Um mundo de possibilidades

Há dias escrevi este postal "Curiosidade do dia (Acha mesmo)" por causa desta abordagem eficientista:

A minha proposta é radicalmente diferente. Em vez de competir de igual para igual com os Golias europeus da agricultura, segundo as regras e os constrangimentos que lhes dão vantagens:

Competir por onde se pode fazer a diferença.
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Como é que a agricultura portuguesa se pode diferenciar?

• Portugal faz bem;
• Um mercado potencial para a agricultura portuguesa
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Hoje, sem esforço, duas contribuições vieram ter comigo:

• Situated work

"Industrial farming represented a radical simplification of vegetation to meet the goals of productivity. In farming, standardization was economically very efficient, allowing specialization in equipment and crop production, but it often damaged the ecology, increasing vulnerability to insects and microorganisms. The result was a fragile ecosystem with a greater dependency on pesticides and fertilizers.
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Because of that, farming is now changing. The new voices within agriculture say that all farming takes place in a unique space and time. These researchers claim that mechanical application of generic rules and principles that ignore these particularities is an invitation to catastrophic failure."

• What's wrong with what we eat (não aconselhável a produtores agrícolas influenciáveis)

Ainda acerca da Quirky

Ainda não tinha dez anos já esta imagem fazia parte do meu mundo:

Quando olhamos para trás e pensamos no Homo Erectus ou na mais antiga Lucy, podemos perceber que continuam connosco, algures cá dentro dos nossos genes, e que tiveram o seu papel para chegarmos até aqui. Algures na linha do tempo foram essenciais e foram as respostas mais adequadas a um dado contexto do ambiente em redor. Porque mudaram e o mundo mudou, o nível do jogo subiu e foram precisos jogadores com outras capacidades.
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Ao ver as notícias sobre o falhanço da Quirky não consigo deixar de pensar que foi uma primeira tentativa, uma primeira abordagem a este promissor futuro da democratização da inovação e produção. Outras experiências virão e sobre os ombros do que a Quirky conseguiu desenvolverão ainda mais o conceito. Acho que já é a segunda vez esta semana que recordo Popper em sintonia com este tema.
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Em "The Real Reason Quirky Failed" encontro uma reflexão interessante sobre elementos que possam ter contribuído para este desfecho:

"building 50+ hardware products a year as a startup is the modern-day version of gluing feathers to your arms and flying.
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Quirky didn’t want to build one or two products a year (like most normal product companies), it set its sights on 20, 30, then 50+ products a year. The entire Quirky organism was designed for speed: ingesting thousands of ideas, selecting the best ones with a high-speed voting system, crafting beautiful marketing, and customizing end-caps at major retailers. But that’s where it stopped.
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A good company builds one product, learns from its customers, and iterates to make that product exceptional. Each step in the process is designed to refine a product and find the often elusive “product/market fit” that is the basis for all successful startups.
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Quirky never iterated on its products.
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Quirky systematically broke the cardinal rule of startups: iterate rapidly to build a product people love.
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Lack of product focus had a nasty side-effect. When you look across the Quirky product line, you’re left with one fundamental feeling: confusion. 

Customers are left asking “what does Quirky stand for as a company?”
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The Quirky brand can’t be everything to all people but it was trying to.
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Quirky was competing on all levels with all brands in every product category. This is a losing strategy for any startup."

E este trecho que se segue... devia ser motivo de reflexão para tantos que não ousam por falta de financiamento:

"Hindsight is always 20/20. I’m sure a lot of decisions within the company would be made differently today than in 2009 when the company was founded. If Quirky raised a little less money, hired a few less people, and focused on building just a few products that people loved, I bet the path of Quirky would look very different today. Part of the culprit is the venture capital model, which optimizes for growth over all else. But companies shouldn’t forget that building a product that people love is the oxygen that enables everything else to exist." 

Aproveitar a restrição (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuando com a leitura de "A Beautiful Constraint" encontro mais uma ponte para as técnicas que costumo usar:

"The way we tend to think about resources, in other words, is a form of path dependence. We see the resource available to us as only what is given to us, or is directly within our control. When that is taken away from us, we see our resource as depleted; when it is increased, we think we have more.
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But those who are genuinely resourceful see available resources in a very different way. They see resources as not simply what they control, but what they can access: what the rest of the company has, what those in their network have, what their neighborhood (literally or metaphorically) has, and indeed what the big resource owners they have yet to meet may have that they can use. A key part of being resourceful is seeing those sources of abundance for what they are, recognizing  that they are available, and finding innovative ways to enable them to flow in the desired direction. Resourceful people see, in other words, that if they lack something (money, time, people, ideas), and that scarcity is one of their apparent constraints, it is an opportunity to access abundance from elsewhere. And for people who want to make constraints beautiful, this will quickly become an essential capability.
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In time, this will become an entirely natural way of thinking, seeing, and behaving.
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creating abundance because it is in itself an act of creativity: creatively looking for sources of resources, creatively reframing what we have to maximize our own sources of value to others, and creatively trading that value to allow us to access the abundance we need."

Isto é, nem mais nem menos que o racional para se pensar ao nível do ecossistema da procura. Como chegar à atenção de um cliente que não valoriza o que tenho? Quem o inflencia? Quem "manda" nele?
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Como conseguir, sem subornar, sem poder hierárquico, sem truques, sem ilegalidades, sem enlamear a ética, que alguém independente, suporte a nossa causa como forma de também ele ganhar?

"In Quadrant A we’ll find those that represent the Immediate Opportunity. These are potentially willing partners who both share an agenda with us and have something it would be mutually beneficial to trade.
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Quadrant B reveals the Unmotivated Traders who would recognize that we have something of value that they would benefit from in exchange, but do not yet see us both as sharing the same agenda. Because they will have a number of potential partners also offering the kind of value that we represent, it may be necessary to persuade them that we also share an agenda in order for the value exchange to take place.
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Quadrant C is where a Coalition of The Willing resides. The parties may share an agenda but don’t need to trade anything concrete in order to have a mutually beneficial relationship. By their collective contributions, they can create abundance for many, including themselves.
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Quadrant D are the Distant and Oblivious. Here our sources of resource neither see any apparently shared agenda or anything of mutual value to trade. This doesn’t matter if we don’t need their permission to use their resources (if we are stealing with pride from their publicly available insights and ideas, for example—the technique that method refer to as appropriation). But if we do need their permission, this will clearly be the group whose potential resources it will take the most creativity and tenacity to unlock here."

Relações ganhar-ganhar-ganhar, relações sem controlo, o mundo da co-criação.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte II)

Parte I.

Nem de propósito, o ter encontrado este trecho

"The best recipe for sustained, profitable growth is simple in its basic concept. It requires a capabilities-driven approach — making the most of what you already do well — that goes well beyond traditional market-back approaches, which try to deliver whatever the outside world seems to need.
...
Thus, before you pursue growth directly, you should have in place the three elements of a clearly defined, coherent strategy: (1) a value proposition that resonates with customers, supported by (2) a system of distinctive capabilities, combined in a way that competitors can’t match, with (3) a portfolio of products and services that are all aligned to the first two elements. You must also be able to deliver on that value proposition, translating concept into competitive position with a viable, sustainable business model that generates profits and cash flow.
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You can grow profitably and sustainably only from a position of strength. If your enterprise is struggling to maintain its economic lifelines, then foundational work on strategy, organization, cost optimization, or other factors is needed before any new growth strategy can succeed. Companies that enter new businesses to escape a weak position generally become weaker still, because they move into markets where they lack the capabilities needed to succeed.
...
Let’s say you have that position of strength to start from: a capabilities-driven strategy and the wherewithal to exploit it. From there, you can chart a course toward sustainable and profitable expansion by combining four approaches to growth:
1. In-market leverage: seeking out new growth opportunities among your existing customers in your core market as currently defined.
2. Near-market expansion: pursuing opportunities in unfamiliar sectors or with new products. This approach is also known as expansion through adjacencies.
3. Disruptive growth: responding to dramatic change with entirely new business models and capabilities if and as appropriate. Though important at times, this is rarer than many businesspeople think and should be undertaken only if you have a clear idea of how to link your existing capabilities system to the new one you will need.
4. Capability development: building distinctive organizational proficiency in a way that supports the other three forms of growth. This can be accomplished through a variety of means, including M&A, innovation, and operations improvements.

Trechos retirados de "Grow from Your Strengths"

Curiosidade do dia

Uma enormidade

Imagem retirada de "China is still king of commodity consumption"

Porque persistimos no obsoleto

Quando penso no Estranhistão visualizo logo esta evolução:

Na evolução de um mundo com um único pico, um mundo onde todas as empresas num mesmo sector competiam da mesma forma pelo BIG HIT, para um mundo com n picos, com n hipóteses de competição.

E penso nas empresas que, conscientemente ou não, têm estratégias baseadas na competição pelo BIG HIT, estratégias que há muito tempo passaram o seu prazo de validade mas que continuam a ser seguidas porque no passado resultaram.

Recomendo a escuta desta comunicação de Freek Vermeulen sobre as tradições e a sua persistência para além do prazo de validade:

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte I)

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar (Aceite o desafio e venha tentar vender água engarrafada num mercado saturado)

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 80€ (inscrições até 25.11.2015)
• 90€ (inscrições após 25.11.2015)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Alguns casos de aplicação em Casos

Bons sinais

A propósito de "Procura externa vale 85% do crescimento económico português" onde se pode ler:

"A procura externa justificou cerca de 85% do crescimento económico no ano passado, tendência que se repetiu no primeiro semestre deste ano, "agora já acompanhada por algum incremento na procura interna", avança um estudo da empresa de gestão de risco Ignios.
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as exportações "tiveram um efeito muito superior ao contributo da procura interna, justificando sensivelmente 85% do crescimento económico observado nesse ano",
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Já em 2015, frisou, reportando-se a dados do primeiro trimestre, "foram novamente as exportações" que justificaram "quase integralmente" o crescimento de 1,5% do PIB.
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[Moi ici: Onde torço o nariz e faço uma leitura diferente é no trecho que se segue] Entretanto, a manutenção da baixa procura interna justifica a necessidade de as empresas nacionais continuarem a apostar nos mercados externos."

As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno.

Autenticidade e empreendedorismo

Mais um exemplo português de aplicação do conselho que dei à artesã de Bragança em 2011.

- Não mexa no produto! Respeite a autenticidade. E vá expor o produto em outras prateleiras, noutros mercados, em que os potenciais clientes valorizem mais a oferta.

O exemplo a que me refiro é retratado em "Chinelos dos pastores da Serra dão a volta ao mundo":

"Os Chinelos d'Avó são feitos de burel ou com os retalhos das sobras das fábricas têxteis da região. O trabalho é 100% artesanal e o resultado é exportado do interior profundo para os quatro cantos do mundo.
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Os chinelos dos pobres, dos pastores da serra, são agora calçados em todo o mundo. “Alemanha Holanda, Luxemburgo, Venezuela, vieram buscar o que temos de muito bom que é o artesanato”, diz a orgulhosa artesã.
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Rita pegou nos chinelos de pano, fez deles negócio e estão agora espalhados por vários pontos do mundo, a milhares de quilómetros de um atelier instalado no interior de Portugal."

Como não pensar nesta cascata de aproveitamento de recursos: pasto > ovelhas > leite > queijo > lã > burel > chinelos e relacionar com a floresta tropical de Holland.

Curiosidade do dia (Acha mesmo)

Imaginem a Industria do Têxtil e Vestuário em Portugal na primeira metade do século XXI.
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Recordem que foi um sector que usava muita mão-de-obra.
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Recordem que foi um sector onde, muitas vezes, se pagava o salário mínimo.
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Recordem que foi um sector dizimado pela concorrência asiática.
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Recordem que existiam estas diferenças de custos de mão-de-obra:

Então, a sua empresa, enquanto as outras empresas fechavam, enquanto os empresários do sector exigiam medidas e os sindicatos se manifestavam, recebe um e-mail com uma proposta de trabalho de uma empresa de consultoria:

Ao ver as outras empresas a fechar, a sua empresa vai olhar para uma proposta destas e vai aceitar. Afinal:

"Estamos a perder clientes para a Ásia. Os clientes gostam de nós, gostam da nossa qualidade, gostam do país, mas estão a mudar para fornecedores asiáticos porque têm preços mais baixos. Assim, se baixarmos os nossos custos, conseguiremos recuperá-los."

Agora, olhem bem para a tabela de custos de mão-de-obra, olhem para a vantagem asiática no preço da energia, no preço das matérias-primas e no jugo dos impostos e taxas.
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Agora, regressem a 2015 e pensem, será que a solução para o sector alguma vez passaria por competir nos custos?
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O sector deu a volta e voltou a bater recordes de exportações, não por causa do pensamento analítico e racional, não por causa de folhas de cálculo, mas por causa de pensamento estratégico assente nas vantagens competitivas da localização, da proximidade, da rapidez, da flexibilidade, da moda.
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Voltando à proposta de trabalho do e-mail lá de cima que alguém recebeu nos últimos dias...
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Acham mesmo que o futuro da pecuária, dos lacticínios, da agricultura em Portugal passa pela redução dos custos e pelo aumento da eficiência? Como é que se diz? Been there, done that...
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Obrigado Armando.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa

O @lmarado chamou-me a atenção para esta estória:

#Mongo cc @ccz1 https://t.co/qJWpQMNRGk

— Luís Marado (@lmarado) September 22, 2015

Ou seja, este artigo "McDonald’s vai aceitar reservas e ter serviço à mesa na Suécia"
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Primeiro, qual o JTBD do cliente-tipo que vai ao McDonald's? Por exemplo:

• famílias com crianças (sabem que a comida é fácil de comer, não haverá birra e o brinquedo será um infalível atractor de atenção);
• jovens com pouco dinheiro que procuram um ambiente informal;
• clientes com pouco tempo para uma refeição rápida;
• clientes que valorizam o escritório-móvel (electricidade e wifi gratuita) enquanto comem qualquer coisa.

Estamos a falar do McDonald's, estamos a falar do paradigma do "fast food". 

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Quando uma empresa formula uma estratégia, faz umas escolhas e faz umas renúncias. É inevitável. Estratégias sem renúncias não são estratégias.

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Por causa da demografia, e/ou por causa da evolução da mentalidade dos clientes-alvo do fast food MCDonald's, e/ou por causa da oferta da concorrência se ter tornado mais atraente, a facturação está a baixar. 

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Como resposta a essa baixa na procura, a McDonald's na Suécia vai fazer um teste de uma semana:

"Em vez dos tabuleiros, das filas nas caixas, do tempo contabilizado ao minuto, entre 25 de Setembro e 2 de Outubro a McDonald’s irá aceitar reservas através de um site (bookatable.se) onde há dezenas de outros restaurantes. De acordo com a AFP, a Suécia é um mercado difícil para a cadeia norte-americana, onde enfrenta a concorrência da Burger King e da Max, uma rede local de restaurantes. Este teste insere-se numa estratégia de lançamento de um novo hambúrguer (New Maestro Classic) e de modernização para tentar contrariar a baixa de vendas."

Steven Blank tem aquela frase "assassina" para os teóricos:

"Get out of the building!" 

 Ou seja, um lado positivo desta estória é a McDonald's ter ousado fazer a experiência.
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Agora, eu, uso o meu lado analítico para à priori pôr as minhas cartas na mesa e arriscar dizer que não acredito no sucesso desta experiência:

• reservas e ter serviço à mesa faz parte de um mosaico que reforce o modelo de negócio do fast food? (Nope!)
• imaginem que o teste era coroado de sucesso. Quais as consequências para o modelo de negócio, para a proposta de valor?
• esta experiência não assenta os seus alicerces sobre os pontos fortes da McDonald's.
• que mensagem vai passar para aqueles clientes que valorizam a rapidez? Que impacte terá a experiência no ambiente da loja e no tempo de resposta, para quem o valoriza?

As empresas podem até mudar de modelo de negócio, no entanto, não faz sentido tentar evoluir para um nível diferente onde não se aproveitam as suas vantagens competitivas, o seu ADN, os seus pontos fortes. Correndo-se o risco de não agradar nem a gregos (insatisfazendo os clientes actuais) nem a troianos (não seduzindo os não-clientes).
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Tentar ultrapassar a evolução negativa da facturação removendo algumas das renúncias, corresponde a um aguar da estratégia que não augura nada de bom.

Aproveitar a restrição (parte III)

Parte I e parte II.
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Como é que tendo a nossa empresa uma estrutura de custos mais pesada e, operando num mercado onde os clientes valorizam sobretudo o preço, pode ter uma oportunidade de futuro interessante?
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Como é que a nossa empresa que tem máquinas velhas e obsoletas, pode competir com a concorrência que tem máquinas novas, eficientes e muito rápidas?
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Como é que a nossa empresa conseguirá ter os produtos com a sua marca, expostos nas prateleiras controladas pela distribuição grande que tem marcas próprias, sem perder margens?
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A resposta será sempre do tipo: can... if

"When you don’t have resources, you become resourceful.
...
If you’ve seen any improv theatre, or the TV show Whose Line Is It Anyway? you’ve seen two actors walk out on stage to improvise a scene. They start with nothing, get a couple of suggestions from the audience about who they are and what they are doing, and make up a scene on the spot: “You’re at a job interview at  NASA, but you are a pianist. Go!”
...
Robert Poynton is an expert in applying the techniques of improv to the world of business and leadership. A prerequisite for success in the world of improv, he observes, is finding value in what you have. The uninitiated find this hard and might adopt the victim mindset - “What am I supposed to do with that!?” But the  skilled performer finds the value in the offer, accepts it, and builds on it.
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We have seem something akin to this in the way that transformers of constraints accept a constraint as an offer...
They recognized the opportunities inherent in constraints. It's this positive mindset coupled with a simple, repeatable method that gives improvisers and transformers the confidence to know that they can make something out of very little every time. They see offers everywhere. So when faced with apparent scarcity and constraints, we need to find and build new value in what we have, no matter how meager it may initially appear to us. And we need to understand how to trade this value with other parties [Moi ici: Aprender a pensar a nível de ecossistema e em relações ganhar-ganhar-ganhar] in order to get what we want, in the way improvisers trade offers to get a story. What can we offer them in exchange for what we need and they have in abundance? What might we do together that could have more impact than what we can do alone? How might we combine limited resources with others to create collective abundance?" 

E continuo a minha leitura de livro "A Beautiful Constraint".

Workshop Balanced Scorecard (parte II)

Parte I.
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E continuando com os exemplos, acrescento mais dois:
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4.Empresa inserida no mercado interno dos materiais de construção, um mercado com excesso de oferta e em crise profunda, percebe que não pode competir pelo preço mais baixo num mercado comoditizado. Desenha uma estratégia, baseada na inovação e no papel preponderante dos prescritores e influenciadores, que converte num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas estratégicas para transformar a abordagem da empresa ao mercado.
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5.Grupo com 3 empresas que operavam de forma desgarrada no mesmo sector de actividade, desenvolveu uma estratégia corporativa para identificar e potenciar sinergias comuns. Depois, traduziu essa estratégia num balanced scorecard corporativo e num conjunto de iniciativas estratégicas para mudar a sua realidade.

A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.

Mais sintomas do fim do regime 1984

Ontem, a minha manhã começou cedo e com este retweet:

More Mongo RT @nntaleb: The good news with VW is that those suckers who still trusted corporations will be more skeptical.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 23, 2015

Depois, ao final do dia li "Death and transfiguration":

"Today’s corporate empires comprehend every corner of the earth. They battle their rivals with legions of highly trained managers. They keep local politicians in line with a promise of an investment here or a job as a consultant there.
...
Corporate profits more than tripled in 1980-2013, rising from 7.6% of global GDP to 10%, of which Western companies captured more than two-thirds. The after-tax profits of American firms are at their highest level as a share of national income since 1929.
...
The golden age of the Western corporation, they argue, was the product of two benign developments: the globalisation of markets and, as a result, the reduction of costs.
...
Now a more difficult era is beginning. More than twice as many multinationals are operating today as in 1990, making for more competition. Margins are being squeezed and the volatility of profits is growing. The average variance in returns to capital for North American firms is more than 60% higher today than it was in 1965-1980. MGI predicts that corporate profits may fall from 10% of global GDP to about 8% in a decade’s time.
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Two things in particular are shaking up the comfortable world of the old imperial multinationals. The first is the rise of emerging-market competitors.
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The second factor is the rise of high-tech companies in both the West and the East. These firms have acquired large numbers of customers in the blink of an eye.[Moi ici: O tal poder das plataformas da primeira geração]
...
Such firms can also provide smaller companies with a low-cost launching pad that allows them to compete in the global market.
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The relative decline of the Western corporation could also lead to a rethinking of some of the long-standing assumptions about what makes for a successful business. Public companies may lose ground to other types of firm"

Conseguem recordar e juntar as peças do mosaico que temos trazido para aqui ao longo dos tempos?

• Mongo, o Estranhistão e as suas tribos apaixonadas;
• Clientes que não querem ser tratados como plankton;
• Fugir da miudagem e dos fantasmas estatísticos;
• O fim do eficientismo e de Magnitograd;
• O poder das plataformas e como mudam a fricção que Coase identificou como sendo a base para a justificação da empresa do século XX;
• Os rouxinóis de MacArthur;

Vamos viver tempos interessantes, tempos muito mais para piratas do que para marinheiros de uniforme com visão analítica e racional.

O Estranhistão vai ser um local muito mais colorido do que o Normalistão.

Curiosidade do dia

A propósito deste desfecho "Quirky, an Invention Start-Up, Files for Bankruptcy".
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Pena não ter resultado. Foi mais uma espécie a tentar adaptar-se a uma oportunidade de nicho que surgiu no campo de possibilidades da tecnologia conjugada com os modelos de negócio.
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Outras espécies se seguirão, algumas aproveitarão partes desse ADN e construirão algo diferente, uma nova tentativa de resposta... como não recordar Popper "Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte III)"

Aproveitar a restrição (parte II)

Parte I.
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E volto ao livro "A Beautiful Constraint". Um excelente livro que recomendo sem hesitações. Por exemplo, em "Douro e o Evangelho do Valor", sublinhei:

"Mas há ainda «muito potencial a explorar» nas castas que o Douro oferece e no que se pode fazer com as vinhas velhas, as mais antigas e por isso menos produtivas,[Moi ici: Como podemos tirar partido das vinhas velhas, das mais antigas, das menos produtivas?] que podem proporcionar pequenas produções de excepcional qualidade."

"Propelling questions—using a higher level of ambition to force us to find the opportunity in apparent constraints—require us to work towards solutions that lie outside our experience and comfort zone.
...
Some scientists have suggested that there’s an evolutionary advantage to optimism. Optimism underpins progress by allowing us to believe in a better future, and so  make it more likely that we will plan for and begin creating it.
...
But our optimism bias can’t be fully relied upon. It tends to overestimate our chance of success, so that we underprepare for challenges, and it tends to be far more personal than collective: I am optimistic about my future, but pessimistic about our future.
...
the potentially strong solutions his team proposed were frequently blocked by others explaining that “we can’t do this because. …” The nature of the “can’t because” varied. Sometimes it had to do with cost or capability, sometimes impact on other processes, sometimes simply the sheer degree of difficulty involved. But the effect was the same: every time someone introduced a “can’t because,” Kelly noted, the conversation reached a dead end. The flow had stopped. Kelly couldn’t change the nature of the organization, but he could change the nature of the conversation, particularly the beginning of each sentence in the problem-solving  process. He didn’t let people start with “We can’t because.” He forced them to start with “We can if.”
...
It keeps the conversation on the right question. It keeps the conversation about how something could be possible, rather than whether it would be possible.
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It keeps the oxygen of optimism continually in the process. It keeps optimism and inquisitiveness alive at the same time.
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It forces everyone involved in the conversation to take responsibility for finding answers, rather than identifying barriers. It doesn’t allow someone to identify obstacles, without looking for a solution to that obstacle in the same sentence.
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The story it tells us about ourselves is that we are people who look for solutions, rather than a group of people who find problems and obstacles. It builds and  reinforces our thinking about ourselves as a culture of potential transformers, rather than impotent victims of insuperable circumstance.
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It is a method that maintains a mindset. The failure to generate an answer with one line of enquiry simply leads to another can-if, another how."

Workshop Balanced Scorecard (parte I)

Combinei com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal a realização de um Workshop em Novembro subordinado ao tema do Balanced Scorecard.
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Foi-me sugerido escolher um conjunto de casos, de histórias, de narrativas que permitam familiarizar os empresários com a ferramenta.
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Rapidamente equacionei três exemplos
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1.Empresa bem-sucedida mas a trabalhar muito dependente do regime de produção para private label, pretendia subir na escala de valor e aumentar as suas margens, apostando na inovação e na sua marca. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia, trabalhar o ecossistema da procura (prescritores, influenciadores, distribuidores, agentes e retalhistas) e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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2.Empresa inserida num grupo multinacional do ramo automóvel, a sentir-se relegada dentro do grupo, para projectos pouco atraentes e pouco rentáveis, pretendia melhorar o seu posicionamento competitivo dentro do grupo, para poder diferenciar-se em segmentos com margens mais interessantes (o truque de aproveitar as restrições, os pontos fracos como se fossem pontos fortes, tudo depende do ponto de vista, da abordagem estratégica). Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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3.Empresa inserida num sector muito competitivo do mercado interno, em plena contracção económica de 2013), pretendia focar-se em segmentos onde os clientes lhe reconheciam vantagem competitiva e, ao mesmo tempo, dar prioridade às tarefas alinhadas com a estratégia. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.

"the core user experience of a product"

Na linha do postal "Characters em vez de personas" este artigo delicioso "Why Product Thinking is the next big thing in UX Design":

"features are merely a small, fragile part of the product. They are only a few of many thinkable solutions for a user’s problem the product tries to solve. Thinking in products means thinking in specific user’s problems, in jobs to be done, in goals, and in revenues.
...
The core user experience is not a set of features; in fact, it is the job users hire the product for.
...
A product has a core user experience, which is basically the reason the product exists. It fulfills a need or solves a problem people have. By that, it becomes meaningful and provides a certain value.
...
Products become meaningful when the provided solution fits the uncovered problem. This solution describes the way how a problem will be solved. Thus, the problem-solution-fit defines the core user experience of a product. The concrete features are extending this experience and support the core experience, but they cannot replace it.
...
When thinking in products, UX designers should be able to answer the following questions first: What problem do we solve? (User problem). For whom are we doing this? (Target audience). Why are we doing this? (Vision). How are we doing this (Strategy) and what do we want to achieve? (Goals). Only then it makes sense to think about what exactly we are doing (Features)."

Uma metáfora

Ontem de manhã, a caminho de Oliveira de Azeméis, deparei com uma metáfora interessante.
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Conduzia num troço do IC2 e à minha frente ia um camião da empresa EGEO, a lona lateral ostentava essa designação de forma clara e orgulhosa. Depois, de repente, na traseira branco-sujo do camião começou a tornar-se visível aos meus olhos um padrão que surgia do nada.
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Letras há muito raspadas, eliminadas e branqueadas ressuscitaram com o auxílio da poeira escura podendo ler-se claramente "Autovila".
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E na minha cabeça, o que tinha acabado de acontecer traduziu-se numa metáfora.
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Quantas vezes as empresas procuram mudar, transformar-se, evoluir para uma nova cultura, para uma nova abordagem, para uma nova estratégia e, embora as alterações pareçam acontecer, embora as roupagens e sinais exteriores tenham mudado, lá no fundo a tradição continua enraizada.

Publicada a nova ISO 9001:2015

Esta manhã, recebo um e-mail com esta informação: