

"Long hours, low pay, not much job security and rude customers — why would anyone work in retail? Spare me the gloom.

I was never happier than when I worked in London's department stores between the ages of 17 and 20.

Warm memories washed over me when I read this week that Ted Decker, CEO of Home Depot, plans to make senior managers work an eight-hour shift in their stores each quarter of the year. The idea is that white-collar employees should "truly understand the challenges and opportunities our store associates face every day".

To which I say, well done, Ted."

Leio isto e penso nos transportes públicos. A gestão de transportes públicos é, muitas vezes, vista de uma torre de marfim, distante das realidades diárias dos utentes. Quando os gestores tomam decisões a partir de gabinetes, sem experiência directa dos desafios enfrentados no terreno, há o risco de se tornarem cegos ao que realmente corre mal. Tal como Ted Decker, CEO da Home Depot, decidiu que os gestores da sua empresa devem trabalhar periodicamente nas lojas para compreender os desafios do pessoal da linha da frente, esta abordagem deveria ser aplicada aos gestores dos transportes públicos.

Os gestores que não utilizam os serviços que coordenam deixam acumular situações absurdas e ineficiências que afectam directamente os "clientes". Quem gere transportes públicos deveria ser obrigado a usar regularmente os autocarros, comboios, metros ou eléctricos que administra, sentindo na pele os atrasos, as "latas de sardinha", a falta de conforto, a falta de segurança e as falhas de comunicação. Só assim poderão perceber o verdadeiro impacte das suas decisões (ou da falta delas) no dia-a-dia dos passageiros.

Ao experienciar estas falhas de forma directa, poderiam perceber que o atraso de cinco minutos, no papel, representa para um passageiro a perda de uma reunião importante, ou que um aumento do preço do bilhete sem melhoria do serviço é visto como um desrespeito. A ausência deste contacto directo leva à acumulação de problemas que parecem pequenos, mas que afectam profundamente a confiança dos cidadãos nos sistemas de transporte.

Tal como Ted Decker quer que os seus gestores "compreendam verdadeiramente os desafios e as oportunidades", quem gere os transportes públicos precisa de ver de perto como é que o seu serviço pode melhorar. Só vivendo a realidade dos utentes, os gestores poderão encontrar soluções eficazes e práticas para os problemas do quotidiano, evitando que pequenas falhas se tornem grandes absurdos.

 

Trecho retirado de "Bliss was it in that dawn to be in retail" no FT do Sábado passado. 

Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

No FT do passado dia 14 encontrei este artigo "Nike tries to get back in the race as sneaker sales gather pace". 

Outro artigo sobre o dia-a-dia de empresas e negócios onde encontramos lições sobre estratégia na senda do postal "O contrário de uma estratégia é outra estratégia".

O artigo discute algo que há anos e anos é assunto entre os empresários de calçado: a casualização cada vez maior da sociedade tem impulsionado a procura de calçado desportivo. E o que é interessante é que perante esta evolução do contexto a Nike enfrenta uma quebra nas vendas, enquanto outras marcas estão a prosperar.

Retalhistas como a Foot Locker e a Designer Brands estão a oferecer cada vez mais uma selecção mais ampla de calçado desportivo, com marcas como Hoka, New Balance e On a ganharem popularidade. 

A Nike tomou a decisão de focar a sua estratégia no DTC, nas vendas diretas ao consumidor, o que levou a uma menor dependência dos parceiros retalhistas. Agora, está a reconsiderar a decisão. Outras marcas estão a capitalizar a mudança da Nike, oferecendo calçado inovador e uma gama mais ampla de produtos para satisfazer as diversas necessidades dos clientes.

Qual foi a decisão estratégica da Nike?

A Nike tomou a decisão estratégica em 2017 de migrar para um modelo directo ao consumidor (DTC), reduzindo a sua dependência dos retalhistas tradicionais e cortando laços com o que chamou de “retalho medíocre”. Concentrou-se nos canais de vendas online e directas, acreditando que poderia controlar melhor a experiência do cliente e aumentar a rentabilidade. No entanto, após a pandemia, a empresa percebeu que esta abordagem tinha sido exagerada e começou a perder quota de mercado à medida que os hábitos de consumo regressavam às compras físicas no retalho. A Nike está agora a tentar seduzir os seus parceiros de retalho para recuperar o terreno perdido.

Os concorrentes da Nike aproveitaram a sua mudança de estratégia DTC e:

• Expandiram a sua presença nas lojas de retalho: Marcas como a Hoka, New Balance e On preencheram o espaço de prateleira deixado pela Nike em cadeias como a Foot Locker. Diversificaram as suas ofertas, juntando o desempenho atlético com a moda, atendendo à crescente procura por calçado versátil e elegante.
• Focaram-se na inovação e na expansão das linhas de produtos. Os concorrentes lançaram calçado que combina a tecnologia de desempenho com a versatilidade estética, atraindo uma gama mais ampla de consumidores que os utilizam para fins diversos. 

Simplificando, podemos dizer que a Nike olhou para o contexto e imaginou algo e optou por uma estratégia, e os seus concorrentes olharam para o mesmo mundo viram algo de diferente, porque o seu contexto interno é diferente, e optaram pela estratégia contrária. Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

Escolher uma estratégia é como fazer uma aposta numa corrida de cavalos. Por mais correcta, conceptualmente, que seja uma estratégia é sempre uma aposta, não há garantias de sucesso. Nota: mesmo quando se tem sucesso, é sempre temporário.

A mudança da Nike para o DTC foi inicialmente vista como inovadora, mas tornou-se uma desvantagem quando as preferências dos consumidores voltaram às compras nas lojas físicas. A lição aqui é que as empresas precisam de se manter adaptáveis ​​e receptivas às mudanças no comportamento do consumidor. Os concorrentes da Nike, ao manterem e melhorarem as relações com os retalhistas, conseguiram capitalizar a reduzida presença da Nike no retalho. Talvez isto realce a importância de diversificar os canais de distribuição e de não depender demasiado de um apenas.

Os concorrentes concentraram-se no desenvolvimento de calçado que não fosse apenas tecnologicamente avançado, mas também versátil, permitindo aos consumidores usá-los tanto para fins desportivos como casuais. Isto mostra o valor da inovação dos produtos e do atendimento às crescentes necessidades dos clientes. Embora o DTC possa ser altamente lucrativo, o passo em falso da Nike mostra que equilibrar os canais online e de retalho é essencial para manter uma forte presença no mercado e adaptar-se às mudanças na forma como os consumidores preferem fazer compras.

Curiosidade do dia

A canção sobre a Mrs Robinson de Paul & Garfunkel incluía este trecho:

"Where have you gone, Joe DiMaggio? 

A nation turns its lonely eyes to you. 

Woo, ooh, ooh"

Quando li, "Governador do Banco de Portugal está preocupado com o aumento da despesa permanente do Estado":

"Nós temos em 2024 o aumento da despesa pública maior que temos registado desde 1992. O aumento da despesa permanente cria, um momento cíclico tão vantajoso como o que temos hoje, cria problemas para o futuro", disse Mário Centeno, Governador do Banco de Portugal."

Comecei a trautear: 

"Where have you been, Ronaldo das Finanças?" 

O contrário de uma estratégia é outra estratégia

Há anos aprendi com Roger Martin que se o contrário de uma estratégia é estúpido então não estamos perante uma verdadeira estratégia. Por exemplo:

"A nossa estratégia passa por satisfazer os clientes cumprindo os prazos de entrega"

Qual o contrário desta estratégia?

"A nossa estratégia passa por não satisfazer os clientes e não cumprir os prazos de entrega."

Este contrário é irracional, uma vez que nenhuma empresa conscientemente escolheria não satisfazer os clientes ou falhar prazos de entrega como parte de sua estratégia. Isso indica que a afirmação original também não reflecte uma verdadeira escolha estratégica, pois o contrário não é uma alternativa viável. 

Por isso gosto da frase: Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio, porque mostra que estratégia a sério é sobre fazer trade-offs. E que quando se opta por uma coisa também se abdica de algo com valor, e isso custa. Por isso, é que o contrário não é estúpido e outras empresas podem fazer essa escolha.

Há dias encontrei um pequeno artigo no FT que ilustra bem esta lição sobre estratégia "Hays seeks deals to raise profile on high street".

A Hays Travel é uma agência de viagens que adquiriu centenas de lojas da Thomas Cook após a sua falência em 2019. Cinco anos depois, e segundo Irene Hays, presidente e proprietária, a empresa está "a florescer" apesar do cepticismo inicial em relação ao negócio. A Hays Travel adquiriu 19 lojas da Miles Morgan Travel em Maio de 2023, aumentando a sua rede para quase 500 pontos de venda. Reparem, estamos em 2024, vendas online por todo o lado e... uma agência de viagens opta por reforçar a sua rede de lojas físicas.

No caso da Hays Travel, a escolha de adquirir pontos de venda físicos, mesmo numa era dominada por transacções online, foi claramente uma decisão estratégica baseada na compreensão profunda do comportamento do consumidor e do mercado. Enquanto muitos concorrentes migraram para modelos exclusivamente online, a Hays Travel apostou no atendimento presencial e no valor da interacção humana, especialmente em situações complexas como cancelamentos e eventos imprevistos (erupções vulcânicas, greves, etc.). 

Esta é a essência da estratégia como escolha: uma empresa deve decidir onde e como competirá com base nas suas capacidades e no entendimento do ambiente. Outra empresa pode decidir tomar a opção contrária e também ter sucesso.

Quando vivia em Estarreja fiz várias viagens aos Estados Unidos e Japão sempre através de uma agência de viagens local, a Turvela. Impressionante o nível de serviço. Recordo um caso contado por um colega da empresa onde trabalhei. Ele estava na Suíça, no aeroporto e recebeu uma mensagem da Turvela sobre a alteração do seu voo ainda antes da funcionária da companhia aérea que estava no balcão ser informada (embora isso também nos leve para os "unacountability sinks"). Por isso, percebo como uma loja física pode atrair pessoas que sofrem de ansiedade. 

Esta escolha da Hays faz-me recordar a minha crítica a esta mensagem:

"Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation""

A Hays optou por manter e expandir sua presença física, acreditando que os clientes que enfrentam desafios de viajar valorizam a ajuda pessoal de um agente. Este tipo de estratégia pode ser visto como uma decisão consciente de não competir no espaço puramente digital, comoditizado, mas sim destacar o que a empresa faz de melhor — fornecer apoio humano especializado. O crescimento contínuo da empresa, tanto em vendas como em número de clientes, reforça que essa foi uma escolha estratégica eficaz, até ao momento (sempre até ao momento, sempre transiente).

A estratégia da Hays Travel, embora inicialmente vista com cepticismo por alguns, foi uma resposta consciente às necessidades dos consumidores e ao contexto do mercado. Em vez de seguir o modelo de corte de custos e eliminação de lojas, como muitas outras agências de viagens fizeram, Hays seguiu na direcção oposta, apostando numa combinação de presença física e suporte humano especializado.

"Hays Travel, which will announce its full-year results on Wednesday, posted group revenue of £457mn, up 8 per cent from the previous year, while recording a pre-tax profit of £73mn, a 43 per cent surge based on customers travelling more often.

The average individual expenditure also rose by 9 per cent to £1,087, following a 30 per cent jump the previous year."

E ainda:

"Nearly 90 per cent of bookings come through retail outlets for Hays Travel, which is based in Sunderland in the north of England. It has the largest number of travel shops in the UK, though it only started taking online bookings last year." 

Curiosidade do dia

Li isto e vieram-me logo à cabeça os agricultores, os produtores de leite, os empresários ...

Unreasonable hospitality - parte VII

 

"I made teaching part of our culture.

The spirit of collaboration that came out of the ownership program was inspiring to all of us, but asking someone to take over an entire department was an enormous commitment. So when John Ragan began a weekly meeting called Happy Hour, dedicated to the wine, beer, and cocktails on our menu, we encouraged the team to step in and give presentations of their own.

A onetime presentation was much less of an obligation than taking over an ownership program—and it was fun, because the people who worked for us loved food and wine.

...

Those Happy Hours had an important side benefit. Normally, classes in a restaurant are led by the managers, not the staff, but as more and more members of the hourly team led classes, they acted more like leaders.

I wanted to push this one step further.

I've already said I believe the most important moment of leadership each day in a restaurant is the pre-meal meeting, when the manager steps out to teach and inspire and get the team aligned before service. Once a week on Saturdays, we took the responsibility of leading that meeting away from the managers and gave it to a member of the team.

...

Leading Saturday pre-meal gave our hourly employees the chance to step into a role ordinarily filled by managers. They were contributing not only to the education of the team, but to their inspiration. And asking the team to run these meetings and present at Happy Hour had yet another unexpected benefit: everyone became more comfortable with public speaking.

...

We saw an enormous difference in the team in the months after they started leading Happy Hours and Saturday pre-meals. I loved the way they talked to guests: after all, taking an order, helping a guest make a decision about wine, or spieling a course are all forms of public speaking. They had more authority when giving instructions to their colleagues during service, too.

But the real shift was intangible; they began carrying themselves differently.

...

Giving the team more responsibility than they expected had an amazing impact - the more responsibility we trusted them with, the more responsible they became."

Liderar uma PME é muito mais do que gerir operações ou alcançar metas financeiras, aliás estas são uma consequência do que se faz a montante. É também sobre criar um ambiente onde os trabalhadores possam florescer, ultrapassar expectativas e assumir responsabilidades que, à partida, nem imaginariam. E eu a recordar algumas empresas que põem gente senior a fazer o trabalho de alguém que faltou porque formar outros para essa função seria prepará-los para "serem caçados pela concorrência."

Imaginem o impacte de transformar a rotina diária, dando aos trabalhadores a oportunidade de se destacar, de partilhar conhecimento, de liderar iniciativas. Não só se vê o crescimento das suas capacidades técnicas, mas também o seu desenvolvimento humano, a sua confiança e a sua autoridade natural no desempenho das funções.

Ao confiar nos trabalhadores mais responsabilidades do que eles próprios esperam, a recompensa é tremenda: eles tornam-se mais autónomos, mais confiantes, mais comprometidos. O espírito de colaboração e a sensação de pertença que daí advém transforma a dinâmica de uma empresa e eleva a bitola do serviço prestado aos clientes internos e externos.

Se eu pensar num mapa da estratégia, tudo isto é sobre o investimento feito nas pessoas que vão operar os processos da perspectiva interna.

Trechos retirados do livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Parte VI, Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Curiosidade do dia

Quando precisarem de um desenho para perceber por que é que o IRC precisa de baixar lembrem-se disto:

Uns fazem renaults e os outros BMW’s

— Nuno Fernandes 🇪🇺🇺🇦 (@NunoCascata) October 11, 2024

A tendência em Portugal é criticar quem fabrica "Renaults", esquecendo que quem fabrica "Renaults" faz o melhor que pode e sabe. Pena é o silêncio, daí os Baskerville, sobre a razão porque os fabricantes de "BMWs" não aparecem.

BTW, lembrem-se do espaço de Minkowski, as posições anteriores limitam a gama de possíveis posições futuras.

Exportações - primeiros 8 meses de 2024

Olho para o quadro e parece que estou no Mar dos Sargaços tantas colunas com o sinal =. 

Há algumas melhorias na evolução do valor homólogo, continuam negativos mas menos negativos, por exemplo:

• vestuário,
• plásticos, 
• cerâmica,
• calçado,
• animais vivos.

Uma quebra com um impacte grande, embora de apenas 0,7%, é a dos automóveis.

5 sectores em Agosto de 2024 apresentaram o valor mais baixo de exportações mensais desde Janeiro de 2023:

• vestuário,
• cerâmica,
• cortiça,
• ferro fundido,
• automóveis. 

Curiosidade do dia

Para reflexão:

Há quase um mês escrevi ""empresas que não há" - espero que seja um bom sinal", depois escrevi Vivemos o tempo incipente dos "47 dias".

Bom, praticamente mais de metade do último Think Tank está alinhado com aquele outro título: Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas:

A conspiração do algoritmo

Quando um leão mata uma gazela não classificamos o evento como bom ou mau, desejável ou evitável. Já quando olho para o desempenho de uma organização costumo usar uma imagem: o sistema conspira.

Por exemplo, aqui:

"Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado."

Ou aqui:

"o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados" 

Terminada a leitura de livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara (ainda tenho mais comentários a fazer acerca do que li), iniciei a leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. Hoje, no capítulo 3 sublinhei:

"An organisation does things, and it systematically does some things rather than others. But that’s as far as it goes. Systems don’t make mistakes – if they do something, that’s their purpose. But it also works the other way round. Systems don’t have inner desires, so they don’t do things intentionally either. There’s just a network of cause and effect. We might think they’re conspiring, but they’re working within structures that made the outcome inevitable. Or we might see everything as a terrible cock-up, but we don’t understand that the outcome was the inevitable result of the way the system works."

E recordo daqui:

"Olhar para a evolução do desempenho ao longo de um período, olhar para o somatório de ocorrências. Será que faz sentido olhar para os eventos como azares que ocorrem, ou como produtos naturais, expectáveis, previsíveis, decorrentes da forma como uma empresa planeia e desenvolve a produção, compra, trata os seus trabalhadores e cuida dos seus equipamentos.

É nestas circunstâncias que falo da conspiração da realidade"

Para nós humanos que fazemos julgamentos sobre os resultados da empresa parece uma conspiração, mas é um produto perfeitamente normal, daí a referência a Artur Jorge como treinador do Benfica.

E recuo a 2006 aqui:

"Porque não ver estes desperdícios como manifestações visíveis, de um sistema de causas interrelacionadas que conspiram para gerar o desempenho actual."

Por isso, chamar a esta realidade de "conspiração do algoritmo" não é apenas uma metáfora. É uma forma de dizer que o sistema, como um algoritmo bem treinado, gera os resultados que foram programados pelas nossas decisões anteriores. Tal como Artur Jorge justificava os empates e derrotas do Benfica como "perfeitamente normais", nós também devemos entender que muitos dos resultados da organização são consequências lógicas do que se colocou em marcha. A questão não é se o sistema conspirou contra nós; é percebermos que ele apenas cumpriu o seu papel, seguindo o que nele foi inscrito, sem intenções nem desejos próprios. E se não gostamos dos resultados, temos de mudar de sistema.

Curiosidade do dia

Há anos que penso e escrevo aqui que os políticos puseram-se a falar do ambiente porque era algo lá muito à frente e, assim, não corriam o risco de serem desmentidos pela realidade.

Só que as coisas começaram há alguns anos e a hora de cobrar vai chegando. Acontece que a maioria já não está no poder e os outros não são relevantes. Por exemplo, recordo:

• Os ursos polares à beira da extinção;
• A Grande Barreira de Coral à beira de desaparecer.

Na política temos demasiados exemplos de medidas que impactam negativamente a vida dos cidadãos, mas que por questões ideológicas, são forçadas e implementadas. Agora está a chegar o payback time de algumas dessas medidas relativamente ao ambiente.

No FT de ontem, "Costs of the green transition loom large for Europe's manufacturers":

"A Norwegian car dealership weighing selling petrol or diesel cars next year, a Swedish industrial start-up urgently needing fresh capital despite having raised an eyewatering $15bn already, the poor uptake for heat pumps across Europe this year.

They may be three seemingly disparate news items, but together they offer signs of the struggles that some European business leaders report over the green transition of industry. They worry that Europe's policymakers are ill prepared for just how expensive the shift is likely to be for the continent, pointing to hundreds of billions of euros in investments and subsidies that are needed.

...

"I don't think European governments have woken up at all to the realisation of just how expensive this will all be."

No WSJ de ontem "Green Hydrogen's Cost Is Steep, Study Says" [Moi ici: Esta não têm desculpa, basta atentar na Cp do hidrogénio]:

"A Harvard University study casts doubt on the viability of hydrogen as a fuel in the U.S. The researchers say the costs of producing, moving and storing the gas are higher than they are for using fossil fuels and removing carbon from the atmosphere afterward.

...

"The argument made is that hydrogen is expensive now but [production] costs will come down," said Roxana Shafiee, postdoctoral researcher at the Harvard University Center for the Environment who led the study. "If you look at the value proposition as a whole, there is no way [it's cost effective]. It has to be cost competitive." Hype around hydrogen and in particular green hydrogen, which is made through renewable energy, cooled this year, as rising costs and low interest from energy producers and heavy industry put a number of projects on hold.

...

"The hype was so strong that it was expecting hydrogen to deliver in 10 years what LNG has not been able to achieve in 50 years, nor nuclear, which has hardly achieved half of this progress in 70 years," said Pierre-Etienne Franc, CEO of Hy24, a clean-hydrogen specialist investment manager. "People are getting realistic with what it takes to deliver a significant new energy wave-the last needed to make the transition work.""

Portanto, antes de nos deixarmos levar por mais uma série de previsões alarmistas e promessas de revoluções tecnológicas que vão "mudar o mundo", talvez seja melhor ser mais cuidadoso. Lembrem-se: quando alguém promete salvar o mundo, especialmente se isso só vai acontecer daqui a muitos anos, há sempre um bom motivo para questionar se não será mais uma "fake news" política. Afinal, palavras bonitas e visões utópicas são mais fáceis de vender do que soluções práticas e viáveis. 

Quem diria? Talvez a minha avó

O artigo "Income Inequality: One Way to Reduce It Is to Work More", de Tyler Cowen, publicado na Bloomberg, discute o impacto de trabalhar mais horas na redução da desigualdade de rendimentos. Cowen sublinha que, embora muitas análises se concentrem em mudanças estruturais e reformas políticas para abordar a desigualdade de rendimentos, um factor-chave muitas vezes esquecido é .... o papel do horário de trabalho.

Os pontos principais incluem:

"Economists from Princeton, Vanderbilt and the Federal Reserve Bank of St. Louis have estimated just how much hard work contributes to inequality in lifetime earnings. While the answer depends on context, they arrived at an average for the US workforce: About 20% of the variance in lifetime earnings can be explained by differences in hours worked."

...

"Another crucial point is that those who work harder do so because they want to. There can be different kinds of heterogeneity in ability, including in learning capability or initial human capital. But in the researchers’ model, 90% of the variation in earnings due to hard work comes from a simple desire to work harder." 

Trabalhar mais não só aumenta directamente o rendimento, como também desenvolve o capital humano – competências e experiência que aumentam a produtividade ao longo do tempo. O artigo observa que entre um terço e metade dos rendimentos adicionais provenientes do trabalho mais árduo provêm do desenvolvimento deste capital humano.

No artigo Cowen compara a situação nos EUA com a da Europa, onde as horas de trabalho são muito mais regulamentadas. Tais regulamentos, embora visem proteger os trabalhadores, podem limitar as oportunidades para aqueles que desejam trabalhar mais ganharem mais. Esta diferença afecta a desigualdade global de rendimentos, uma vez que os trabalhadores europeus têm menos flexibilidade para aumentar os seus rendimentos através de trabalho extra.

Por fim, o artigo reconhece que o trabalho árduo por si só não é uma solução abrangente para a desigualdade de rendimentos. Muitos trabalhadores com baixos rendimentos trabalham arduamente, mas enfrentam dificuldades devido a outras barreiras, como a falta de educação, as responsabilidades de cuidados infantis ou as oportunidades de carreira limitadas. 

Curiosidade do dia

Há tempos escrevi aqui sobre os investimentos em chips na Europa.

Entretanto, mão amiga fez-me chegar:

• Intel shelves French, Italian chip investments

"Promised investments for France and Italy won't materialize after Intel reported $7B in losses from its manufacturing business last year. The company has quietly halted several European investment plans after racking up huge losses, a blow to Europe's microchip ambitions. 

...

The focus is now on eastern Germany, where Intel intends to build a €30 billion microchip factory complex that will work closely with a €4.6 billion plant to be built in Wroctaw, Poland. However, production at the main plant won't start before late 2028 at the earliest, and the German government hasn't yet formally sought EU approval for a subsidy package for the Magdeburg plant."

• EC approves TSMC Germany plant

 "The European Commission has approved 5 billion euros in German state aid to build a microchip plant in Dresden for the European Semiconductor Manufacturing Company (ESMC), a joint venture led by TSMC along with European firms Robert Bosch, Infineon, and NXP each taking a 10% stake.

The biggest state subsidy granted to date under the EU Chips Act, and Germany's first, the project will start production in 2027 and is expected to cost 10 billion euros in total to build."

Unreasonable hospitality - parte VI

Li os trechos que se seguem no livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara:

 ""It Might Not Work" Is a Terrible Reason Not to Try

I'm not going to lie: it's much easier to not share ownership—at least to start. (This is the "It's quicker to do it myself" problem.) But refusing to delegate because it might take too long to train someone will only get in the way of your own growth. [Moi ici: Quando numa organização o líder pensa "se for eu a fazer, será mais rápido e melhor", mesmo que seja verdade, o que nem sempre é, isso cria um gargalo, o líder torna-se um ponto de estrangulamento. Delegar permite que a empresa cresça, pois liberta o gestor para focar-se em decisões estratégicas e no desenvolvimento do negócio]

...

And while it does take more time to fix someone else's mistake than to do it yourself in the first place, these are short-term investments of time with long-term gains. [Moi ici: Delegar é um investimento de tempo que trará ganhos futuros - uma equipa mais competente e preparada, capaz de assumir responsabilidades e contribuir directamente para o sucesso da empresa]

...

Often, the perfect moment to give someone more responsibility is before they're ready. Take a chance, and that person will almost always work extra hard to prove you right." [Moi ici: A delegação não precisa de esperar que alguém esteja completamente preparado. A confiança depositada num colaborador muitas vezes resulta num esforço extra para justificar essa aposta. Para os dirigentes das PME, isso implica que devem dar espaço para o crescimento da equipa, confiando nos colaboradores antes de eles estarem "perfeitos", o que fortalece a lealdade e desenvolve novas competências]

Recordo com alguma dor esta cena:

"Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?" 

Quandos os pais não preparam os filhos para a sucessão e fazem deles uns eternos "Grover McStraggle" é uma tragédia à espera de acontecer:

Basta a lei da vida abrir a porta do armário com a morte ou incapacitação dos pais.

Como dirigente de pessoas, delegar, vencer o medo de delegar, foi das coisas que me fizeram sentir mais recompensado.

Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Curiosidade do dia

 

🎯 Arturo Pérez-Reverte sobre Pedro Sánchez: «Fascina asistir a la demolición de un Estado por parte de un solo hombre» 🎯

🔥 Ambicioso, arrogante y cínico 🔥

💥 «Es un pistolero, los va a matar a todos, y a los que no los ha matado, los va a matar. Ha matado incluso a los… pic.twitter.com/EV1ISo2idX

— La que faltaba (@laquefaltaba10) October 6, 2024

Eu vou contar um segredo ao ...

"Numa análise ao impacto da proposta de aumento do salário mínimo na economia nacional e regional, João Teixeira defende que a subida "de forma muito expressiva pode contribuir para o aumento da produtividade dos trabalhadores".

"Sentindo que têm um rendimento maior, os trabalhadores podem ter níveis de produtividade maiores e induzir um maior crescimento económico""

As pessoas não percebem que quando avançam com estes argumentos estão, na prática, a corroborar aqueles "patrões" que dizem que a produtividade não sobe porque os trabalhadores são malandros e não se esforçam o suficiente?

Ou seja, a motivação salarial é suficiente para fazer aumentar a produtividade. Come on! É este o tipo de aumento de produtividade que Portugal precisa?

João Teixeira defende que um aumento "muito expressivo" do salário mínimo irá, magicamente, transformar o trabalhador médio num exemplo de produtividade. Porque claro, nada diz "vou ser 200% mais eficiente hoje" como uns euros extra no final do mês. Esqueçamos, por um momento, todos os estudos que mostram que a produtividade é função de factores como formação, liderança, tecnologias de suporte, e processos bem desenhados. Segundo esta lógica, bastaria aumentar o salário para resolver o problema. 

Afinal, para quê perder tanto tempo com formações de liderança, KPIs e metodologias Lean, se um simples aumento de ordenado resolve tudo?

Eu vou contar um segredo ao João Teixeira, " a subida [Moi ici: do salário] "de forma muito expressiva pode contribuir para o aumento da produtividade dos trabalhadores"? Sim, pode. Como? Eliminando as empresas que não podem pagar esses salários. Os despedidos vão para o desemprego. As empresas que restam fazem aumentar a produtividade agregada sem que precisem de aumentar a sua própria produtividade.

Olhar para o aumento da produtividade resultante da motivação ou de se fazer melhor o que já se fazia é fixar a atenção no dedo. Olhar para a necessidade de aumentar a produtividade à custa de se fazerem coisas diferentes do que se faz actualmente é fixar a atenção na Lua.

Trecho retirado de "Aumento do salário mínimo pode melhorar a competitividade" no Açoriano Oriental de 6 de Outubro de 2024.

Recordo de 2021, "Se não fosse triste, era cómico!!!" 

Curiosidade do dia

"El plan consta de una serie de iniciativas concretas para combatir problemáticas donde los hombres están sobrerrepresentados y en las que determinadas normas culturales desempeñan un papel negativo. «Una política moderna de igualdad tiene que ver tanto con los hombres como con las mujeres», ha afirmado la ministra danesa de Igualdad, la liberal Marie Bjerre. «No hemos reconocido suficientemente que cuando la salud de los hombres es peor, cuando los chicos abandonan más a menudo el sistema educativo, cuando los hombres acaban más a menudo en la adicción y la falta de vivienda, y cuando se suicidan más a menudo, también está relacionado con su género y con las expectativas que se depositan en ellos».

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Resulta llamativo que esta iniciativa danesa haya contado con un apoyo casi unánime en el Parlamento, tanto de la derecha como de la izquierda. En España, un proyecto en la misma linea de la presidenta de la Comunidad de Madrid, la popular Isabel Díaz. Ayuso, ha sido tachado de «actitud de extrema derecha absolutamente trumpista, peligrosa, frívola, irresponsable y negacionista» por parte de la ministra de Igualdad, la socialista Ana Redondo. Diaz Ayuso ha anunciado para 2025 la apertura de un centro de atención integral para hombres víctimas de violencia sexual."

Trecho retirado de "Dinamarca implanta un plan para combatir la desigualdad masculina"