São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte II)

Parte I.
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Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afectar o futuro da organização?
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Os teóricos e os académicos, os Spocks, propõem soluções analíticas, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, não entendem de "arte industrial".
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E, no entanto, apesar das suas soluções, há empresas que conseguem ter sucesso onde eles só viam desastre e ocaso garantido.

"“Eu te bendigo, Pai, Senhor do céu e da terra, porque escondeste estas coisas aos sábios e entendidos e as revelaste aos pequenos." (Mt, 11, 25)

Ás vezes pedem-me, arranje-me um exemplo de BSC para restaurantes ou, arranje-me um exemplo de BSC para escolas.
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Tenho de, com paciência, tentar explicar: Não há um BSC para restaurantes!
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Cada BSC deve ser adaptado à realidade competitiva de cada empresa, cada BSC decorre, deve decorrer, da estratégia formulada pela organização. Só depois de definida uma estratégia é que faz sentido pensar no BSC.
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E não peçam aos teóricos e académicos para definirem as estratégias das empresas, nem deixem os consultores definirem as estratégias.

"“We’ve lost sight of where strategies come from and the distinctive role leaders play in the process,”
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According to Montgomery, the divorce of strategy and leadership was an inadvertent result of academic research that started to take hold in the 1980s and ’90s. The work brought much-needed economic thinking to strategy’s underpinnings. It armed legions of MBAs and strategy consultants with frameworks and techniques to help managers analyze their industries and position their firms for competitive advantage. It also made it very easy for leaders to think of strategy solely as an analytical exercise.
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Montgomery maintains that strategy has been narrowed to a competitive game plan, separate from a firm’s larger sense of purpose. This has led to the eclipse of the leader’s unique role as arbiter and steward of strategy. The exaggerated emphasis on sustainable competitive advantage has drawn attention away from the fact that strategy must be a dynamic tool for guiding the development of a company over time.
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For a leader, becoming a strategist starts with getting clear on why, whether, and to whom your company matters.
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Strategists also must lead the charge in creating organizations that can deliver on their intentions. That means building business models with mutually reinforcing parts. Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,” says Montgomery. “They’re the crucial link between lofty ideas and action.”
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Although a company may change what it makes, the services it provides, the markets it serves, and even its core competencies, its continued existence depends on finding and continuing to find a compelling reason for it to exist."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo onde os Spocks só viam espaços confinados e espaços condenados.

Trechos retirados de "Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It"

Curiosidades para economistas

Quanto é que cresceu a economia espanhola?

"Com um aumento de 4,2% nas compras entre Janeiro e Novembro, para 1.199 milhões de euros, os espanhóis continuam a ser os melhores clientes da indústria portuguesa do têxtil e vestuário (31,4% do total)."

E exportar têxteis portugueses para a China?

"seguindo a estratégia de diversificação das exportações: crescimento de 52% para a China, de 26% para Angola e de 15% para os Estados Unidos." 

Trechos retirados de "Exportações do têxtil subiram 5,4% em Novembro"

A elite parola

A elite parola fica transtornada com:

"As críticas surgem a propósito da decisão de transferir para Lisboa o programa da RTP «Praça da Alegria», que «tem uma vasta audiência e sempre se realizou a partir dos estúdios do Porto»."

Pena a elite parola nunca se ter indignado com a drenagem:

"Divergência no desemprego entre o Norte e o Sul da zona euro duplicou em 11 anos" 

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença

Um facto de que não se costuma falar.
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Um facto que descalça os teóricos, os académicos, os analíticos e os adeptos da intervenção do Grande Planeador, o papá-Estado: a heterogeneidade dentro dos sectores de actividade económica.
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Os gráficos, descrevem a distribuição de desempenhos dentro de cada sector:

Em cada sector, as diversas empresas, actuando no mesmo "mercado" e sujeitas às mesmas condições de regulação evidenciam tanta heterogeneidade (juro, já este ano, para meu espanto, visitei uma pequena empresa com cerca de 30 trabalhadores, que fabrica materiais de construção, não exporta, facturou mais em 2012 do que em 2011 e tem o mês de Janeiro tomado)
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Não é o sector que determina o desempenho, não há sectores velhos e obsoletos, são as escolhas de gestão, são as apostas estratégicas, são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença. E que diferença:

"The idea that some industries are superior - a view promulgated by Wall Street analysts, media pundits, and managers’ own human tendency to look for “easier” businesses - is illusory. The data do not support it. Sure, some industries outperform others, but the differences are far smaller than you might think, and most highfliers eventually revert to the mean. Moreover, the difference in returns within an industry - any industry - is several times greater than the difference across industries, no matter which ones. (Moi ici: Algo que referimos aqui pela primeira vez aqui. Recordar também aqui) CEOs and boards shouldn’t waste time - and shareholder capital - trying to jump to “better” industries. In almost every case, a bigger opportunity lies in improving your performance in the industry you’re in, by fixing your strategy and strengthening the capabilities that create value for customers and separate you from your competitors."

Outro tema interessante, Minkowski rules:

"the assumption that managerial talent and knowledge are fungible. Shareholders often assume that a company that’s capable in one area can rapidly learn to be capable in another. In fact, the capabilities that matter form over decades and may involve millions or billions of dollars in human and financial capital."

Uma conclusão importante:

"The fact that there’s no such thing as a bad industry is even more relevant to CEOs.
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Your chance of getting superior returns is far better if you stay in your own industry and improve your performance than if you move into a new one. It’s a bit like having faith, when darkness falls, that the sun will return tomorrow: You can pretty much count on it."

E quando uma empresa fica num sector, durante aquele período de escuridão, à medida que o tempo passa, tem de mergulhar mais profundamente na dinâmica do cliente e afastar-se cada vez mais do tangível que oferece e concentrar-se no serviço que aquilo que oferece realiza e avançar na diferenciação.
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Voltando ao ponto inicial: São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.
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Os teóricos e académicos olham para as folhas de cálculo e não conseguem ver a magia que só quem está mergulhado num sector e tem pensamento estratégico, consegue criar. Os teóricos e académicos são uma espécie de Spocks que pensam linearmente e não vêem alternativa. Os que dão a volta e fazem os milagres são uma espécie de Kircks:

"Kirk makes decisions based on his emotions, his instinct and his gut. Spock counters with the reasons why Kirk's planned actions are "illogical" or don't fit the data. Kirk experiments, creates problems with impulsive decision making and usually wins the day by doing something Spock (and Kirk's adversaries) didn't expect him to do. Kirk demands more than his people and his ship should be able or willing to offer. Kirk rejects the rules and tries to apply his own rules to any situation."

O velho episódio de MacGyver e Sandy.

O amigo Paulo Peres esta noite enviou-me esta citação:

“While strategy and technology are important, no great idea can meet its fullest potential without beauty.”

Beleza, arte, relações amorosas, paixão... pobre Spock, tão limitado!

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Trechos iniciais retirados de "The Grass Isn't Greener" de Evan Hirsh e Kasturi Rangan, publicado na HBR de Janeiro-Fevereiro de 2013.

Mudanças atrás de mudanças

A propósito de "Five predictions for the future of services":

"2. Services will become more localised and personalised...
Technology is already enabling the localisation and personalisation of services. Couple these developments with environmental drivers, such as the cost of carbon, and we'll see an even great shift towards localisation and personalisation. Take 3-D printing – in the future we’ll have printers in our homes that can create incredibly complex products (things that can’t currently be manufactured). 3-D printing will revolutionise manufacturing, but it will also revolutionise the spares market – what will you do do when customers can 3-D print their own spares to order?"

Nada de novo, relativamente ao que defendemos aqui no blogue: potencial para mudar completamente o paradigma daquilo a que chamamos indústria.

"5. We'll stop being consumers...
The growing pressure on the earth’s resources will make “consumers” outlaws… We won’t be pleased to be called a consumer – instead we’ll look for ways of sharing resources and physical assets. We won’t all own our car, our own washing machine, our own lawn mower… Instead we’ll share resources across neighbourhoods. Do we really need watches? Our digital devices (whatever comes after the iPhone) can tell the time, double as a TV, etc, etc."

Esta previsão, também aqui a tenho feito mas por outra via. Se a indústria vai ser revolucionada, se calhar entraremos numa sociedade com cada vez mais prosumers e mais trocas, e com cada vez mais modelos de negócio da partilha e aluguer. Sem consumidores, deixa de fazer sentido o emprego na indústria como o conhecemos hoje, diminuem as transacções comerciais, podem existir trocas locais. Dessa forma diminui drasticamente a receita de IVA e IRS... algo que também já falamos aqui.
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Como é que os governos descalçarão esta bota?

Quando prevemos uma mudança, é interessante tentar perceber que outras mudanças poderão ser induzidas.

A inércia é muito forte

Isto é tão "Awesome!!!"

"Até 2014 haverá mais 11 centros comerciais"

Faz-me recordar este postal "O poder, o momentum da inércia"

Eu sei que os empresários têm de ser optimistas por natureza... no entanto, se estivesse no ramo, agora, concentrava-me em descobrir, em experimentar o que é faz sentido colocar num centro comercial nos dias que correm., tendo em conta o progresso das vendas online e o poder de compra dos próximos anos.

Customizar, customizar, customizar

"Bespoke significa, na realidade, o ato de criar uma peça de roupa a pedido e de acordo com as características do comprador.
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cada camisa é trabalhada por 16 artesãos, que colocam o nome numa etiqueta que os clientes recebem na compra. «Levamos o corte e a silhueta muito a sério», explica Paulo. Na fábrica de Inglaterra, por exemplo, não há linha de montagem. «São pessoas com grande experiência, que têm a seu cargo a confecção das peças. E sobre elas que queremos colocar os holofotes.»

Considera que o preço, apesar de acima da média (cada camisa ronda os duzentos euros), é acessível aos consumidores aquém a marca se dirige, interessados em fazer um investimento e vestir uma camisa feita propositadamente para eles. A obsessão
com os pormenores é tal que, no site da marca (www.bespokenclothiers.com), é possível encomendar uma camisa à medida: basta incluir as medidas, escolher o padrão, o estilo dos punhos e do colarinho."

Outros exemplos:

• "Das digitale Schneiderlein: Mass Customization"
• "Mass Customization Jahresrückblick 2012"
• "Diese Frau bemalt die „Kiste“ nach privaten Wünschen" (esta é mesmo fora do comum,: caixões à medida)
• "Introducing A La Carte Checking"

Em vez de produzir um produto, pensar no serviço que esse produto realiza na vida dos clientes. Os clientes não querem o produto...
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.

Trecho inicial retirado de "Requinte com dedo português"

Crescer 15% em 2013

"15% é a previsão de crescimento da Macosmi para 2013"

Como se consegue?
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3 exemplos de empresas no tradicional sector do calçado

"organizou-se para ganhar flexibilidade, trabalhar pequenas séries, e responder a encomendas de pares únicos, personalizados.
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A flexibilidade e a capacidade de entrega rápida são trunfos decisivos."

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Design e marca própria
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"trabalhar com nichos, não com quantidades.
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criar e produzir pares únicos, com exigências técnicas específicas"

O truque é deixar de pensar no mercado e começar a pensar em clientes concretos, em gente concreta. O mercado é um fantasma estatístico.
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Um pouco de estratégia produz maravilhas.

Trechos retirados de "Sapatos em 90 cidades do mundo"

Acerca do lucro, do valor e da estratégia

" when businesses decide to make a profit do they do it at the expense of customers?"
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"Is the choice really between profits and customers? Do companies that work hard to charge more face imminent demise?"
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"Businesses thrive not because they work hard to charge customers less but because they offer best products that fill compelling needs at prices customers are willing to pay."
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Businesses fail not because they work hard to charge customers more but because they have been charging for value they did not help create and hence it was not never theirs to begin with. That’s what is happening with Best Buy, Sears and other retailers who keep charging for value that customers do not get or want. Their strategy had been to open big box stores in affluent suburbs and hope customers didn’t mind the prices. They didn’t until they found alternatives. And now it is not these customer’s responsibility to offset the cost of bad strategy."

Três temas:

• acerca dos clientes-alvo
• acerca do valor
• acerca do prazo de validade das estratégias

Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? 

Sem clarificar isto, é bem provável que as empresas e os clientes tenham problemas de relacionamento. 

Empresa fornece serviço completo, quando cliente só precisa de serviço básico.

Empresa fornece produto, cliente procura serviço e o produto é só um instrumento que usa para conseguir o serviço.

Depois, as estratégias não são eternas, qualquer estratégia bem sucedida só é bem sucedida por algum tempo. É a velha frase do futebol e tão verdadeiro no mundo da estratégia: aquilo que é verdade hoje, é mentira amanhã!

Trechos retirados de "Forced to Choose Between Profits and Customers"

O preço pode não ser tudo

Um artigo que ajuda a confirmar que o preço não é tudo "What effective pricing can do for your business":

"What you see are the annual revenue numbers for MegaBloks and Lego. Since Lego does not have (any more) exclusive rights to make the bricks, anyone can make them. And MegaBloks does. Its bricks are perfect replacement (as for as I know) for Lego bricks only cheaper.
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How cheaper? 50% cheaper. Yet Lego makes 9 times more than what MegaBloks does in a year. Not only in revenue numbers Lego also beats MegaBloks on its margins as well.
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A little bit of math will convince you Lego has no cost advantage. At 30% cost, even if it halved its price to match Mega’s prices, its margin will be 40%. In other words any (percentage) margin advantage Lego has comes purely from its pricing and not because of cost advantage.
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What is going on here? In the words of Jeff Bezos, isn’t MegaBloks working hard to charge customers less and Lego working hard to charge more? Why aren’t customers overwhelmingly picking MegaBloks based purely on price?"

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos.

Baixem o IRC e não atrapalhem

O que andamos a escrever aqui já há algum tempo, e que faz confusão e gera dúvidas ao autor do artigo "The Difference Between Makers and Manufacturers":

"Though many of the products created this way so far are one-off novelty items and customized tchotchkes, ­[Chris] Anderson insists that the movement is about more than high-tech crafts for hobbyists.
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The ability of individuals and small startups to design items and either print them or send off the digital files and have them made is already transforming manufacturing, he proclaims, replacing mass production with custom production: “The idea of a ‘factory’ is, in a word, changing.”
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What kind of future might the maker movement bring us? Anderson envisions it could mean that “Western countries like the United States regain their lost manufacturing might, but rather than with a few big industrial giants, they spawn thousands of smaller firms picking off niche markets.”
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Anderson’s prediction that many consumers will move away from cheap mass-produced goods to the work of “industrial artisans” could someday come true. But, again, his evidence is unconvincing: “Just think of couture fashion or fine wines,” he writes. These are small markets. And for many other goods, people often prefer mass-­produced versions, because they cost less and are at least standardized, if not always great, in quality. ­Anderson suggests that “what the new manufacturing model enables is a mass market for niche products.” But he doesn’t attempt to quantify the economic impact of this shift to artisanal goods. He points to what he calls “happiness economics” rather than conventional macroeconomics as the real justification for custom production: “What’s interesting is that such hyperspecialization is not necessarily a profit-­maximizing strategy. Instead, it is better seen as meaning-­maximizing.”

Chris Anderson esteve na base da minha metáfora - Mongo - por isso não me surpreende que tenhamos seguido caminhos mentais paralelos. Imaginem que até temos alguma razão e, que evoluímos para uma versão daquilo a que chamo Mongo, em paralelo com as ascensão de novos modelos de negócio baseados não na posse mas no aluguer e partilha (recordar marcadores). Tendo isso em mente, como é que essa realidade pode chocar violentamente com o discurso da reindustrialização:

"O Presidente da República, Cavaco Silva, defendeu hoje que a retoma dos “caminhos da reindustrialização” deve ser encorajada pela União Europeia, que deve apoiar os Estados-membros na reestruturação das suas economias." 

Imagino, facilmente, políticos e funcionários, cheios de boas intenções, a decidirem o que é melhor para a sociedade. Como? Pensando no paradigma industrial do século XX, tentando replicar o passado, decidindo em que sectores actuar, privilegiando empresas grandes, privilegiando estratégias tornadas obsoletas.

Cuidado com a lição da Malásia, recordar "O offshoring mudou o mundo".

Baixem o IRC e não atrapalhem, deixem que quem se compromete com o seu dinheiro arrisque e ganhe ou perca.

Trecho retirado de "Cavaco Silva defende reindustrialização com o apoio da União Europeia"

"elite" lesboeta discute crescimento económico no PeC

Que dizem os proteccionistas?

""Os chineses estão a consumir muito mais. O retalho está a espalhar-se como um fogo florestal descontrolado. Há muitos mais consumidores e eles estão a exigir muitos mais serviços", afirma Helen Wang. As mudanças nos hábitos de consumo são mais evidentes nos mais jovens: "Muitos chineses, especialmente os mais jovens, querem artigos de luxo. Associam as marcas de luxo ocidentais com qualidade de vida e sofisticação."

Este parágrafo encaixa bem com:

""There's a big appetite for US-made goods" among the wealthier Chinese,
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"But I expect many Chinese people will like this brand because it looks expensive and is made in the US," he said.
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Shipping furniture from North America to China seems counterintuitive, given the distance and China's vast and efficient network of furniture factories and parts suppliers. But Mr. Kathwari said Chinese furniture plants typically aren't set up for customized upholstery choices that Ethan Allen emphasizes.For now, he said, Ethan Allen can handle that custom business from North American plants" 

Todos aqueles que clamam por impor barreiras alfandegárias contra as importações Made in China devia atender a esta realidade e perceber que até Portugal está a aproveitar.

Trechos retirados de "Classe média chinesa está a aproveitar a sua "janela de oportunidade"" e de "Ethan Allen Turns the Tables in China"

Festival de novos modelos de negócio

• "Why This CEO Doesn’t Own A Car: The Rise Of Dis-Ownership"
• "From Zipcar to the Sharing Economy"
• "To Spur Growth, Target Profitable "Prosumers""
• "500px"
• "Vayable"
• "Farmeron"

Qualquer um de nós podia inscrever-se no Vayable, por exemplo. Ainda há dias na estação de S. Bento no Porto, passei por 3 turistas russos a olharem para o mural de azulejo com a cena de Egas Moniz e família de corda ao pescoço perante o rei de Castela Leão. Olhavam e falavam... de que estariam a falar? Saberiam o significado daquela imagem?

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Qualquer um de nós pode colocar uma foto no 500px, por exemplo.

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É um festival de novos modelos de negócio

Emprego na indústria no futuro

Já aqui citei vários trabalhos de Ricardo Hausmann que me pareceram interessantes.
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Nesta entrevista "You Must Make the New Machines", a par de alguns apontamentos interessantes, nomeadamente sobre como ele pensa que podem ocorrer as subidas na escala de valor nas indústrias dos países, há outros que me deixam algo perplexo. Penso que ainda tem um modelo mental muito fortemente agarrado ao paradigma da produção do século XX. Penso que só consegue ver o peso da diferenciação vertical, baseada na inovação tecnológica. Por isso, aconselha:

"The U.S. has the problem that it’s competing with countries that pay much lower wages. American monkeys are under stress from other countries’ monkeys in regards to less complex, easier-to-make products. So the U.S. should look to the taller trees. The tallest trees in product space are pharmaceuticals, chemicals, and machinery. It’s very hard to get into those. Very few countries are in that game."

Parece que ele olha para cada "árvore", para cada sector industrial, como uma realidade homogénea com um único pico na paisagem competitiva. Assim, um país com salários elevados tem de apostar na tecnologia para se  para ser competitivo.
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Depois, quanto ao futuro dos empregos na indústria afirma:

"If anything, a manufacturing revolution is going to accelerate a trend toward more efficiency. So from that point of view, for the U.S. to base its employment strategy on manufacturing sounds unrealistic. Manufacturing is low-employment."

Hausmann afirma isto, depois de ter desfiado uma lista de previsões acerca do futuro, que apontam para menos eficiência através do volume, que pontam para maior proximidade entre a produção e o consumo:

"Is there a manufacturing technology you see as game-changing? (Moi ici: Pergunta que lhe é feita)
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I think 3-D printing could change the dynamics. I use 3-D printing as shorthand for shorter production runs, more design, and much closer to the market. It’s a paradigmatic shift in what manufacturing is going to look like.
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Historically you think of manufacturing as an assembly line with thousands of workers, the UAW [United Auto Workers union], and benefits. But here we are talking about very small batches, made close to consumers, and customized. It will still be manufacturing, but a different kind of job in a different kind of company whose organization we don’t yet know." 

Interrogo-me, para quem fala? Quem é a sua audiência? Serão as grandes empresas que suportam a sua universidade? Se ele estiver a falar para elas, talvez faça sentido este discurso.
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Mas atenção, mesmo na área farmacêutica o destino é o mesmo, pequenas produções customizadas em função do perfil genético dos pacientes.
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"shorter production runs, more design, and much closer to the market" e "very small batches, made close to consumers, and customized" são característicos de Mongo, permitem a diferenciação horizontal, com base nas idiossincrasias da procura, permitem a existência de muitas pequenas unidades produtivas capazes de competirem com unidades de grande dimensão.

Oh, wait!

Oh, wait!
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Taxas de Crescimento das Exportações para uma Selecção de Mercados e Contributos Últimos 12 meses a terminar em Outubro de 2012 (fonte)

Mão amiga

No último Contraditório na Antena 1, o comentador Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado comparou o mercado de trabalho alemão ao mercado de trabalho norte-americano (está gravado, é ouvir o podcast de 4 de Janeiro de 2013) e remeteu-o para uma espécie de faroeste onde tudo é permitido.
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Mão amiga podia fazer chegar este interessante artigo "PORTUGAL: REBALANCING THE ECONOMY AND RETURNING TO GROWTH THROUGH JOB CREATION AND BETTER CAPITAL ALLOCATION" ao referido comentador, com a indicação de olhar bem para a figura 13:

Era conveniente que os comentadores da rádio paga com os meus impostos estudassem melhor e falassem daquilo que sabem, ou então, em alternativa, podem transmitir os debates que decorrem todos os dias nos cafés-centrais por esse país fora.
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Mas o artigo vale a pena ser lido no seu todo, está carregado de números, o que é bom para quem está farto da treta estilo "Raquel Varela", e retrata bem a orgia em que mergulhámos e afundou este país.
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Agradeço ao Paulo Vaz a indicação.

Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo

Na linha do que defendemos e promovemos neste espaço e nas empresas, um artigo a convidar-nos a todos a pensar na concorrência imperfeita.

"We find that in ‘rugged’ markets with many consumer niches firms disperse to stable distributions where they serve individual consumer niches, there is little adaptation of products, and the effect of competition on performance is small. In contrast, in markets with homogeneous consumer preferences, competition causes persistently volatile situations where firms constantly jostle for favorable positions. Here, competition is highly detrimental to performance and market leaders are frequently dethroned. We conclude that the dynamics of competition matter and are influenced by the distribution of consumer preferences. Our results contrast with the equilibrium solutions commonly used to model horizontal differentiation in industrial organization."

Chega-se ao fim do artigo e pensa-se em Mongo:

• Mongo é esse mercado cheio de inúmeros picos, where we are all weird and proud of it;
• Mongo é onde não faz sentido correr atrás dos concorrentes, é onde faz sentido é focar nos clientes-alvo do nicho escolhido;
• Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente;
• Mongo é onde a arte e o artesão e o criador vencem o vómito industrial;
• Go Mongo: "WE will find a place (To settle) Where there's so much space"

Num extremo, o autor realiza uma simulação de uma paisagem competitiva com um único pico, um único "nicho" onde estão as preferências dos consumidores. O paradigma do século XX era o do mercado de massas:

"for a rising number of firms the average performance stabilizes at a lower level. Thus, competition from rivals stealing consumers hurts performance, which is exactly what we would expect in a real world setting.
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with increasing competition the product variants offered in the market display greater heterogeneity: on average firms produce products that are similar to but not identical with the modal consumer preference.
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in competitive markets with homogeneous consumer preferences firms never settle down. Instead, they continue to move around by adjusting their products. Because firms only move when they can increase their (expected) performance and we know from panel (A) that average performance has stabilized, that must mean that they are engaged in a constant process of stealing each other’s consumers.
...
With an increasing number of competitors it becomes increasingly unlikely that the most successful firm today is the same one it was yesterday: defending a leading market share becomes increasingly difficult the more competitors there are in the market.
Taken together these results suggest that in smooth landscapes increasing competition causes markets to become increasingly and persistently volatile. Firms do not settle down to stable positions but rather ‘dance’ around the peak, continuously jostling for the best position and being thwarted by their competitors. In terms of products the result is a continuous stream of new but similar product specifications which become more and more diverse as competition increases. The cutthroat competition of stealing market shares we observe in these markets hurts firm performance, not only on average but even for the most successful firms who are in constant in danger of losing their leading position."

No outro extremo, o autor simula Mongo, com KK cada vez maiores:

"For landscapes with few peaks (low ) increasing competition hurts performance. ... as the landscape becomes increasingly rugged, the detrimental effect of competition on performance decreases. If there are several niches it matters less if there are lots of rivals.
...
as the landscape becomes rugged, firms locate closer to a peak, regardless of the number of competitors in the market. This result suggests that firms may be dispersing to serve different niches.
...
For markets with few consumer niches competition has a large influence on volatility: the more firms in the market, the more movement we observe. As ruggedness increases the average number of moves per firm and period decreases, regardless of the number of competitors. In very rugged landscapes ( K= 9) it makes hardly any difference whether there are two or eight firms in the market: firms have reached an essentially stable distribution.
...
In smooth landscapes the probability that the market leader will be dethroned depends heavily on the number of competitors. Thus, if there is a single large consumer niche then it will be difficult for any one firm to defend a lead in the market. As the number of niches increases the number of competitors matters less and less"

Por vezes tento encontrar paralelismos entre o funcionamento do mercado de nichos em Mongo e o funcionamento dos mercados na era pré-industrial em que a geografia impunha uma barreira à homogeneização. Agora não é a geografia mas as tribos do gosto:

"First, the dynamics of competition matter. We find that in markets with few large consumer niches competition causes volatile situations where firms jostle for profit by constantly adapting their products. In these ‘smooth’ markets firms constantly steal each other’s market shares and even successful firms are unable to retain a lead for long.
...
Second, market leaders are regularly dethroned in competitive markets with homogeneous preferences but are comparatively safe in markets with many niches.
...
Third, the distribution of consumer preferences influences the dynamics of competition and its influence on firm performance. We find that as the number of consumer niches increases, firms disperse to serve individual peaks and settle down quickly to stable solutions. There, differentiation softens competition and successful firms are likely to remain market leader for some time.
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Finally, competition with different degrees of consumer heterogeneity may cause interesting effects in positioning. The results from the model suggest that in markets with homogeneous preferences we should observe a large number product specifications that are similar but not identical to what most consumers want. Furthermore, we should observe constant changes to products. In markets with heterogeneous preferences we should observe product specifications catering to the tastes of individual niches. There, we would expect comparatively static offerings with few adaptations in product specifications."

BTW, gostava que o autor, tivesse introduzido no modelo uma característica no consumidor. O autor pôs as empresas a evoluírem em função das preferências de gosto dos consumidores, e se tivesse introduzido uma co-evolução? Tanto as empresas evoluem em função das preferências dos consumidores, como os consumidores, a outro ritmo, também vão evoluindo nas suas preferências.

Trechos retirados de "Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Horizontal Differentiation" de Leon Zucchini.

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos

"Em tempos de crise, como a que vivemos actualmente, a variável preço assume um papel tão ou mais importante que a variável marca"

Nós fabricamos, nós construímos de antemão os resultados que atingimos. Se acreditamos que o mais importante é o preço, então, o preço vai ser o factor preponderante.
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Sim, lemos por todo o lado, sobre a ascensão das marcas brancas ao top de vendas. No entanto, trata-se de uma tendência que vem de antes da crise. Não atribuo o seu sucesso à crise mas à preguiça e à incapacidade das marcas passarem para o nível seguinte do jogo. Quando se mantêm demasiado tempo no mesmo nível, abrem a porta à concorrência directa de produtos similares das marcas brancas. Quando as marcas não investem na subida para o nível seguinte do jogo, os consumidores começam a perceber que as marcas se assemelham a uma carcaça, ainda bonita por fora mas oca por dentro.
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Quando as empresas se concentram no preço, concentram-se no produto. Quando as empresas se concentram no valor na vida dos clientes, coisas interessantes começam a acontecer.
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Cada vez com mais frequência encontro artigos que documentam o fenómeno do "showrooming", os clientes vão à loja física ver os produtos, vão procurar informação que os ajude a escolher a melhor alternativa e, depois, encomendam o mesmo produto mas mais barato, via internet. As pessoas não vão directamente à internet à procura do preço mais baixo. Primeiro, vão à loja física para definir o desempenho pretendido e só depois, dentro dessa condição, é que procuram o preço mais baixo.

"While a quarter look for the lowest absolute price, 28% seek value in getting the largest quantity for the money they plan to spend, according to new research from retail analysts Shoppercentric.
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Meanwhile a significant proportion, 21%, see value as getting the best quality within their budget."

BTW, em tempos de crise, o que aconteceu ao consumo de cápsulas de café?
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Trecho inicial retirado de uma conversa com o director geral da La Redoute incluída na revista "250 maiores empresas do distrito de Leiria", distribuída com o JdN em Novembro passado. Citação seguinte retirada de "'Consumers want more than just lowest price'"

Sexo dos anjos

- Ele [o Gaspar] vai ficar com um problema.
- Oh, wait!