Torrar dinheiro

 

"You’ve got to hand it to the Italians. Rome is better than anyone at creating political crises that hold a mirror up to everyone else. Witness the latest kerfuffle over the latest collapse of the latest Italian government. 

...

The proximate cause for this turn is a feud between Mr. Conte and his predecessor Matteo Renzi (now leading his own micro party) over how to spend some €209 billion in European Union coronavirus aid. Mr. Conte mostly wants to seize personal control of the disbursement of those funds, via a committee of technocrats he handpicks to oversee spending. Mr. Renzi wants Parliament to get a say in the coming bonanza, and who can blame him? Throwing money at constituents is at the heart of politics, and it’s terribly unfair of Mr. Conte to deprive his colleagues of the opportunity to do that for which they were created.

Yet there are deeper forces at work in Rome. Messrs. Conte and Renzi are fighting a battle over who can lay claim to the political legitimacy to spend so much money—while squeezing out the one politician who actually has it."

Trechos retirados de "Italy’s Question Is Ours, Too: WhoWill Spend the Covid Cash?"

A emoção como fundação da estratégia

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre Mongo, a metáfora que uso para designar um mundo pleno de variedade e de tribos apaixonadas. Aliás, por aqui tem-se escrito sobre:

"hiperentusiastas tem tudo a ver com a assimetria das tribos apaixonadas e "tu não és meu irmão de sangue""

Assim, faz todo o sentido sublinhar:

"it’s perhaps time to reassess our approach to strategy. At the risk of being viewed as a heretic, let me suggest that the successful strategies going forward will be strongly rooted in addressing the emotions of participants, rather than simply relying on facts and figures. [Moi ici: Como não recordar esta imagem ...]

[Moi ici: ... como não recordar a diferença entre os outputs e os inputs que são processados para gerar outcomes]

...

The opportunity for strategy

The opportunity for strategy in the next decade and beyond is to unleash ways to deliver more and more value with fewer and fewer resources.

...

In the industrial age that brought us to where we are today, unmet needs were largely defined in material terms – what products and services could address our material needs, 

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Certainly, there are still large segments of the population with significant material needs, especially in trying times like this pandemic. But the mounting performance pressure of the Big Shift is also generating unmet needs at the emotional level. More and more of us are becoming consumed with the emotion of fear

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Focusing on unmet emotional needs

The successful strategies of the next decade will begin with cultivating a deep understanding of these unmet emotional needs and then developing unique approaches that are effective in addressing these emotional needs. 

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The strategies that will succeed in the future are those that focus on the emotions of the participants and find ways to cultivate deep, long-term, and trust-based relationships among a growing array of participants by meeting their deepest emotional needs. "

Trechos retirados de "Emotion as the Foundation of Strategy" 

Do you have the willpower?

 "Two companies, two giants, each dominating its market, each fated to collapse very quickly. Neither lacked insight. What they lacked was willpower. Kodak invented the first digital camera. Encyclopedia Britannica produced one of the first multimedia encyclopedias on a CD-ROM. Both companies became trapped in business models that had previously worked so well. Kodak’s photographic print division resisted any shift to the lower-profit digital cameras, and EB’s sales force refused to put its product on a disk. Each company needed to make changes while its original business model was still profitable before the collapse began, but they were unable to throw away what looked like a winning hand.

...

IBM chose to become smaller but more profitable and successful, transforming itself from a maker of business machines into a global provider of information services. The company made these changes before it had to before it entered a period of crisis. [Moi ici: Como não pensar no calçado e na Fase IV que apresentei na parte I desta série]

...

It is easy to cherry-pick examples, contrasting Kodak with IBM while ignoring companies that did try to transform themselves and got it disastrously wrong.

Mostly, I worry that the doctrine of continual transformation runs counter to the emergence of insights. Advocating for continual or even periodic transformation makes it into a routine to be performed. In contrast, insights are accidental. An organization that rigidly adheres to a doctrine of continual transformation, following the creative desperation path, is different from one that is sensitive to connections, coincidences, curiosities, and contradictions.

Organizations demonstrate willpower when they act on insights, particularly insights about their primary goals. An insight about a goal isn’t about being flexible and adapting plans in order to reach the original goal. It’s about changing the goal itself." [Moi ici: Li este parágrafo várias vezes e em todas elas veio-me à mente a expressão "Hmm! Wrong jungle!"]

A Depressão Económica que se seguirá à pandemia vai matar, está a matar, muitas empresas. Vai obrigar outras a transformarem-se, vai obrigar outras a mudarem de modelo de negócio. Na passada sexta-feira estive numa empresa, a certa altura verbalizei, para que ficasse claro para todos os presentes:

- O vosso modelo de negócio vai ter de mudar da venda de produtos, da conquista de mais clientes, para a venda de serviços aos clientes que têm. Densificação de relações!!!

BTW, hoje durante a caminhada matinal, pela primeira vez percebi que a densificação tem de ocorrer não só com o exterior da organização, mas também no interior das organizações, e isso, é exactamente o contrário do que Taylor propôs.

Trechos retirados de "Seeing What Others Don't" de Gary Klein.

Análise de risco

Aquando da próxima vez que alguém, no seu sistema de gestão da qualidade ou ambiente, lhe falar na necessidade de actualizar a análise de riscos da sua empresa, lembre-se deste evento no Hospital de Amadora-Sintra com o fornecimento de oxigénio.

Qualquer organização tem um desempenho limitado pelo seu elo mais fraco. Qualquer organização que precise de aumentar a capacidade de produção, remenda o elo mais fraco, para depois, a seguir, encontrar outro elo mais fraco e assim sucessivamente. Aquilo a que se chama a Teoria das Restrições aborda este tópico.

Alguns dos constrangimentos são claros e sabemos quando vão aparecer, por exemplo, a limitação de pessoas. No entanto, outros são mais invisíveis e só são considerados quando se manifestam.

Uma das formas de prevenir a sua manifestação consiste em fazer periodicamente uma análise de risco.

Não menospreze este exercício.

"Concentrate on the best profit opportunities"

 "“We’re finding that you can’t save businesses by just allowing them to reopen,” Mills says. “Until it’s safe, their employees don’t want to come back. Their customers don’t want to come back. There’s no one out shopping on Main Street.”

...

three recommendations to cash-strapped business owners:

Focus on social media and email to reach customers. The coronavirus pandemic forced many analog companies to embrace digital technology, such as contactless payment tools and online booking software.

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However, businesses don’t need a comprehensive digital strategy—or even a website—to succeed online. An Alignable survey found that 25 percent of respondents were turning to social media to reach customers while 18 percent were engaging them through email.

The key is to harness the most effective outlet for a firm’s products and services,

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Scrutinize every cost. Every dollar matters now. Companies hanging by a thread should try to renegotiate contracts with suppliers and landlords, and refinance debt. Is there a new supplier for a key item the company uses? Would opening only during high-traffic hours reduce electricity bills?

...

Concentrate on the best profit opportunities. Small-business owners must identify their most valuable products and services and eliminate everything else. If a restaurant’s tried-and-true burger has a stronger gross profit margin than its artisan cheese platter, it’s time to dump the cheese, at least for now.

It’s equally important for firms to understand their most loyal and profitable customers—who they are, what they buy, and how to engage them. Beyond their purchasing power, loyal customers can become a company’s best advocates, providing powerful word-of-mouth advertising that’s authentic and free."

Trechos retirados de "How to Help Small Businesses Survive COVID's Next Phase" 

"it will have permanent winners and losers"

 "We should pause and reflect on comments by the German Allensbach polling institute. Allensbach is not better, or worse than others in tracking voter preferences for national elections, but they are known to produce good early warning signals about shifting moods in the population. Now is such a moment. 

Renate Köcher, the head of the institute, has come out with a warning the mood in the country is turning for the worse. The crisis is becoming existential for a very large number of people. During the first lockdown, the Germans rallied behind the government and eagerly sought information from the media. A year later, a growing number are saying that they are in a worse state than they were a year ago, both materially and psychologically. What is becoming clear is that the crisis destroys livelihoods. There is an overwhelming sense that selfishness, aggression, and impatience have become more prevalent, Köcher told Handelsblatt in an interview. A particular feature of this crisis is that it will have permanent winners and losers. This aspect, she says, is not prevalent at all in the public debate. Only about 10% of the Germans fall into the group of Covid-19 deniers. But many of those who are not in this group feel they can't speak their mind for fear of being branded extremist. The anger is turning against the media.

These comments support the view that this pandemic is a structural slump. A pandemic is a quintessential macro event. But it gives rise to a micro crisis. The public debate focuses almost entirely on the macro side - impact on GDP, measured unemployment. But this time, there is a real possibility that we get the macro broadly right, but the micro completely wrong."

Trecho retirado de "When the pandemic destroys livelihoods" 

Para reflexão

Recomendo este texto "A Lost Generation" (título da versão em papel)

Impressionante ler assim, preto no branco, o impacte do lockdown nos estudantes e nas mortes provocadas pelo dano económico nos próximos 15 anos.

BTW, também podem ler "THE LONG-TERM IMPACT OF THE COVID-19 UNEMPLOYMENT SHOCK ON LIFE EXPECTANCY AND MORTALITY RATES"

Gosto de gente que faz!

Há uma frase irónica sobre os que querem mandar e mudar o mundo, mas não conseguem manter a sua própria casa arrumada e limpa.

Há os que passam a vida no mundo da conversa, da retórica, da oratória, dos memorandos, das manifestações, do rasgar de vestes, do ... e há os que fazem, os que mantêm os pés na terra, os que constroiem o caminho à medida que o vão fazendo. Não conheço a associação referida neste artigo, "Eles criaram um oásis de espécies nativas numa zona onde impera o eucalipto", apesar de eu ter vivido em Estarreja até 2017 (que saudades do verde, da água, da fauna, dos esteiros, das cegonhas, das garças, dos cheiros a rosas-bravas, a uvas-morangueiro, a bosta, a milho recém-colhido, a terra revolvida, que saudades das salamandras e tritões, que saudades das amoras, que saudades de gente boa, que saudades dos cavalos e da paixão dos ciganos por eles, que saudades das vacas nos campos, que saudades dos coelhos, ...) não os conheço.

Gosto de gente que faz! Gosto de gente que não comete o erro de Anteu, gente com os pés na terra. Gente que não se esconde.

Há erros e erros

 Em "Seeing What Others Don't" Gary Klein inicia o livro a partir desta equação:

De certa forma isto corresponde ao que March chamou de exploitation e exploration.

Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploitation procuram reduzir, procuram evitar erros. Aqui, um erro é um "crime".

Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploration cometer um erro é a coisa mais natural. Aqui, não cometer erros é um "crime".

Voltemos aos mapas de SWardley:

Na fase "Wonder" temos a exploration, temos o trial and error.

Na fase "War" temos a exploitation, temos a actuação típica de competir com uma commodity, uma fase em que não se podem cometer erros, em que se procura obececadamente o aumento da eficiência.

Feita esta introdução mergulhemos no artigo "A desculpabilização sistemática do erro" de Luís Todo Bom:

"Os portugueses desenvolveram um conjunto de provérbios e afirmações de desculpabilização do erro, que utilizam com enorme frequência: “Errar é humano”; “Só não erra quem não faz nada”; “ Não vale a pena matutar no erro, temos é de olhar para a frente”.

Após a desculpabilização, segue-se, normalmente um auto de fé: “Sei que errei, mas não voltarei a errar.”

Claro que volta a errar, justifica-se com um diferente enquadramento em que o erro ocorreu, repete as afirmações iniciais, e prossegue, com absoluta impunidade e a indiferença do resto dos cidadãos.

Nunca se ouvem afirmações do tipo: “Quem estuda não erra”; “A repetição dos mesmos erros é inadmissível”."

O autor começa o artigo a dizer mal dos portugueses porque vivem impunemente com o erro. Está-se a referir aos erros cometidos no "trial and error" associado à inovação? Não, está a referir-se aos erros que cometemos no dia-a-dia naquilo que está estabelecido. E sim, concordo com o autor. Num país pequeno, e dominado por meia dúzia de famílias, fazer com que o erro tivesse consequências seria demasiado perigoso para a estabilidade das elites. Por isso, há anos que escrevo aqui sobre os amadores a jogar bilhar que não estudam até ao fim as consequências do que propõem.

Só que depois desta introdução o autor muda a agulha para a inovação, para a exploration:

"Quando ensino “gestão da inovação” aos meus alunos, explico-lhes que uma das características das empresas inovadoras reside numa cultura de tolerância ao erro, aplicando a expressão correcta, “só não erra quem não experimenta novas abordagens”."

Verdade! 

"Podia esperar-se que, com esta benevolência para o erro, Portugal fosse um país profundamente inovador no seu aparelho produtivo.

Infelizmente, não é o que se verifica, já que o país tem a sua economia concentrada em sectores industriais tradicionais, pouco inovadores, e em serviços de comércio, turismo e restauração de baixo valor acrescentado.

Esta indiferença nacional perante o erro e a ausência de processos estruturados de aprendizagem, a partir dos erros cometidos, é dramática em termos da construção duma cultura de responsabilidade e de utilização intensiva de conhecimento, ingredientes essenciais para o desenvolvimento do país."

Aqui começo a achar o racional do autor um pouco confuso...

Na fase "Wonder" precisamos de cometer erros para ter insights, para descobrir o novo. No entanto, à medida que a bem-sucedida experiência na garagem cresce, e começa a escalar, cometer erros começa a ser cada menos tolerado, para se poder competir. É o que escrevi há dias como sendo "Fugir do ordenado e arrumado". Julgo que o autor não devia induzir-nos no erro de nos fazer confluir os dois tipos de erro como se fossem a mesma coisa.

Já na metade final do mesmo livro Gary Klein apresenta esta tabela, aplicável à fase "War":

Tudo coisas que nós portugueses não gostamos de fazer. Por isso, a inovação que criamos normalmente não cresce. E se não cresce não é por causa dos erros que se cometem na fase "Wonder", é por causa da tolerância para com os erros nas fases seguintes.

Ainda ontem numa empresa desesperava com a dificuldade que as pessoas sentem em assumir a densificação (Ah! Normann e Ramirez!!! O que aprendi convosco). 

BTW, talvez fosse bom clarificar o que se entende por inovação. Ou seja, organizem-se:

• Empresas portuguesas entre as que menos apostam na inovação na UE (Janeiro de2021)
• Inovação nas PME e grandes empresas portuguesas: o crescente destaque de Portugal no mundo (Novembro de 2020)

"The pandemic accelerated this trend"

 Como era no passado:

"New York-based publicist Juliette Levy’s early days in beauty PR revolved around drumming up press for two big product launches per year. Over the course of six months or more, she would work with brands to map out a marketing plan, typically centred around an event with a guest list featuring editors, socialites, celebrities and, in more recent years, bloggers and influencers."

Como foi 2020:

"Times have changed. More brands rely on a constant stream of new products, rather than a handful of big launches, to drive sales. The pace is set by direct-to-consumer brands that come out with new items whenever they want. Customers expect monthly (or close to) launches from brands like ColourPop and Morphe or The Ordinary and The Inkey List, which rely on a new ingredient serum or palette to perennially drum up buzz."

Pois:

"The pandemic accelerated this trend" 

Recuemos a 2011:

"Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia." 

Trechos retirados de "Beauty’s Never-Ending Product Launch Cycle" 

Linear versus sistémico

pic.twitter.com/Zj1RrIXgt5

— Complexity Labs (@Complexity_Labs) November 13, 2018

"working to please the pleasable is a lot more likely to pay off"

 Na senda dos meus postais sobre Bieber, ou sobre um negócio ter inimigos, ou não ter 100% de clientes satisfeitos, este texto de Seth Godin, "Pleasing the unpleasable" que o meu amigo Paulo me mandou:

"There are bosses, customers and partners who will never be happy.

And sometimes, despite the futility, we work to please them anyway.

Because that can be a compass. It can help us do the work that will satisfy others (or ourselves).

It can also be a trap, an endless treadmill of disappointment that leads nowhere in particular.

We should be clear about which one we’re on. Because working to please the pleasable is a lot more likely to pay off."

Curiosidade do dia

Teletrabalho ou desemprego para o povo.

Donos disto tudo:

• Restaurante aberto.
• Visitas a museus
• Reuniões presenciais e almoçaradas
• Reuniões sem máscara

Fugir do ordenado e arrumado

 Em Março de 2010 escrevi acerca do modo de ser português nos negócios:

"os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na exploitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.)"

Em Novembro de 2018 relacionei o modo de ser português com a fase dos pioneiros nos mapas de SWardley:

Antes de avançar, juntemos mais um modelo a esta sucessão, Roger Martin e o seu funil do conhecimento, Fevereiro de 2010:

Os negócios evoluem do pioneirismo, ou seja, do mistério, para os algoritmos, para a automatização, para a comoditização, para a escala ou volume, para a organização, para a eficiência, para a régua e esquadro. 

Os que não podem competir pela eficiência, voltam à exploração dos pioneiros em busca de uma nova alternativa.

Ontem, na minha caminhada matinal entre as 7h00 e as 8h00, mais um capítulo de  "Seeing What Others Don't" de Gary Klein, e mais uns trechos a juntarem-se para justificar o que faz a diferença entre os pioneiros e os outros. 

Quem está na fase do algoritmo, ou "Town Planners" segue um conjunto de linhas de orientação:

"Guideline 1: The system should help Boone do his job better.

...

The goal of helping people perform their jobs better makes sense only if they have well-defined and stable jobs. It doesn’t apply to people whose jobs may shift as a result of insights. ... The system we design to help people do their current jobs may lock them into the original job concept and reduce the chance for insights. ... People sometimes find it easier to stick with the original job description to avoid the hassle of making changes.

Guideline 2: The system should clearly display critical cues.

 

This guideline isn’t much better. When we identify critical cues in advance, we’ll likely miss those that unexpectedly becomes relevant after we have an insight. ... Many computer aids rely on getting information into and out of databases, and these databases are organized so that the users can navigate them without getting lost. However, the original database structure is likely to become obsolete as knowledge workers gain more insights and revise their thinking. When that happens, the original database structure becomes cumbersome and may

...

Guideline 3: The system should filter out irrelevant data.

This guideline is actually harmful.

...

The recommendation to filter out irrelevant data sounds good as long as we know in advance which data are relevant. It screens out the happy accidents and unexpected cues that often spark insights.

...

The desire to filter out irrelevant data, guideline 3, is understandable. Most of us feel we are drowning in data, so we’re grateful for any help we can get. Unfortunately, this guideline is responsible for creating Internet filter bubbles.

...

Guideline 4: The system should help people monitor progress toward their goals.

This guideline also creates problems. Such monitoring will help us stay on schedule. But progress monitoring can get in our way if, after we start a project, we have insights about how to restructure the tasks. Even worse, what happens if we have insights about how we should revise our goals? Once we give up the original goals, all our progress markers become obsolete. A tool that monitors progress toward the original goals would have pestered the riders for conducting an inefficient search strategy.

...

Each of the four design principles listed at the beginning of this chapter depends on order and structure, whereas insights are disorderly. [Moi ici: Qual o estilo típico da mentalidade portuguesa?] To change the way decision aids and information technologies are designed, developers would have to pay less attention to how the work was done in the past and more attention to giving decision makers room to discover—giving them more freedom to modify their tasks."

Como o português típico não planeia, não se organiza, ou fá-lo de forma básica, também está mais liberto das amarras das linhas de orientação do modelo anterior. Assim, mais facilmente foge do modelo actual e começa a busca de alternativas. 

Para reflexão

 

Figuras retiradas daqui.

Formas de pensar

"People differ in how well they tolerate contradictions and ambiguity, and this personality style likely affects their success at gaining insights. People also differ in how ready they are to entertain ideas that they don’t think are true and in how much they enjoy imagining alternative universes.

Some people become impatient with speculation. They see the playful exploration of ideas as a sign of immaturity. They want closure, and they roll their eyes when a member of the group starts going off on tangents. They are concrete thinkers who just want to work with the facts, not with flights of fancy. This concrete reasoning style wouldn’t leave people very open to insights."

Trecho retirado de  "Seeing What Others Don't" 

Contexto da moda

"El Covid-19 se come un 26% de las ventas del comercio de moda en 2020":

"[Moi ici: Números para os Estados Unidos] La moda fue el sector que peor evolucionó en el último año, seguida de cerca por los bares y restaurantes. [Moi ici: Não tinha essa percepção] La facturación del conjunto del retail se incrementó un 0,6% gracias a la alimentación.

...

La moda cierra un año para olvidar. En Estados Unidos, donde nunca llegó a decretarse un confinamiento a escala nacional, las tiendas especializadas en ropa y complementos redujeron su facturación un 26,4% en 2020, según el avance publicado hoy por el US Census Bureau.

En su conjunto, el retail y los servicios de alimentación incrementaron su facturación un 0,6% en el último año, gracias al empujón de las tiendas de alimentación, que crecieron un 11,5%, y a las de materiales de construcción y jardinería, con un incremento del 14%.

...

También se dispararon a doble dígito las ventas en los que el US Census Bureau denomina nonstore retailers, es decir, distribuidores que venden por catálogo o a través de Internet. Este tipo de comercios se incrementaron un 22,1%, hasta 971.554 millones de euros.

Sólo en diciembre, las ventas de moda se hundieron un 16% respecto al mismo mes del año anterior, mientras otros comercios como los de materiales de construcción se dispararon a doble dígito."

O que gera lockdowns?

Dados de 15 de Janeiro de 2021 às 15h00 relativos às mortes por covid:

Segue-se um trecho retirado de: "How to grow from here?":

"What are the main risks for economies in 2021? Over the coming months, it will become clearer which companies will still be viable and can adapt in post-pandemic markets once government support dries up and new regulations take effect. At least in some sectors, customer preferences will shift.  

For economic recovery, everyone is counting on vaccines. But for this to work, the roll-out would have to be fast and smooth, a sufficient number of people need to agree to be vaccinated, and the vaccination has to be effective against new strains. This is not a given. For trading companies, this will embed significant risks. Divergence in vaccine roll-out across countries will affect supply chains.

Control Risks, a London based Consultancy, list on the top of its risk map for 2021 a fragmented exit from lockdown. There will be countries that easily absorb the vaccine and return it back to normality, while others face an obstacle course over the availability of the vaccines, as well as effective distribution and public uptake."

O que gera lockdowns? 

Qual o racional por trás da decisão política de um estabelecer um lockdown?

Acerca da inovação (parte III)

Parte I e parte II.

Gary Klein continua por uma via interessante. Lista uma série de erros óbvios que cometemos, aquilo a que no dia a dia apelidamos de estupidezes. Chegar a casa e perceber que se deixou a chave da porta no escritório, por exemplo:

"Examples of stupidity put actual insights into perspective. They suggest that we often engage in the insight strategies even for everyday activities that don’t count as insights. We continually make connections, look for implications, spot inconsistencies, and challenge weak assumptions. When we’re on automatic pilot, and the connections and contradictions are obvious, we don’t give ourselves credit for noticing them. 

We do give ourselves discredit for missing them. When we fail to make obvious connections, when we miss obvious anomalies and inconsistencies, when we get hung up on assumptions that are clearly wrong, we are guilty of stupidity. Perhaps each insight pathway in the Triple Path Model could be treated as a continuum from stupidity to insight, with normal alertness in between. Stupidity and insight would then be two bookends―the two poles of each continuum.

...

Eventually, I arrived at four reasons that we might miss the chance to have an insight: flawed beliefs, lack of experience, a passive stance, and a concrete reasoning style."

Mas cuidado com as generalizações. Por exemplo, acerca dos "Flawed Beliefs":

"These examples present a clear lesson: people gripped by a flawed theory can ignore, explain away, or distort evidence that could lead to insights. Therefore, we may be tempted to conclude that people should trust data, not their theories. We don’t want people to fixate on their theories. Except that we don’t want people to fixate on data either.

...

There’s no simple guidance here. Holding on to a flawed theory can be a mistake, but so can trusting flawed data. Tenaciously clinging to a belief despite contrary evidence can be a mistake, but so can prematurely discarding a belief at the first encounter with contrary evidence. All we can conclude is that we’re likely to miss the insight if we rely on a flawed belief, either in a theory or in data, and we make it worse if we’re pigheaded and fixate on that belief. As the saying goes, “It ain’t what you don’t know that gets you in trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.”

The more central the belief is to our thinking, the harder it is to give up. These core beliefs anchor our understanding. We use them to make sense of events, to inquire, and to arrive at judgments about other ideas. And so we are much more likely to explain away any anomalies rather than revise our beliefs in the face of them."

 

Zombies, confinamento e vida eterna

Num livro de ficção científica publicado em 1972 já se explicava o confinamento:

"an evil wizard called Cob, who had ‘an unmeasured desire for life’. He reduces the inhabitants of Earthsea to zombies by offering them eternal life."

 Trecho retirado de "It’s not Jung’s, it’s mine"