Por que não usar influenciadores?

Neste postal de Novembro passado "Ver o filme dos últimos anos..." publiquei esta figura deliciosa:

Entretanto, estou a começar a ler o livro onde está publicada, "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar.
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Lembrei-me desta foto por causa desta notícia "Associação Faltam meios para tornar arroz do Mondego competitivo":

"defendeu hoje a necessidade de os orizicultores do vale do Mondego criarem uma central de secagem e de armazenamento de arroz comum para serem mais competitivos.
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"A elevada quantidade de variedades de arroz carolino" contribuiu igualmente para a dificuldade de afirmação do produto, alertou, durante a conferência, Mário Coelho, defendendo que "grande parte da sustentabilidade" do setor no Mondego passa pela seleção e aposta numa muito reduzida gama de variedades.
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"A escolha e aposta numa variedade não é fácil" e chegar a um entendimento sobre a variedade de carolino que garante mais qualidade e rentabilidade e convencer os produtores dessa necessidade "é trabalho para anos", advertiu.
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No vale do Mondego "temos variedades interessantíssimas de [arroz] carolino para o mercado interno e para exportação", desde que "consigamos promovê-lo" e produzi-lo em condições capazes de competir, sublinhou Mário Coelho."

 Toda a concentração está a montante da interacção com o cliente... já por mais de uma vez dei comigo a pensar:

Por que não contratam o Jamie Oliver et al? Meia dúzia de influenciadores em programas de televisão, a fazer receitas com arroz carolino onde ele faz sentido, poderiam ter mais peso do que esta concentração a montante e não na mente dos consumidores

"E isso assusta-me"

Sabem o que por aqui se tem escrito ao longo dos anos sobre Mongo, sobre um futuro de PMEs, e mesmo artesãos modernos, para servir um mundo cada vez mais povoado por tribos e com cada vez menos gente dentro da caixa, o tal estranhistão.
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Por isso, sorrio ao ler isto:

"o caminho da economia passe a estar no futuro menos ligado a capital estrangeiro e grandes empresas."

Está escrito nas estrelas.

""Eu acho que o ciclo que vamos ter não vai ter essas grandes empresas, criadas por investidores estrangeiros e que mudaram acentuadamente perfil da economia". "Eu gostava que tivesse", assumiu, mas tal dificilmente vai acontecer, defendeu. "De futuro, "não vai haver grandes empresas. Receio que não se possa ir por aí", disse. "E isso assusta-me", reconheceu." [Moi ici: Mongo mete medo aos incumbentes, aos formatados no século XX]

E ainda:

"O caminho da economia portuguesa "será feito por muitas e pequenas e médias empresas". Porque para a economia do País crescer 3% ao ano, contextualizou o economista e líder da COTEC "eu preciso de três indústrias de calçado por ano de crescimento"." 

BTW, recomenda-se a Daniel Bessa a leitura do artigo mencionado em "O offshoring mudou o mundo"
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BTW1, estas empresas grandes que são muito boas para o PIB e acarinhadas pelos políticos com benesses fiscais, são muito pouco criadoras de emprego.


Trechos retirados de "Daniel Bessa: Para crescer 3% Portugal precisa de mais três indústrias do calçado por ano"

"The severely underserved segment of customers"

Se calhar, agora que os modelos low-cost estão tão em voga, talvez faça sentido pensar nos modelos de negócio destinados aos clientes underserved:

"The profit share strategy, by contrast, addresses a highly underserved population that’s willing to pay much, much more to get a job done significantly better than is currently possible. Here’s how it works:
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It starts by identifying the focal segment of highly underserved customers. These customers, who may comprise as little as 10 percent of the market, are highly underserved because the products available today fail to consider their unique situation. While executing the same job (task) as others, these customers are different: they face complexities that others do not; they face unique obstacles; they are forced to push the envelope; failure is not an option; they seek perfection. Consequently, they struggle more than others to execute their job-to-be-done and will pay a lot more for a solution that delivers.
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A company enters this market by offering these underserved customers a product that will help them get their job done significantly (20 to 30 percent) better than any existing alternative. Because its solution is so much better and the need is so great, the company is able to price its new product two to five times higher than the products it is competing against. While this pricing strategy alienates most of the market, the severely underserved segment of customers is willing to pay."

Trecho retirado de "The Profit Share Strategy – Part 1"

Acompanhar o dinamismo do sector

Outra sugestão de leitura do André Cruz, "O sucesso passa pela compra e não pela venda", na revista "Portugal Inovador" deste mês.
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O título atrai, fico logo a pensar na diferença entre vendedor e consultor de compra, embora o sentido seja outro.
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No entanto, vários outros trechos são interessantes porque se encaixam na narrativa que seguimos para perceber o que se está a passar no têxtil nacional. Por exemplo:

""Antigamente, a região de Barcelos era, maioritariamente, conhecida pelo fabrico de malhas de algodão, recorrendo a acessórios de baixo custo. Atualmente, este setor está a exportar peças de grande qualidade, exigindo acessórios equiparáveis, corrobora José Durães.
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"Gostaríamos de ter um crescente número de parceiros nacionais, mas, infelizmente, a sua capacidade de resposta é diminuta", declara José Durães. [Moi ici: Queixa comum no calçado e na metalomecânica]
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Hoje o cliente compra em menor quantidade, mas uma maior variedade de artigos. [Moi ici: Pequenas séries, rapidez, flexibilidade, variedade... não é novidade para este blogue] Trabalhando mais, oferecendo uma maior diversidade de produtos, tudo isto assente numa gestão extremamente rigorosa, hoje o grande segredo do nosso sucesso passa pelo poder de negociação na compra e não pela venda", afirma a empresária."

Por fim, um pormenor delicioso que me fez logo lembrar a Zappos:

"Com uma grande capacidade de resposta a Edite Sousa. Lda opta por não agrupar encomendas com vista à rentabilização dos custos, garantindo uma capacidade de resposta em 24h."

Em "Não existem boas-práticas!!!"

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

Parem as rotativas!!! Parem as rotativas!!! Elas chegaram!!!

Hoje tenho o dia dedicado a escrever relatórios, preparar uma apresentação e desenhar o esqueleto de outra. Então, antes de começar, resolvi seguir as indicações de Medina e começar por oxigenar o cérebro fazendo 10 km (logo à noite faço outros 10).
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Aí por volta do sétimo quilómetro... olho para o lado, para um futuro campo de milho, agora coberto do amarelo de inúmeras flores silvestres e, vejo-as a voar em esquadrilha provocando razia na mosquitada... as minhas primeiras Delichon urbicum (andorinhas dos beirais) do ano:

Um povo de comerciantes

Muitas vezes usamos, a começar por mim, a figura de Oliveira de Figueira

com uma conotação negativa.
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Por que é que Hergé terá criado o português Oliveira de Figueira, o comerciante que aparece nos sítios mais exóticos a fazer negócio?
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Recordo a nota pessoal de Martin Page no seu livro "A Primeira Aldeia global":

"Foi a primeira vez que, pelo menos conscientemente, me tinha cruzado com portugueses [Moi ici: Que em pleno Congo em revolta o tinham acabado de salvar] - um primeiro encontro, não apenas com a sua extraordinária disponibilidade para ajudar um estrangeiro em apuros, mas também com o seu misto de fanfarronice, honra, ingenuidade e sangue-frio" 

Um povo que é comerciante há mais de 500 anos não precisa de seguir o caminho da inovação germânica ou da escala americana, para conseguir fazer negócio. Basta ouvir, basta estar disponível para ouvir, interagir, calçar os sapatos do cliente e fazer algo à medida.
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Não pude deixar de pensar nisto ao ler, por sugestão do André Cruz, "Indinor cria rede de agentes na China":

"A unidade química de Famalicão fornece no exterior a indústria de curtumes e calçado e não receia enfrentar os fabricantes locais, que vendem aplicativos semelhantes a metade do preço. A vantagem reside na "confiança que inspira a origem europeia e no rendimento do produto", diz Rui Faria, presidente da empresa. A base de Famalicão tem sempre os seus técnicos a viajar para dar formação aos clientes e adaptar a aplicação dos produtos às especificidades regionais. Por exemplo, há zonas da índia em que a pele é ainda posta a secar ao sol. Um dos segredos "é fornecer soluções à medida", beneficiando da flexibilidade das suas linhas de produção. Por isso, a sua ação não dispensa a consultoria técnica e os seus especialistas "envolvem-se frequentemente na definição das condições de operação e no desenvolvimento de novos processos para o tratamento do couro ou tecidos"

Curiosidade do dia

Ainda a propósito de "e, seis meses depois de Agosto de 2013" e desta notícia:

• "Autoeuropa volta a contratar pela primeira vez desde 2011"

Na semana passada estive em 4 empresas de 4 sectores distintos, as 4 criaram postos de trabalho em 2014.

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Hoje, alguém que opera no sector não-transaccionável e não-alimentar falava-me de uma ligeira retoma na procura.

Subida na escala de valor

"The competitive landscape for European machinery manufacturers - makers of traditional machinery (such as engines and turbines) as well as optical products and electronics - is changing rapidly. Chinese challengers are increasing their presence in developed markets and growing their businesses throughout the value chain. Once dismissed as low-end upstarts, Chinese machinery makers have built up their capabilities and now compete head-to-head with multinational companies on their home turf as well as in emerging markets.
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To avoid being overrun by aggressive challengers from China, European machinery manufacturers need to understand the new competitive landscape and develop an effective response to the emerging threats.
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Chinese challengers will continue to use these strengths to build momentum. In this new competitive landscape, European companies can expect to see their traditional advantages diminish in areas such as advanced technology, brand strength, quality and reliability, and familiarity with customers. [Moi ici: Este último trecho é que não passa no teste... as empresas que não continuam a investir na tecnologia e a complementar isso com o aumento do peso da interacção, da familiaridade com os clientes... não irão longe. O futuro tem de passar pela co-criação, se não passa pela co-criação, a experiência é menorizada, se é menorizada, a commoditização está instalada e a China ganha]"

Trechos retirados de "Gauging the Chinese Threat to European Machinery Makers"

Quantas cenas?

""Sempre estimulei o crescimento económico", contrapôs à ideia "perigosa" da austeridade "que conduz ao descontrolo da dívida". "Por que é que um Governo que se concentra apenas na austeridade tem estes resultados?", atacou, descrevendo que a dívida e o défice continuaram a aumentar."

Quantas "cenas" conseguem detectar neste trecho?
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É uma delícia!!!
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Primeiro a cena do Homo Estimulus, como se o crescimento económico assente em "assar sardinhas com o lume de fósforos", torrando dinheiro dos contribuintes futuros, fosse algo a colocar em qualquer CV.
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Depois, a austeridade conduzir ao descontrolo da dívida... que descaramento.
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Depois, a dívida e o défice continuarem a aumentar... não me digam que os 76 mil milhões não estavam no MoU. Ou será que segue a Ana Sá Lopes School of Economics e quer que a dívida baixe ao mesmo tempo que quer que o défice suba?
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Trecho retirado de "Sócrates irrita-se: "Não vinha preparado para isto""

Modelos mentais obsoletos continuam expostos nas melhores (?) prateleiras

A propósito de "Should Your Business Be Less Productive?", onde se pode ler:

"In service businesses, increased productivity does not always translate into higher profits."

Ui, isto vai contra tudo!
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Então não devemos aumentar a produtividade de um serviço? Claro que devemos, o autor é mais um encalhado no mundo da tríade. Reparem neste trecho:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource." 

Qual é o erro-base desta análise?
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A manutenção do output!
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Se o output é o mesmo, se não se pode aumentar o preço de algo que se mantém constante ao longo do tempo, para aumentar o lucro temos de aumentar o ritmo da produção, temos de reduzir custos, temos de aumentar a eficiência. Essa é a única forma de aumentar a produtividade, quando se depende desse modelo mental. Acabo de passar por uma loja "Grab & Go" em Soares dos Reis-Gaia, esse é o destino, a commoditização total.
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Qual é a alternativa?

Quem presta serviços, para fugir à commoditização, tem de saltar para as experiências. Tem de oferecer uma oferta diferente com mais valor acrescentado potencial.
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A falha do modelo mental do autor do artigo é desmontado aqui.
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Um artigo destes na revista do MIT só ilustra como estes modelos mentais estão impregnados nas escolas... professores que continuam a moldar e enformar alunos no modelo económico do século XX.

Lidar com o crescimento de uma plataforma

A revista Harvard Business Review deste mês de Abril traz um interessante artigo, de Hanna Halaburda e Felix Oberholzer-Gee, intitulado "The Limits of Scale".
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Membro-me de na BSC Euro Summit 2004, Kaplan e Norton falarem de 4 estratégias genéricas:

• o preço ou custo mais baixo;
• serviço à medida;
• inovação ou moda; e
• lock-in

Acho que nunca escrevi sobre esta última estratégia genérica, lock-in, Um exemplo clássico é o da língua inglesa, quanto mais gente fala inglês como língua de negócios; mais atraente fica a língua inglesa como língua de negócios, e assim por diante.

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Neste artigo, os autores dão pistas interessantes sobre como fazer face a um padrão estabelecido e, assim, poder "roubar" clientes.

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Quem monta um negócio baseado numa plataforma assente no lock-in, quer crescer muito rapidamente na fase inicial, para diminuir as possibilidades de aparecimento de outra plataforma concorrente. Em alguns desses negócios a coisa não corre bem:

"In rapidly scaling, the company neglected to take into account differences among its customers. [Moi ici: É tão interessante que seja este o culpado, a heterogeneidade do mercado] In the following pages we'll explore how both incumbents and new entrants can take advantage of customer differences to challenge seemingly secure competitors and fuel growth in markets with network effects.
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Our analysis reveals that customer groups can differ in two important ways:
Mutual attraction. Even in markets with net-work effects, not all customers benefit from the presence of every other customer.
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Asymmetric attraction. In any network, some customers are more equal than others.
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Indiscriminate growth often undermines the very network effects you're trying to achieve. That's why developing a finer understanding of customer differences can lead to better strategic decisions, for both new entrants and incumbents.
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THE STRENGTH of network effects can be as varied as the human beings who make up the network. A strategy that fails to take into account this variation - ignoring differences in mutual and asymmetric attrac-tion among customers - is likely to fail. It is the rare and lucky firm that prospers simply by being first and getting big fast. In nearly any market with network effects, customers will find the presence of too many of the "wrong" sort of people a distinct turnoff. Welcome to the networked economy - perhaps not so different from the old economy after all."

Um número interessante

"The strength of exports is puzzling, given that Portugal has clawed back only some of the competitiveness it lost in the first decade of the euro. One reason may be that the economy is benefiting belatedly from pain in the early 2000s, when Asian competition hurt former mainstays of the industrial economy like textiles. Adjusting to such a shock takes time as new ventures provide fresh sources of growth. An encouraging sign is that firms set up after 2000 contributed a quarter of exports in 2012, according to the Bank of Portugal."

Trecho retirado de "Final call"
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BTW, este artigo "Could Portugal be the next Germany?" está cheio de treta ao querer justificar o desempenho da economia com base nos CUT... pois, é ver o caso do calçado, do têxtil, do mobiliário, é mesmo por causa dos custos do trabalho

"But with labour costs now dropping, Schulz thinks Portugal will be competing increasingly with eastern European countries, with labour costs approaching those of the Czech Republic: “The crisis has widened the difference with core Europe again and narrowed it with the east.”"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VIII)

É meter código nisso.
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"Innovation: Floor Tiles That Can Monitor the Health of the Elderly"
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Vamos aplicar o teste:
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Quem são os clientes-alvo?
"hospitals and physical therapists"
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Que problema estão a resolver?
"evaluates a walker’s health based on footstep patterns. The tile system’s cloud-based analytics can provide health updates via smartphone and assist caretakers for the elderly"
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É melhor do que a opção analógica?
Aumenta a produtividade dos profissionais de saúde. E, no caso de aplicação em casa, melhora o acompanhamento dos idosos sozinhos... faz-me lembrar a balança e a sanita com código da Caremore.

5 recomendações pós-crise

"In any kind of economic, political, or corporate crisis, it's doubly difficult to resist the urge to fight fires. But the reality is that managing for the short-term never breeds greatness. And doing so has left a lot of companies in a tough spot. They survived the crisis, but they don't have the headroom or resources to fuel long-term growth.
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Stay true to who you are and resist the urge to chase others
The things that make companies truly great are slow to develop; they can't be built overnight. If they could, they wouldn't be worth very much, because anyone could copy them. The most capable companies know who they are and understand the job they are uniquely qualified to do in the market. They clearly define how they add value to their customers and use their identity to drive growth over the long-term.
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Don't wait for customers to tell you what they want—influence them
Instead of chasing growth by responding rapidly to what consumers say they want or need, change the game. Proactively create demand by getting out in front, shaping the wants and redefining the needs of your customers.
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Trade benchmarking and best practices for capabilities
If every company focuses on benchmarking and functional excellence (doing the same things better and better), they'll all end up in the same place—fighting for an ever-smaller share of the same market. Instead, spend your efforts building the handful of distinctive capabilities that your company does better than anyone else.
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Stop restructuring and put your culture to work
There were a raft of reorganizations during the downturn. All too often, a reorg is really a backdoor attempt to solve a culture problem and reengineer success. Unfortunately, it rarely works because corporate culture is notoriously sticky. Culture always wins when you try to restructure it away or execute strategies that run against it. Instead of fighting your culture, leverage what's great about it and the unique way you get work done and create value for your customers.[Moi ici: A lição de Lincoln]
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Invest no matter what—but funnel money where it matters most
Companies make three classic mistakes in their investments. They relentlessly take out costs across the board to improve profitability. They dilute their investment dollars by making bets on dozens of new projects, hoping that one will win. Or they stop investing completely when times get tough. None of these work. The approach that really pays off is to surgically and strategically cut costs. And then redirect money to invest more in the core capabilities that drive your profits. This allows you to cut costs and grow stronger at the same time."

Trechos retirados de "Booz & Company CEO: You survived the financial crisis. Now what?"

A propósito do "é meter código nisso"

A propósito da série e do desafio de "meter código nisso"

"Who is my growth customer?.
As basic as it sounds, the first step in understanding customer needs is identifying your real customer. Although attracting early adopters is essential for early success and encouraging virality, growth customers - the people who are likely to buy the next generation of products - are crucial for building a sustainable business.
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What problem am I actually solving?.
With the growth customer identified, the next step is to develop a strong understanding of the problem to solve, especially through exploratory research with potential users. Traditionally, designers have promoted ethnographic approaches with extreme users, while Lean Startup practitioners advocate for just “getting out of the building.” In either case, the general logic is the same: go talk to some real people. Understanding which problem is especially important in IoT: as advances are made in computing power, battery life, and network infrastructure over time, the problem a company is focused on solving provides a North Star for evolving the product roadmap and the overarching business, too.
...
How is this better than analog?.
Through sensors and the cloud, connected devices allow companies to build experiences that have a richer interaction and more meaningful connection with the customer, his or her devices, and the environment around them. But that direct relationship requires the voluntary exchange of personal data and some loss of anonymity – and the benefit of that exchange in value must be clear to users."

Trechos retirados de "Do People Really Want Smarter Toothbrushes?"

Guião para um político da oposição

"Porque sou o cavaleiro andante
Que mora no teu livro de aventuras
Podes vir chorar no meu peito
As mágoas e as desventuras
...
Porque sou o que chega e conta
Mentiras que te fazem feliz
E tu vibras com histórias
De viagens que eu nunca fiz"

Trechos retirados de "Cavaleiro andante" de Rui Veloso.

É mais fácil dizer que a culpa é dos alemães

"a team from the Organisation of Economic Cooperation and Development identified last year, as part of an 11-month investigation commissioned by the Greek government. In its report the OECD made 329 recommendations for rules that should be changed to open up competition and give a much-needed boost to the economy.
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Quantifying the cost of these restrictions is a difficult task, but in 66 cases, the international experts did figure out a way to do so. Eliminating them would lead to a positive effect on the Greek economy of 5.2 billion euros, or just over $7 billion, they calculated.
...
In many European nations, a similar patchwork of rules limit competition, protect existing monopolies or otherwise restrict businesses for sometimes archaic reasons. [Moi ici: Realmente, aquela lista de constrangimentos absurdos... parece-me ter reconhecido alguns que se praticam por cá]
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Even by European standards, Greece stands out as having especially tangled regulation and glaring inefficiencies.
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But changing that state of affairs is controversial. Many argue that tradition is more than just a question of economics, but a way of life. ... On March 10, the Panhellenic Pharmacists’ Union began a two-day strike to protest the plan to allow supermarkets to sell aspirin and some other drugs, holding up placards in central Athens reading “health is a human right.” Among their arguments: consumers may unwittingly overdose if drugs become easier to purchase.

A Grécia era a Terra Prometida das corporações, sindicatos, estadinho e crony capitalismo

Trechos retirados de "Why regulation — on yogurt and more — is blocking Greece’s recovery"

Forças anti-Mongo

Se na América que, apesar de ser cada vez mais socialista, ainda é a América, existem estas forças anti-Mongo "The Fight Over Tesla Shows How Little Value Dealerships Add", como será na Europa e em Portugal, onde tudo se faz de forma mais camuflada.

Um nicho, um target, um produto

"Da empresa têxtil tradicional ficou-lhe apenas o nome herdado de 1974, quando António Ferreira abriu a fábrica e lhe deu o nome das duas filhas: Sónia e Carla. Hoje, a fábrica de Vila Nova de Famalicão nem parece uma empresa têxtil tal é a tecnologia envolvida. Especializada no nicho de vestuário sem costuras (que tem o nome técnico de 'seamless') tem nos desportistas o seu target.
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"Tudo começou em 2010 'quando a tecnologia do têxtil sem costuras vocacionada para roupa interior [Moi ici: Reconversão de uma economia é isto multiplicado por muitas decisões individuais. Em vez de continuar a torrar dinheiro num modelo de negócio que ficou obsoleto, mudar de produto, de proposta de valor, de clientes-alvo, de marketing, de orientação estratégica] foi comprada conjuntamente com o nome à antiga Malhas Sonicarla. Iniciou-se de imediato a reconversão tecnológica para a actual vocação, a produção de têxteis de elevada tecnicidade", conta Pedro Silva."

A Sonicarla só vende para atletas de alta competição?
Julgo que não. Se calhar os atletas de alta competição nem compram os artigos da Sonicarla.
Os atletas da alta competição são influenciadores dos utilizadores que compram Sonicarla.
Recordar o recente:

""But if I aim at one type of customer, won't I miss some of the people who would make really good customers?" The answer to that is, "Yes, but."
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It's almost a paradox, but if you do a good job of target marketing – aiming at the center of the target – you're likely to attract more good customers, not less."

Durante quase dois anos fazia diariamente a viagem do Porto para Guimarães numa camioneta da empresa onde trabalhava. Lembro-me de parar em Joane, onde entrava e saia gente, consoante a direcção da viagem. Do outro lado da estrada ficava Mogege onde se situava a Sonicarla. Recordo que era uma fábrica com alguma dimensão, até chegou a estar registada no EMAS, o que dá muito mais trabalho do que ser certificado ISO 14001. Por isso, este trecho:

"Desde então, a pequena fábrica que dava emprego a apenas duas pessoas passou para os actuais 131 trabalhadores." 

Desperta-me a curiosidade, o que terá acontecido para, em 2010, estarem reduzidos a duas pessoas?
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Entretanto, enquanto os media falavam de crise, de recessão, de austeridade, de ser impossível viver assim... enfim, o choradinho do costume:

"O volume de negócios aumentou 46,6% de 2012 para 2013, tendo passado de 2,8 milhões de euros para 4,1 milhões."

Por fim, como podia não sublinhar isto:

"O projecto desenvolveu-se sem qualquer apoio estatal, comunitário ou bancário, apenas apoiado com os cash-flows gerados." 

Trechos retirados de "O orgulho de vestir atletas famosos de alta competição"

e, seis meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Fevereiro de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Fevereiro de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Fevereiro de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014. As ofertas de emprego no IEFP em 2014 aumentaram mais de 72% (58% na comparação homóloga do mês passado) o mês passado em comparação com o mês de Fevereiro de 2013.
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Situação e oposição são duas equipas que se defrontam constantemente, a economia sustentável deste país é como o árbitro, faz o seu próprio jogo, está noutro campeonato.
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Interessante... só se fala dos Açores por causa das benesses concedidas aos funcionários do Estado. No entretanto, o desemprego por lá continua a subir.